建筑企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題與對策分析

常慶輝

摘要：建筑企業(yè)通過形成業(yè)財融合模式，可以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理需求，增加經(jīng)營收益，提升財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的管理效率。本文以襄城置騰城市建設(shè)有限公司為例，分析其在實(shí)施業(yè)財融合時出現(xiàn)的融合理念、人員素質(zhì)以及制度應(yīng)用等方面的問題，確定強(qiáng)化業(yè)財融合效果的合理對策，以此來支持建筑企業(yè)開展業(yè)財融合，完善內(nèi)部管理系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);業(yè)財融合;問題;對策

建筑企業(yè)在完善內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)時，需要對業(yè)務(wù)狀況與財務(wù)工作進(jìn)行融合，形成業(yè)財融合體系，提升財務(wù)管理水平，解決業(yè)務(wù)處理中的問題?，F(xiàn)以襄城置騰城市建設(shè)企業(yè)的業(yè)財融合情況為準(zhǔn)，分析具體問題，與實(shí)現(xiàn)業(yè)財高效融合的有效對策。

1.建筑企業(yè)實(shí)施業(yè)財融合時存在的主要問題

1.1業(yè)財融合理念存在偏差

結(jié)合建筑企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，可以明確企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的任務(wù)與目標(biāo)并不一致，工作方式有較大的區(qū)別，財務(wù)部門往往堅持量力而行的工作原則，在財務(wù)管理中追求穩(wěn)健，關(guān)注點(diǎn)大多放置到風(fēng)險控制的環(huán)節(jié)中;而業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的運(yùn)行方式不同，其更注重業(yè)務(wù)發(fā)展，重業(yè)務(wù)，輕財務(wù)，為了追求業(yè)務(wù)量，可能會出現(xiàn)尋求制度漏洞，進(jìn)而產(chǎn)生風(fēng)險行為，尤其是在面對特殊的業(yè)務(wù)情況時，所形成的行為可能違反會計準(zhǔn)則與財務(wù)管理要求，使企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)或者產(chǎn)生經(jīng)營困境[1]。

1.2人員素質(zhì)較低不能滿足業(yè)財融合需求

無論是財務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員都存在素質(zhì)達(dá)不到業(yè)財融合標(biāo)準(zhǔn)的問題，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)業(yè)財融合的發(fā)展需求時，各個部門人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合工作環(huán)境與工作要求的變動，迅速調(diào)整工作方式，以此來滿足崗位需求[2]。但是不少財務(wù)人員只能完成分析報表與會計核算這類基本的工作，對于一線業(yè)務(wù)的參與度較低，對于企業(yè)業(yè)務(wù)開展情況欠缺了解，雖然能夠及時發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，但是并不能通過異?，F(xiàn)象解析業(yè)務(wù)層面的原因，無法為解決業(yè)務(wù)問題提供建議;業(yè)務(wù)人員不能配合建筑企業(yè)的財務(wù)工作，降低了財務(wù)管理實(shí)效性，阻礙業(yè)財融合進(jìn)程。因此建筑企業(yè)需要以業(yè)財融合需求為主，對員工進(jìn)行能力以及理論知識素養(yǎng)方面的培訓(xùn)，以此來適應(yīng)業(yè)財融合模式

1.3信息共享率低

形成業(yè)財融合的局面后，兩個部門之間應(yīng)當(dāng)形成信息共享渠道，否則無法落實(shí)融合后的各項(xiàng)工作。然而建筑企業(yè)的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門在日常經(jīng)營中的交流比較少，業(yè)務(wù)部門往往直接提出工作要求，財務(wù)部門的工作也圍繞著財務(wù)核算工作展開，雖然業(yè)務(wù)部門將經(jīng)營問題反饋出來，但是在后續(xù)的溝通與處理中并未發(fā)揮作用。部門并未共享各自的數(shù)據(jù)信息，導(dǎo)致部門管理體系中產(chǎn)生信息孤島的情況，企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)對整個業(yè)務(wù)流程的管控與監(jiān)督，審核數(shù)據(jù)階段并不能精準(zhǔn)定位問題，后續(xù)開始財務(wù)核算與記賬工作后，才發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，而這種情況下，問題的影響已經(jīng)形成，風(fēng)險管控難度隨之提升。結(jié)合應(yīng)收賬款這一財務(wù)項(xiàng)目的情況，可知，財務(wù)部門并不會對訂立與審核合同的工作產(chǎn)生影響，也不會調(diào)查客戶的信用情況，完成銷售任務(wù)后，直接展開賬務(wù)處理工作，只有進(jìn)入到賬齡劃分階段，才能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，但是已經(jīng)因?yàn)槠谙尴拗齐y以收回款項(xiàng)[3]。

1.4業(yè)財融合制度有待完善

建筑企業(yè)在形成業(yè)財融合的需求后，必須要針對此項(xiàng)部門融合工作形成完備的制度，對后續(xù)工作進(jìn)行指導(dǎo)，然而制度建設(shè)也存在問題，當(dāng)前使用的業(yè)財融合制度與建筑企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況并不相符，制度不能發(fā)揮出規(guī)范與指導(dǎo)的作用;編制財務(wù)報表是財務(wù)部門的重點(diǎn)工作，在業(yè)財融合中也有重要作用，財務(wù)報表中的信息，可以在業(yè)財融合活動中發(fā)揮出參考作用，然而部分報表中的信息并不細(xì)致具體，信息應(yīng)用價值也隨之降低，因此在制度中應(yīng)當(dāng)給報表編制提出相應(yīng)的規(guī)范要求[4]。

建筑企業(yè)給部門運(yùn)用的考核模式存在不合理之處，財務(wù)考核與業(yè)務(wù)考核相互獨(dú)立，業(yè)務(wù)考核的目標(biāo)在于開源，考核重點(diǎn)為利潤、銷售額;財務(wù)考核目標(biāo)為節(jié)流，減少企業(yè)的經(jīng)營費(fèi)用，兩種考核活動的關(guān)注點(diǎn)存在差異;財務(wù)部門對財務(wù)費(fèi)用進(jìn)行考核，業(yè)務(wù)部門考核差價、成本以及銷售額;業(yè)務(wù)部門提升銷售力度，更多地進(jìn)行賒銷，占用資金，企業(yè)基于運(yùn)營需求，開展融資活動，財務(wù)費(fèi)用隨之增加，業(yè)務(wù)部門的考核活動中沒有關(guān)注風(fēng)險問題，財務(wù)人員為了實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，針對融資額度實(shí)施控制，兩者之間存在矛盾。

2.高效落實(shí)業(yè)財融合的有效對策

2.1改變業(yè)財融合理念

實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的重要前提就是兩個參與部門能夠達(dá)成共識，形成一致的工作方向與工作目標(biāo)，因此可以專門安排人員建設(shè)業(yè)財融合工作組，從財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門中挑選出工作表現(xiàn)較為突出的骨干員工，財務(wù)人員負(fù)責(zé)控制財務(wù)風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險由業(yè)務(wù)人員進(jìn)行負(fù)責(zé)，在出現(xiàn)問題后，可共同探討解決方法，以此實(shí)現(xiàn)對各類風(fēng)險的強(qiáng)力管控，發(fā)揮出業(yè)財融合的優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營盈利能力[5]。

2.2提升人員的工作素養(yǎng)

針對財務(wù)人員展開專門的職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)工作，使財務(wù)人員能夠在比較短的時間內(nèi)，明確業(yè)財融合要求，在進(jìn)行財務(wù)相關(guān)工作時，按照新的要求，完善財務(wù)管理系統(tǒng)，與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效溝通，針對具體的業(yè)務(wù)問題，展開綜合分析，并提出解決方案，使部門邊界模糊化，加強(qiáng)部門之間的協(xié)作;結(jié)合數(shù)據(jù)異常情況，展開分析，確定問題出在執(zhí)行環(huán)節(jié)還是流程設(shè)置中，將財務(wù)部門在經(jīng)濟(jì)活動中的優(yōu)勢呈現(xiàn)出來，支持業(yè)務(wù)部門的采銷管理與產(chǎn)品成本控制等工作，提升部門業(yè)績。業(yè)務(wù)部門要與財務(wù)人員形成積極的雙向溝通機(jī)制，能夠配合財務(wù)部門的各項(xiàng)工作，兩個部門都能夠掌握對方的基本工作狀況，快速獲取信息。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門人員都必須積極地進(jìn)行自我提升，掌握各類分析工具的使用方法。

2.3實(shí)現(xiàn)業(yè)財信息共享

財務(wù)部門的工作核心對象就是數(shù)據(jù)，在滿足業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的信息共享需求時，可搭建財務(wù)信息平臺，根據(jù)業(yè)務(wù)開展需求，為業(yè)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)，發(fā)揮出財務(wù)部門在建筑企業(yè)決策中的作用;業(yè)務(wù)部門也可通過共享平臺，將業(yè)務(wù)信息傳遞給財務(wù)部門，使其獲得更加完成財務(wù)分析依據(jù)，獲得的分析結(jié)果可支持建筑企業(yè)的長期發(fā)展。運(yùn)用ERP信息化平臺，以供應(yīng)鏈為起點(diǎn)，簽訂建筑建設(shè)相關(guān)合同后，業(yè)務(wù)部門獲得并錄入信息，財務(wù)部門在平臺中搜索信息，用于財務(wù)報表制作等工作;在信息共享平臺的支持下，業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息可被有效統(tǒng)一，財務(wù)部門在企業(yè)決策發(fā)展中也能夠形成更好的表現(xiàn)[6]。

2.4形成完備的管理制度

參照業(yè)財融合與管理需求，形成新的管控制度，對融合內(nèi)容展開細(xì)化，分解預(yù)算目標(biāo)。首先可以分化利潤目標(biāo)，具體可分為各個部門的日常費(fèi)用與預(yù)算利潤的總和，重點(diǎn)關(guān)注費(fèi)用控制與經(jīng)營狀況方面的問題;按照各個部門的職能分解業(yè)務(wù)目標(biāo)，使各個部門能夠明確目標(biāo)內(nèi)容，分配任務(wù)時按照職能屬性展開工作，項(xiàng)目部門落實(shí)投資開發(fā)建筑項(xiàng)目的目標(biāo)，生產(chǎn)部門需達(dá)成生產(chǎn)目標(biāo)，財務(wù)部門實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，各個部門要積極進(jìn)行合作。

改進(jìn)績效考核制度，形成統(tǒng)一的的考核標(biāo)準(zhǔn)，在對收入增加的情況進(jìn)行考核時，不能忽視費(fèi)用，同時兼顧減少費(fèi)用與增加收入方面的需求，按照一定比例來考核費(fèi)用與營業(yè)額，在二者間形成平衡點(diǎn)，將節(jié)流與開源進(jìn)行融合，實(shí)施財務(wù)考核時，將收賬款與銷售收入同時納入考核范圍中，財務(wù)部門分析收賬款的實(shí)際賬齡，通過回款率對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，避免企業(yè)陷入資金被大量占用經(jīng)營困境。

3.結(jié)語

建筑企業(yè)在當(dāng)前的行業(yè)競爭中，不僅要注重施工技術(shù)創(chuàng)新，還要完善內(nèi)部管理工作，通過業(yè)財融合來促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)兩個部門的有效合作，以此完善業(yè)務(wù)流程，提升財務(wù)管理水平，針對現(xiàn)有的業(yè)財融合問題，需繼續(xù)通過實(shí)踐總結(jié)業(yè)財融合經(jīng)驗(yàn)，以支持建筑企業(yè)提升綜合競爭實(shí)力，維持良好發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

參考文獻(xiàn)：

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