管理者負(fù)面反饋對員工績效的影響研究

馬永昕　王肖肖　黃銘鍇　常光輝

摘要：管理者給予員工的反饋分為正、負(fù)兩個反饋源。而負(fù)面反饋是管理者對員工績效未達(dá)到組織績效標(biāo)準(zhǔn)時，給予員工行為與工作結(jié)果的批評、指正與修改。此外，管理者負(fù)面反饋能夠從多方面因素對員工績效產(chǎn)生影響，而這些因素對于提高員工績效有利有弊，從而難以準(zhǔn)確判斷負(fù)面反饋對員工績效影響趨勢。

關(guān)鍵詞：負(fù)面反饋;管理者;員工績效

一、引言

在2020年全球新冠疫情的大背景下，由于疫情的大面積蔓延，眾多企業(yè)面臨停產(chǎn)停工，社會經(jīng)濟(jì)水平急劇下降，經(jīng)濟(jì)增長遭遇重創(chuàng)，造成市場主體平均預(yù)期2020年上半年銷售收入及經(jīng)營利潤同比分別下降了近1/4。而隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和參與全球化程度的不斷深入，在市場競爭環(huán)境日趨復(fù)雜時，企業(yè)想要提高效益，除技術(shù)、產(chǎn)品等硬性條件外，也需要有嚴(yán)格的管理，不可否認(rèn)，績效管理是一種強(qiáng)有力的企業(yè)管理工具。實(shí)施績效管理，是解決如今困境的一種最佳途徑。但企業(yè)對員工的績效標(biāo)準(zhǔn)不該受限于過去的經(jīng)驗(yàn)。此外，在員工績效的諸多反饋源頭中，包括了管理者、合作者、員工自我認(rèn)知等。其中，管理者由于具有極其專業(yè)的判斷力與獎懲權(quán)利，總是被認(rèn)為是對員工績效影響程度最大的來源。而員工在面臨著管理者各種負(fù)面反饋下，情緒資源往往呈現(xiàn)出不同狀態(tài)，導(dǎo)致個人績效出現(xiàn)偏差，從而影響企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樨?fù)面反饋過程中的許多問題都是相關(guān)方各主體動態(tài)變化的特定后果，本文聚焦管理者負(fù)面反饋與員工績效，探究在負(fù)面反饋效應(yīng)下，員工對其自身績效的影響。

二、管理者負(fù)面反饋及員工績效的內(nèi)涵

管理者負(fù)面反饋是員工行為和績效未達(dá)到組織期望時，管理者所給予員工的指正與批評，其本質(zhì)是否定。在這種情況下，通常會導(dǎo)致員工把負(fù)面評價與自身因素相聯(lián)系。首先，負(fù)面反饋幫助員工準(zhǔn)確把握實(shí)際的績效差，并激勵員工改變工作行為方式或更加努力來補(bǔ)足績效偏差，提高企業(yè)生產(chǎn)效率;但是，不恰當(dāng)?shù)呢?fù)面反饋源在一定程度上也會引起員工實(shí)施諸如消極怠工、拒絕合作等反生產(chǎn)行為，降低員工績效，從而損傷企業(yè)勞動效率，以至于影響到企業(yè)最終績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

員工績效從管理學(xué)的角度來看，是對組織績效目標(biāo)的逐一分解。組織績效以個人績效為基礎(chǔ)，個人績效的全面實(shí)現(xiàn)是組織績效的必要條件。所以組織績效的邏輯關(guān)系是：分解績效目標(biāo)—員工實(shí)現(xiàn)個人績效要求目標(biāo)—組織績效實(shí)現(xiàn)。因而員工績效對于企業(yè)至關(guān)重要。而員工績效可以理解為組織內(nèi)部的員工為組織績效所做出的努力成果和貢獻(xiàn)的收益。一般可以分解為兩個層面：員工行為與員工的工作成果。

三、管理者負(fù)面反饋對員工績效的積極作用

（一）對高自尊員工有激勵效果

通常，高自尊個體會主動地管理反饋環(huán)境，卻鮮少被動接受反饋。同時，對于給予反饋的回應(yīng)不同個體之間也存在差異。而自尊往往是對于負(fù)面反饋而言最明顯的反饋差異因素。作為負(fù)面情緒的緩沖機(jī)制，自尊往往來自于個體在工作過程中獲得的積極的自我情感體驗(yàn)。高自尊員工面臨管理者負(fù)面反饋時，往往會積極給予正面反饋，并努力改正績效不足之處，而不是產(chǎn)生自暴自棄的怠工等反生產(chǎn)行為。所以，在自尊對調(diào)節(jié)負(fù)面反饋積極有效的條件下，負(fù)面反饋激勵高自尊員工做出積極行為效果較為明顯，同時，負(fù)面情緒長期保持于低水平的穩(wěn)定，故更有利于提升員工個人績效。

（二）魅力型管理者對員工有正面效應(yīng)

在管理者與員工中，既存在著沒有超過雇傭勞動合同中要求的經(jīng)濟(jì)性低質(zhì)量交換關(guān)系，也存在不限于雇傭勞動合同要求的基于信任和責(zé)任的社會性高質(zhì)量交換關(guān)系。當(dāng)員工和管理者之間構(gòu)建積極良性的關(guān)系時，員工更傾向于把管理者作為協(xié)助輔助者而不是批評評價者，從而對于負(fù)面反饋的抵觸情緒就會較少。當(dāng)管理者專業(yè)水平越高，對員工績效的判斷和評價就越準(zhǔn)確，員工能夠從負(fù)面反饋中獲得的信息的準(zhǔn)確度也就較高且應(yīng)用價值也較大;并在管理者的反饋下，員工對于當(dāng)前的績效不足的認(rèn)可度也較高，從而更積極得進(jìn)行自我調(diào)整。魅力型領(lǐng)導(dǎo)通常有三項(xiàng)特質(zhì)，分別是：良好的洞察力和判斷力;正確訂立組織目標(biāo)并且準(zhǔn)確分配給員工;以工作的努力，堅(jiān)定員工的信念和自信心推動員工完成績效目標(biāo)。員工觀察到優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的一些行為時，往往將其歸因于杰出的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。因而專業(yè)性較強(qiáng)的上級即便實(shí)施負(fù)面反饋，員工的抵觸情緒也較低且接受度較高，其正面效應(yīng)也更大。

（三）低認(rèn)知性任務(wù)的效果顯著

低認(rèn)知資源敏感性任務(wù)是指員工從事僅需要依賴于工作習(xí)慣來進(jìn)行自我控制，而不是基于認(rèn)知資源的非創(chuàng)新型任務(wù)。在無需分配太多認(rèn)知資源的標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)下，想依靠員工的自我認(rèn)知來糾正錯誤是難以實(shí)現(xiàn)的。因此，在這種情況下，接受負(fù)面反饋對于激勵員工正確完成那些容錯率較低且容易忽略問題，需要集中注意力、加強(qiáng)準(zhǔn)確性以避免錯誤的低認(rèn)知性任務(wù)極其必要且有效的。由此可知，低認(rèn)知資源敏感性任務(wù)能夠作為管理者負(fù)面反饋和員工工作結(jié)果之間的良好媒介，并且在低認(rèn)知抑制性任務(wù)的背景下，負(fù)面反饋更有利于提高員工績效。在管理者恰當(dāng)?shù)呢?fù)面反饋后，員工進(jìn)行自我調(diào)整的方向更加明確，并為之進(jìn)行績效努力，從而對改善產(chǎn)生偏差的工作結(jié)果有顯著效果，最終使員工績效提高。

四、管理者負(fù)面反饋對員工績效的消極作用

（一）過度的負(fù)面反饋引發(fā)員工不良負(fù)面情緒

從物種進(jìn)化規(guī)律的角度看，為了能夠更好地生存，動物界即使是不同物種都有著許多共同特征，其中最為明顯的是動物對使自身造成負(fù)面效應(yīng)事物的情緒反應(yīng)，通常比對機(jī)會及喜好事物的反應(yīng)來得更強(qiáng)烈。因而人類對于看似的負(fù)面效應(yīng)或壞事的反應(yīng)同樣也會產(chǎn)生強(qiáng)烈的負(fù)面情緒。而消極情緒往往對于團(tuán)隊(duì)整體有更大的影響，因?yàn)榫哂邢鄬Ψe極情緒的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行組織決策時通常更加準(zhǔn)確、更加細(xì)致，更具有創(chuàng)新性，并在處理人際關(guān)系更為妥善。管理者若執(zhí)行負(fù)面反饋不當(dāng)并處理不及時，員工群體往往會陷入消極抵觸情緒和低氣壓中，導(dǎo)致工作效率低，主動性較差。當(dāng)管理者常將過度的負(fù)面反饋帶給他所管理的工作團(tuán)隊(duì)的互動中，并不能妥善解決好這種互動產(chǎn)生的負(fù)面情緒時，團(tuán)隊(duì)成員之間很難進(jìn)行協(xié)作配合。此外，還會導(dǎo)致員工的個人情感濃厚，甚至人為設(shè)置障礙。這樣不僅使企業(yè)在員工管理上花費(fèi)的精力增加，還會影響員工的忠誠度，造成員工沖動賭氣而使工作發(fā)生不必要的損失，損害員工績效。