剩下的是銀行數(shù)字化“硬骨頭”

唐郡

中國(guó)光大銀行副行長(zhǎng)楊兵兵。圖/受訪者提供

98%以上的交易實(shí)現(xiàn)電子化替代，85%左右的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全流程自動(dòng)化，但大額授信等業(yè)務(wù)仍在層層人工審批，銀行系統(tǒng)一只腳邁進(jìn)了智能化門檻，另一只腳還在門外徘徊。銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型快速出成果的時(shí)代過去了，剩下的都是“硬骨頭”。回顧過去幾年的轉(zhuǎn)型探索，中國(guó)光大銀行副行長(zhǎng)楊兵兵對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者總結(jié)道。

2021年3月，銀保監(jiān)會(huì)統(tǒng)信部副主任駱絮飛公開表示，銀保監(jiān)會(huì)正在組織制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的專項(xiàng)監(jiān)管政策，進(jìn)一步推動(dòng)行業(yè)深入開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。《財(cái)經(jīng)》記者獲悉，該政策已經(jīng)進(jìn)入征求意見階段，即將發(fā)布。

經(jīng)歷數(shù)年的自我探索后，商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在進(jìn)入深層次階段，數(shù)字化本身也正走入下一階段。商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀如何？未來將走向何方？突破口在哪里？

帶著這些問題，《財(cái)經(jīng)》記者與楊兵兵展開了一場(chǎng)深入對(duì)話。在他看來，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型萌芽階段已經(jīng)過去，往后仍然會(huì)有很多變化，但數(shù)字化難度越來越大。

但這些“硬骨頭”，光大銀行必須啃下來。

2018年，在董事長(zhǎng)李曉鵬帶領(lǐng)下，光大銀行喊出“打造一流財(cái)富管理銀行”口號(hào)，提出“三年進(jìn)一位、五年上臺(tái)階、十年創(chuàng)一流”三步走戰(zhàn)略。

過去三年，光大銀行營(yíng)業(yè)收入年均復(fù)合增速達(dá)15.76%，撥備前凈利潤(rùn)三年復(fù)合增長(zhǎng)18.83%，ROE穩(wěn)定在11%左右，均高于股份制銀行均值。2020年商業(yè)銀行整體利潤(rùn)同比下滑1.8%，后疫情時(shí)代，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)增速回歸常態(tài)，疫情期間延期還本付息政策到期，銀行業(yè)整體業(yè)績(jī)?cè)鏊偃詫⒊袎骸Ｔ诖嘶A(chǔ)上更進(jìn)一步，難度不可謂不大。

何以解憂？還是數(shù)字化。楊兵兵指出，隨著數(shù)據(jù)被認(rèn)定為一種新的生產(chǎn)要素，數(shù)據(jù)要素市場(chǎng)化即將啟幕，憑借多年積累的數(shù)據(jù)治理能力，光大銀行已經(jīng)建立了數(shù)據(jù)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理和估值能力。未來，圍繞數(shù)據(jù)資產(chǎn)，光大銀行期待找到新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。

數(shù)字化要啃“硬骨頭”

《財(cái)經(jīng)》：銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型正處于什么階段？

楊兵兵：如果滿分是5分，我認(rèn)為現(xiàn)在全行業(yè)主要機(jī)構(gòu)處于3分-4分的階段。

這一階段中，銀行服務(wù)基本實(shí)現(xiàn)線上化，但背后未必是數(shù)字化。比如對(duì)公業(yè)務(wù)中，一些大額授信業(yè)務(wù)，背后仍存在不少人工操作環(huán)節(jié);零售業(yè)務(wù)自動(dòng)化程度更高，但部分涉及外部機(jī)構(gòu)的環(huán)節(jié)可能仍面臨人工操作。

截至目前，以交易筆數(shù)計(jì)算，光大銀行電子銀行替代率超過98%，繼續(xù)增長(zhǎng)會(huì)越來越難，剩下的一點(diǎn)幾個(gè)百分點(diǎn)都是難啃的“硬骨頭”。不過，若以交易金額計(jì)算，剩下的“硬骨頭”價(jià)值仍然很高，必須啃下來。

《財(cái)經(jīng)》：轉(zhuǎn)型突破口在哪里？

楊兵兵：對(duì)公業(yè)務(wù)上還有很多需要做的事情?，F(xiàn)在主要是看客戶的需求，以場(chǎng)景為單位，或者說以對(duì)公客戶為單位來進(jìn)行服務(wù)。

舉個(gè)例子，我們的客戶經(jīng)理碰上一個(gè)對(duì)公客戶，這個(gè)客戶可能沒有存款，也不需要貸款，但他擁有一個(gè)平臺(tái)，平臺(tái)上有很多客戶群。客戶經(jīng)理就會(huì)想怎么把這些客戶群變成我銀行的客戶。這個(gè)時(shí)候我們客戶經(jīng)理可以跟產(chǎn)品經(jīng)理、科技經(jīng)理一起商量提供一些線上的產(chǎn)品，把這些客戶群引流過來。

也就是說，未來我們不管對(duì)公對(duì)私，也不管線上線下，甚至可以提供一些監(jiān)管許可的非金融業(yè)務(wù)，只要能開展合作，我們都能提供相應(yīng)服務(wù)。

《財(cái)經(jīng)》：為什么對(duì)公業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)落后于零售業(yè)務(wù)？

楊兵兵：事實(shí)上，銀行最早的線上產(chǎn)品是對(duì)公網(wǎng)銀。對(duì)公業(yè)務(wù)數(shù)字化比個(gè)人業(yè)務(wù)更早，但走的路很長(zhǎng)，這與客戶需求有關(guān)。

我們每個(gè)人都是自己的老板，所以用不用手機(jī)銀行、網(wǎng)銀，自己就能決策。但企業(yè)中使用對(duì)公網(wǎng)銀的往往是基層員工，他們的意見不見得能代表企業(yè)，也很難推動(dòng)銀行變革，所以對(duì)公網(wǎng)銀過去發(fā)展并不是很快?，F(xiàn)在很多企業(yè)客戶的管理者都是年輕一代，他們對(duì)線上系統(tǒng)非常熟悉，所以會(huì)不斷推動(dòng)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的數(shù)字化。尤其一些小微客戶，對(duì)公服務(wù)使用者可能就是管理者本人，對(duì)平臺(tái)的要求就越來越高。

近期，我們發(fā)布了企業(yè)手機(jī)銀行App1.0版本。從2014年開始我們內(nèi)部就要不要做有過三次大的討論，一開始覺得在客戶中推廣會(huì)很難，性價(jià)比不高所以沒做;第二次是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)同業(yè)的企業(yè)手機(jī)銀行App效果不太理想，就暫時(shí)上了一個(gè)對(duì)公的微信銀行;第三次覺得應(yīng)該做，但疫情來了，所以直到今年才正式發(fā)布。

隨著數(shù)據(jù)被認(rèn)定為一種新的生產(chǎn)要素，數(shù)據(jù)要素市場(chǎng)化即將啟幕。圖/視覺中國(guó)

《財(cái)經(jīng)》：接下來，商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么做？

楊兵兵：前一階段，大家都在摸著石頭過河，最重要的是“過河”，積累了這么多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一階段應(yīng)該進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)了。

我們可以把銀行每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化進(jìn)程劃分為四個(gè)階段，電子化、線上化、數(shù)據(jù)化和智能化。電子化階段，當(dāng)前銀行前中后臺(tái)基本已經(jīng)100%覆蓋;線上化階段，也就是要求業(yè)務(wù)全過程自動(dòng)化，以光大銀行自身而言，現(xiàn)在85%的業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了線上化;接下來是數(shù)據(jù)化，即將業(yè)務(wù)中的數(shù)據(jù)有效儲(chǔ)存起來，實(shí)現(xiàn)標(biāo)簽化，基本上線上化階段走完，數(shù)據(jù)化也就差不多了;最后一步是智能化。

現(xiàn)在很多銀行走到了“弱智能化”階段，這一階段是指系統(tǒng)能夠基于已有的數(shù)據(jù)和已有的邏輯判斷實(shí)現(xiàn)某些操作的自動(dòng)化，比自動(dòng)化稍好，但還不夠智能。以前很多機(jī)構(gòu)對(duì)于第三步數(shù)據(jù)化并不是很重視，覺得實(shí)現(xiàn)了線上化就挺好。其實(shí)數(shù)據(jù)是智能化的基礎(chǔ)，沒有數(shù)據(jù)化，后面的智能化最多能走到“弱智能化”階段，無法走到系統(tǒng)自動(dòng)分析、判斷的“強(qiáng)智能化”階段。

實(shí)際操作中，很多銀行業(yè)務(wù)的數(shù)字化進(jìn)程不是齊頭并進(jìn)，而是各個(gè)業(yè)務(wù)一起稀里嘩啦往前走，有的一步就走到頭了，有的才走了一半路程。前一階段大家都在往前走，基本跑到哪里的都有，現(xiàn)在就應(yīng)該好好梳理一下，看看各項(xiàng)業(yè)務(wù)都跑到哪里了，差的趕快補(bǔ)，這樣最后的智能化階段才有底氣。

決勝數(shù)字化軍備競(jìng)賽

《財(cái)經(jīng)》：你如何看待數(shù)字化變成銀行間的軍備競(jìng)賽這個(gè)說法？

楊兵兵：數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來了，意味著不去做這些事，慢慢地你會(huì)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)就很難做。

我舉一個(gè)例子，為了避免發(fā)生培訓(xùn)機(jī)構(gòu)卷款“跑路”事件，北京市規(guī)定校外教育培訓(xùn)要做資金監(jiān)管，預(yù)繳的學(xué)費(fèi)要由銀行托管。如果是以前，監(jiān)管發(fā)文后，學(xué)生需要自己去銀行開卡存入學(xué)費(fèi)，然后申請(qǐng)凍結(jié)，再拿著銀行的回執(zhí)單去報(bào)名，后續(xù)培訓(xùn)學(xué)校根據(jù)上課進(jìn)度每隔一段時(shí)間來銀行劃走一部分款項(xiàng)。

但是現(xiàn)在，學(xué)校首先就不干了，因?yàn)樗鼒?bào)名都在線上進(jìn)行，客戶可能來自很多城市，且要求上完課實(shí)時(shí)扣款?？蛻粢呀?jīng)習(xí)慣了線上支付，不可能因?yàn)楸O(jiān)管規(guī)則變化就愿意忍受不方便，肯定是哪家銀行體驗(yàn)最好，就跟哪家合作。這時(shí)候銀行如果沒有數(shù)字化服務(wù)能力的話，你這個(gè)業(yè)務(wù)就別做了。

對(duì)于客戶來說，他面對(duì)的是一個(gè)客戶經(jīng)理，但背后可能需要三五個(gè)開發(fā)人員來支撐，也就是說業(yè)務(wù)人員和科技人員的比例是1：3或1：5。從這個(gè)角度來講，銀行的科技人員應(yīng)該是什么樣的配比？現(xiàn)在銀行科技人員占比一般就4%，到10%已經(jīng)了不得，也就是9個(gè)客戶經(jīng)理對(duì)1個(gè)科技人員，要是每個(gè)客戶經(jīng)理都有4個(gè)客戶，后面才1個(gè)科技人員你說他怎么干？

當(dāng)然，這只是舉個(gè)例子，實(shí)際科技人員比例要求沒有這么高。我們的服務(wù)肯定是需要標(biāo)準(zhǔn)化的，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品基本能滿足客戶70%以上的需求，在此基礎(chǔ)上修改一下就能做到基本滿足客戶需求。但這些都需要人。

《財(cái)經(jīng)》：什么樣的銀行在這場(chǎng)競(jìng)賽中更有優(yōu)勢(shì)？

楊兵兵：第一，科技力量強(qiáng)、基礎(chǔ)好。這包括科技基礎(chǔ)建設(shè)強(qiáng)，系統(tǒng)架構(gòu)好、有彈性。這樣無論系統(tǒng)對(duì)接、改造都更容易，也體現(xiàn)了科技服務(wù)的意識(shí)，就是愿意為前線部門去改變。

第二，組織更敏捷化?，F(xiàn)在服務(wù)一個(gè)客戶可能不是一個(gè)部門，甚至不是一個(gè)分行，而是跨部門跨總分行的合作，這要求大家湊在一起的時(shí)候更加靈活，才能把各部門的能力整合到一起為客戶服務(wù)。

《財(cái)經(jīng)》：按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)，互聯(lián)網(wǎng)銀行是不是有天然的優(yōu)勢(shì)？

楊兵兵：從這方面來講，它們?cè)谖磥淼母?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中確實(shí)是有一定優(yōu)勢(shì)。但傳統(tǒng)的商業(yè)銀行也有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，一個(gè)是有比較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，另一個(gè)是有比較高的社會(huì)認(rèn)可度。

未來空間：數(shù)據(jù)資產(chǎn)估值

《財(cái)經(jīng)》：光大銀行提出“兩年上臺(tái)階”規(guī)劃，在銀行總體增速趨于緩和的時(shí)代，如何實(shí)現(xiàn)提速超越？

楊兵兵：靠什么加速？就得靠與別人不同，或者同樣的模式比別人做得更好。當(dāng)下，有些領(lǐng)域要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)已經(jīng)很難。

按照傳統(tǒng)模式發(fā)展，就是銀行網(wǎng)點(diǎn)越多，員工數(shù)量越多，業(yè)務(wù)量越大。拿網(wǎng)點(diǎn)來講，無論網(wǎng)點(diǎn)單產(chǎn)多高，網(wǎng)點(diǎn)總量的增長(zhǎng)已經(jīng)很難了。人家大行都是一萬、幾萬個(gè)（網(wǎng)點(diǎn)），員工數(shù)量達(dá)幾十萬人，你這根本就甭想，如果員工數(shù)量簡(jiǎn)單增加到十萬以上，短期你的財(cái)務(wù)也承受不了。

現(xiàn)在要想在這個(gè)時(shí)候跨越，除了傳統(tǒng)模式往下走，還得依靠數(shù)字化方式。在網(wǎng)點(diǎn)和員工數(shù)量方面，我們跟大行有差距，但我們?cè)贏pp這個(gè)“戰(zhàn)場(chǎng)”上是差不多的，比如App大小、安裝速度都差不多，在這個(gè)上面競(jìng)爭(zhēng)的空間就會(huì)大一些。并且，一些銀行體量較大，轉(zhuǎn)型的時(shí)候需要顧及的因素多，我們雖然也有這個(gè)問題，但總體沒有那么嚴(yán)重，所以我們更能集中力量去做App。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是在整個(gè)數(shù)字化領(lǐng)域展開，App只是一個(gè)比較典型的例子。

從這個(gè)角度來看，你說資源和人應(yīng)該往哪里投，其實(shí)也很清楚了。

《財(cái)經(jīng)》：那么從什么方面，來實(shí)現(xiàn)數(shù)字化突破？

楊兵兵：這主要有兩個(gè)方面，一個(gè)是技術(shù)體系，我們從核心系統(tǒng)開始，使用的就是開放平臺(tái)技術(shù)體系，系統(tǒng)比較輕量，也更有彈性?，F(xiàn)在很多銀行在做主機(jī)下移的工作，把大型機(jī)轉(zhuǎn)移到開放平臺(tái)上去，對(duì)我們來說就不存在這個(gè)問題，因?yàn)橐恢痹谙旅婢蜎]上去過。當(dāng)初主要是基于成本角度考慮，使用這個(gè)技術(shù)體系，現(xiàn)在來看，這個(gè)決定依然非常有意義。

另一個(gè)是對(duì)于數(shù)據(jù)的重視。從2012年開始，光大銀行就在數(shù)據(jù)治理上下功夫，努力了很多年，終于迎來了數(shù)字資產(chǎn)這個(gè)說法，比以前我們說的數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)價(jià)值這些概念更加直觀。國(guó)家提出把數(shù)據(jù)作為一種生產(chǎn)要素，就意味著數(shù)據(jù)可以作為一種資產(chǎn)。如果我們能夠?qū)?shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，知道它的價(jià)值，隨之而來就可以有衍生品、發(fā)債等金融服務(wù)可以做，這個(gè)事兒還是很有想象空間的。

光大銀行現(xiàn)在的核心優(yōu)勢(shì)就是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的估值，這方面與同業(yè)相比，我們處于第一梯隊(duì)，未來可以提供估值服務(wù)。即將開啟的數(shù)據(jù)要素市場(chǎng)化是一個(gè)機(jī)遇，我們期待通過數(shù)據(jù)要素交易推動(dòng)數(shù)據(jù)資產(chǎn)估值，這可能是我們未來一塊新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。

《財(cái)經(jīng)》：近年來金融業(yè)強(qiáng)監(jiān)管態(tài)勢(shì)延續(xù)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身是一個(gè)創(chuàng)新的過程，商業(yè)銀行如何平衡創(chuàng)新和監(jiān)管之間的關(guān)系？

楊兵兵：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是國(guó)家的發(fā)展戰(zhàn)略?！笆奈濉币?guī)劃中，明確提出了“加快金融機(jī)構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身來講，監(jiān)管機(jī)構(gòu)從監(jiān)管指導(dǎo)的角度不斷積極推動(dòng)，商業(yè)銀行在邊學(xué)習(xí)、邊實(shí)踐和快速創(chuàng)新發(fā)展的過程中，積極探索，眾多的創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展和民生普惠需求。創(chuàng)新和監(jiān)管不是對(duì)立的，守正創(chuàng)新，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，要有底線思維和合規(guī)意識(shí)，尤其對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的一些業(yè)務(wù)創(chuàng)新，我們要把握好數(shù)據(jù)安全基線，切實(shí)提升關(guān)鍵數(shù)據(jù)的保護(hù)能力，做好個(gè)人信息保護(hù)。