互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購整合措施分析

劉元昊

摘要：近年來，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟市場發(fā)展迅速，吸引了大量資金涌入?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)如雨后春筍一般相繼涌出。大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的誕生必將導致并購事件的增加，其中也包括了不少并購失敗的例子。在這些失敗的并購事件中，絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有很好地進行并購后的整合，導致并購企業(yè)前期的努力付之東流。因此，并購后的整合就顯得尤為重要。本文就企業(yè)在并購過程中所可能遇到幾個整合問題，提出相應的解決措施。其中戰(zhàn)略整合、客戶整合、文化整合是本文探討的重點。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);整合風險;防范

一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合措施

（一）戰(zhàn)略整合的措施

并購后，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化，從實際出發(fā)，保持并購企業(yè)與企業(yè)外部環(huán)境的動態(tài)平衡，對并購雙方的發(fā)展戰(zhàn)略進行整合。主并方應加強與被并方的交流，及時地調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，確定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標。

其次，并購后的企業(yè)內(nèi)部也應該進行適當?shù)墓芾韺又亟M，為了穩(wěn)定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和日常經(jīng)營管理，企業(yè)的管理人員需要進行整合，安排有管理技術(shù)、有職業(yè)道德的人員對被并購公司進行管理，保證被并購公司能夠積極地與母公司保持聯(lián)系，從集團的利益出發(fā)，制定合適的戰(zhàn)略并施行。

（二）客戶整合的措施

對于運用網(wǎng)絡大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，企業(yè)的經(jīng)營成果基本可以由客戶數(shù)量來體現(xiàn)。因此對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，并購后的客戶整合極其重要。

首先，企業(yè)需要建立一個統(tǒng)一的用戶賬號信息庫，來整合并購雙方的客戶信息，對所有的用戶賬號信息進行接收和保存。信息庫應該將雙方的客戶信息進行收集整理，將用戶的喜好進行整理和分類。并購完成后的企業(yè)將會擁有龐大的客戶信息庫，這些信息都將成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)日后進行運營的重要參考數(shù)據(jù)。

其次企業(yè)應該對客戶信息進行有效長期的保護，避免客戶信息發(fā)生泄漏，保護客戶的隱私。

（三）文化整合風險的措施

企業(yè)文化的影響是深刻而長遠的，因此對企業(yè)文化的整合是一件長期工作，不可急功近利。因此文化整合的措施，可以分為并購前、并購中、并購后三個階段展開。

并購前，企業(yè)應當對被并購企業(yè)進行企業(yè)文化調(diào)查，對其企業(yè)價值觀、管理理念、員工管理制度等進行研究分析，與本企業(yè)文化進行對比，分析出其中差異的內(nèi)容。在文化整合方向上，采取“取其精華去其糟粕”的方略，對被并購方的文化企業(yè)進行解剖分離，吸收借鑒其積極的企業(yè)文化，摒棄不合適的企業(yè)文化，對自身企業(yè)文化進行改良完善。

并購中，企業(yè)應及時對被并購方員工進行通知，讓員工能夠接受被并購的現(xiàn)實。同時應當召開數(shù)次員工會議，對本企業(yè)相關(guān)企業(yè)價值觀、企業(yè)制度、管理理念等進行宣傳，提前讓員工做好準備，接受企業(yè)文化的差異，減少因為企業(yè)文化差異性而導致的矛盾。

并購后，企業(yè)應當多開展一些企業(yè)集體活動，對員工進行文化培訓。讓被并購方的員工能夠更好地融入集體，加深員工之間的交流，減少員工之間的隔閡，對被并方的員工進行接納，減少企業(yè)的內(nèi)部文化矛盾。同時企業(yè)應當借助廣播、電視、手機等傳播信息的工具，對企業(yè)內(nèi)部員工進行企業(yè)文化宣傳。宣傳有關(guān)企業(yè)文化的價值觀、管理理念、規(guī)章制度等，使得員工能夠?qū)ζ髽I(yè)文化有個清晰的認識，從而能夠認可企業(yè)的價值觀和管理理念。

（四）財務整合的措施

在財務方面，并購前，企業(yè)應當對多個并購目標公司進行摸底調(diào)查和價值評估。衡量成本與效益，對并購目標進行篩選。選擇并購成功率最大、契合度最高的目標進行并購。

并購中，企業(yè)應當根據(jù)自身財務狀況，選擇合適的支付手段?，F(xiàn)金支付和股權(quán)支付是最常用的兩種支付方式?，F(xiàn)金支付需要企業(yè)在短時間內(nèi)投入大量的現(xiàn)金，對企業(yè)的財務產(chǎn)生一定的壓力。而股權(quán)支付不需要企業(yè)消耗大量的現(xiàn)金，但會使企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變動，減少企業(yè)對自身的控制力。企業(yè)應根據(jù)自身條件，混合使用兩種支付方式。

并購后，企業(yè)應對財務管理制度進行整合和完善。財務管理制度的整合是企業(yè)在并購后正常運行的關(guān)鍵。由于并購前各企業(yè)是站在自身利益的角度進行考慮，財務管理制度也具有一定的差異性。在并購后，應站在一個集團的利益角度，確定統(tǒng)一的財務目標，并以此來進行制定財務管理制度。

二、結(jié)論

并購一直是企業(yè)拓展業(yè)務、提升競爭力、對外擴張的有效手段。但失敗的并購會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成影響，對股權(quán)結(jié)構(gòu)和組織構(gòu)架帶來極大的沖擊。因此企業(yè)需要對并購后的整合給予充分的重視。

在并購后，建議企業(yè)加強對被并方業(yè)務的管理和整合，對被并方的管理層進行適度重組，盡快整合客戶信息，對客戶進行接收，不斷促進公司內(nèi)部團隊交流，合理配置資源，完成資源整合。

參考文獻：

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