沃爾瑪成本管理控制分析

摘要：大型連鎖超市在市場(chǎng)化程度高、競(jìng)爭(zhēng)激烈的眾多行業(yè)中能夠立足與發(fā)展，其原因是保持低成本的運(yùn)營(yíng)，想要保持低成本運(yùn)營(yíng)，就需要控制成本，而控制成本也是制約大型連鎖超市存活和發(fā)展的因素之一。本文研究分析成本控制與控制管理的相關(guān)理論，并且結(jié)合沃爾瑪大型連鎖超市的具體財(cái)務(wù)情況，以及其在低成本方面所采用的策略，提出對(duì)我國(guó)大型連鎖超市的啟示。

關(guān)鍵詞：成本控制;大型連鎖超市;成本管理;沃爾瑪

1.引言

由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，人們的生活水平和消費(fèi)水平都在不斷提高，對(duì)生活所需的生活用品也日益增加?，F(xiàn)如今，各種大型小型超市、百貨商店、便利店等都迅速發(fā)展起來(lái)，各式各樣零售業(yè)的發(fā)展水平也都參差不齊。縱觀沃爾瑪超市是如何走向國(guó)際化的，在20世紀(jì)末成為美國(guó)的第一大零售商，并且在1991年其企業(yè)的銷售額達(dá)到400億美元之高。沃爾瑪這個(gè)零售業(yè)中的龍頭老大以他們迅速發(fā)展的成就在向世人表示低成本戰(zhàn)略在該行業(yè)中起著至關(guān)重要的作用，甚至于決定性的作用。

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中成本管理控制是起著很重要的作用的，企業(yè)的成本水平在很大程度上都決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率以及所獲得的的利潤(rùn)，而且還在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及發(fā)展水平上都息息相關(guān)。如果我國(guó)的零售業(yè)要走向國(guó)際化，要在國(guó)際上更具有競(jìng)爭(zhēng)力，相比沃爾瑪這類比較發(fā)達(dá)的美國(guó)零售業(yè)所擁有的低成本管理控制模式，更需要找尋新的策略，以此來(lái)改變?cè)械某杀竟芾?，提高運(yùn)營(yíng)機(jī)制及其能力。而選擇對(duì)零售企業(yè)的成本進(jìn)行管理控制，可以使零售企業(yè)的利益和內(nèi)部員工的利益都得到保障，并且還能提高零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)利益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的雙贏。

2.影響成本的主要因素

決定成本的因素有很多，例如固定成本的分?jǐn)偂⑵髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)、制度、文化等因素。那么接下來(lái)主要從沃爾瑪與家樂(lè)福的成本管理分析其對(duì)成本的影響。由于沃爾瑪與家樂(lè)福的運(yùn)營(yíng)模式存在差別，通過(guò)不同角度最終回歸到成本管理分析，從而得出沃爾瑪?shù)某杀竟芾砜刂茙?lái)的收益效果。零售業(yè)吸引大量的客源并不是一味的銷售低價(jià)產(chǎn)品，而是要做到品質(zhì)保證，讓顧客滿意和信任，才能使顧客有回購(gòu)的意愿。那么在低價(jià)銷售不能成為獲得更多利潤(rùn)的因素時(shí)，成本管理就尤其重要，將成本管控合理就會(huì)使盈利發(fā)揮到最優(yōu)效用，而利潤(rùn)的高低也能直觀反映出控制成本效果，利潤(rùn)高則成本控制的好，利潤(rùn)低則成本控制的不好。那么下面就采用數(shù)據(jù)的佐證，將沃爾瑪與家樂(lè)福進(jìn)行對(duì)比，得出沃爾瑪?shù)某杀究刂苾?yōu)勢(shì)以及不足之處。

2.1沃爾瑪與家樂(lè)福的成本及銷售利潤(rùn)對(duì)比

從表2-1中可以看出，沃爾瑪凈銷售是4050.46億美元，成本為3046.57億美元，毛利率25%;家樂(lè)福凈銷售是971.04億美元，成本為769.24億美元，毛利率為20%。沃爾瑪與家樂(lè)福的毛利率相差5%，是個(gè)不小的數(shù)字，毛利率的差距直接作用于凈利水平，不難看出家樂(lè)福的盈利能力相對(duì)來(lái)說(shuō)比較弱，從側(cè)面也證實(shí)了沃爾瑪?shù)某杀竟芾碛行?，可以持續(xù)盈利并且在零售業(yè)中成為佼佼者。

2.2沃爾瑪與家樂(lè)福的成本戰(zhàn)略對(duì)比

沃爾瑪堅(jiān)持“天天平價(jià)”這一策略，針對(duì)定價(jià)則采用數(shù)量折扣定價(jià)、促銷商品定價(jià)等方式，使得在一定的成本上銷售更多商品來(lái)獲取利潤(rùn)。沃爾瑪選擇在遠(yuǎn)離市中心的小城鎮(zhèn)或者郊區(qū)來(lái)確保“天天平價(jià)”這一目標(biāo)，城郊結(jié)合有著低價(jià)優(yōu)勢(shì)和交通優(yōu)勢(shì)，從而節(jié)約成本保持持續(xù)的低成本運(yùn)營(yíng)。

家樂(lè)福堅(jiān)持“低中取低，高中取高”這一策略，也就是說(shuō)針對(duì)進(jìn)口商品采用超高定價(jià)，針對(duì)敏感性商品采用超低定價(jià)。同時(shí)家樂(lè)福也在大規(guī)模的采購(gòu)優(yōu)惠價(jià)格的折扣商品從而降低商品成本，在充分利用設(shè)施和空間上超越對(duì)手，這樣更具競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)在低成本進(jìn)貨后，又采用促銷的形式來(lái)吸引消費(fèi)者，獲得相應(yīng)的收益。

2.3沃爾瑪與家樂(lè)福的盈利模式對(duì)比

沃爾瑪通過(guò)信息技術(shù)的提高，建立了一個(gè)高效的供應(yīng)鏈管理和物流配送系統(tǒng)來(lái)使成本降低，通過(guò)商品的差價(jià)獲取利潤(rùn);根據(jù)沃爾瑪財(cái)報(bào)公布的全年業(yè)績(jī)，在2018年沃爾瑪銷售收入相比2017年增長(zhǎng)146億美元，同比增長(zhǎng)率為1.9%，利潤(rùn)增長(zhǎng)4.1%。

家樂(lè)福則是通過(guò)銀行貸款、向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁成本收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利，那么渠道費(fèi)用就是其主要的利潤(rùn)來(lái)源。根據(jù)家樂(lè)福財(cái)報(bào)公布的全年業(yè)績(jī)?cè)?018年銷售收入相比2017年增長(zhǎng)960億美元，同比增長(zhǎng)1.4%，利潤(rùn)增長(zhǎng)4.6%。

由此可見(jiàn)，在銷售額增長(zhǎng)上沃爾瑪略勝一籌，如果減去成本，則家樂(lè)福更勝一籌，故沃爾瑪在盈利模式上稍微遜色一些，這也是由于成本管理的不足所引起的。那么如何持續(xù)獲得較高收益，沃爾瑪就需要面對(duì)自己的不足之處找到成本管理的合理處理方式，對(duì)成本管理也應(yīng)該更加重視。

3.沃爾瑪公司的不足之處

3.1沃爾瑪?shù)呐渌统杀靖咴黾恿丝偝杀?/p>

沃爾瑪在前兩年期間存貨周轉(zhuǎn)率（存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）=銷售成本/平均存貨余額）一直保持在12以上，這就說(shuō)明沃爾瑪超市的商品在一定時(shí)間內(nèi)能周轉(zhuǎn)12次以上，與其他相似的零售業(yè)比較已經(jīng)比較高了。沃爾瑪超市的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)越高，就會(huì)使得沃爾瑪超市的占用資金越低。通過(guò)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=（期初存貨+期末存貨）÷2*計(jì)算時(shí)間÷銷售成本）來(lái)看，科技也不斷發(fā)展，沃爾瑪超市的周轉(zhuǎn)時(shí)間也會(huì)有所下降，這就不會(huì)讓商品有剩余，也就是說(shuō)降低了存貨管理控制的成本，但因?yàn)橹苻D(zhuǎn)時(shí)間的下降，從側(cè)面看，也增加了貨物的配送成本。

3.2沃爾瑪?shù)娜必洺杀靖咴黾恿丝偝杀?/p>

商品的存放管理模式就是指零售業(yè)的無(wú)存貨的模式，但這樣也有缺點(diǎn)，它會(huì)使貨物產(chǎn)生短缺的后果。沃爾瑪在2012年至2015年中，存貨分別為439.03億美元、449.58億美元、450.41億美元和445.69億美元，與其他時(shí)間的銷售利潤(rùn)相比較，只占其12%不到，這樣也比較容易出現(xiàn)缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。如果沃爾瑪超市有一個(gè)銷售比較好的商品，而這個(gè)商品經(jīng)常性嚴(yán)重缺貨，消費(fèi)者就會(huì)另尋別家，如果出現(xiàn)這種情況，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，市場(chǎng)份額就會(huì)不斷減少，一定程度上增加了成本風(fēng)險(xiǎn)，使得利潤(rùn)下降。

3.3沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀靖咴黾恿丝偝杀?/p>

在中國(guó)的沃爾瑪中，有著十多家干貨配送中心和濕貨以及新鮮食品配送中心，這些配送中心要涉及中國(guó)的所有分店門(mén)面，很多時(shí)候不能全方面考慮到，也因此沃爾瑪采取了一系列措施。沃爾瑪通過(guò)分析總結(jié)得出：配送中心只有為每個(gè)分店提供一輛貨車時(shí)，才能夠讓配送中心的規(guī)模經(jīng)營(yíng)達(dá)到最大。沃爾瑪?shù)南胪ㄟ^(guò)配送中心開(kāi)大量的分店，目的是以此來(lái)使物流成本降低，但始終沒(méi)有落實(shí)到位，這樣就會(huì)使配送中心處于一個(gè)閑置的狀態(tài)，不但沒(méi)有效果還使物流的成本增加了，沃爾瑪?shù)某杀竞锰帥](méi)有發(fā)揮出來(lái)，致使流到市場(chǎng)上的商品，其價(jià)格多數(shù)都和其他零售業(yè)的商品價(jià)格一樣。

4.完善沃爾瑪公司成本管理控制的對(duì)策

4.1沃爾瑪應(yīng)當(dāng)實(shí)施當(dāng)?shù)刎浳锏呐渌鸵詼p少配送成本

沃爾瑪在零售業(yè)中能夠領(lǐng)先，沃爾瑪?shù)母咝逝渌腕w系是一個(gè)重要因素，但高效的配送有個(gè)弊端就是會(huì)產(chǎn)生高額的配送費(fèi)用支出。沃爾瑪在中國(guó)只有兩個(gè)配送間，一個(gè)在深圳一個(gè)在天津，好像是形成了一南和一北的格局，實(shí)際上都聚集在中國(guó)的東邊，那么商品要想從東邊運(yùn)到西邊，由于距離遙遠(yuǎn)，便會(huì)產(chǎn)生高額的配送成本。這時(shí)沃爾瑪就要選擇合適的供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行配送，在一些門(mén)店設(shè)置庫(kù)存點(diǎn)，更加保證配送的高效率，一旦哪些門(mén)店貨物不足可以及時(shí)補(bǔ)充。

4.2沃爾瑪實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)與區(qū)域門(mén)店的對(duì)接以減少缺貨成本

沃爾瑪?shù)拇尕浌芾砜刂颇Ｊ酱_實(shí)是有著降低成本的功能，但也因此增加了由于缺貨而產(chǎn)生的缺貨成本支出。如果出現(xiàn)貨物緊缺，會(huì)有損沃爾瑪?shù)男蜗笠约笆袌?chǎng)份額都會(huì)減少，這些無(wú)形的損失也是很難彌補(bǔ)的。沃爾瑪有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，但由于一些因素使得衛(wèi)星系統(tǒng)的作用不大，所以沃爾瑪根據(jù)不同的地域情況，創(chuàng)立了一個(gè)區(qū)域存貨中心，在保證在門(mén)面貨物充足的同時(shí)也降低了缺貨成本。

4.3沃爾瑪與第三方物流合作以減少物流成本

在中國(guó)零售業(yè)中零散的配送里面，沃爾瑪不能發(fā)揮其作用，所以沃爾瑪超市在物流這里更應(yīng)與第三方物流公司合作，因?yàn)閷ｉT(mén)的物流公司在運(yùn)輸過(guò)程更為專業(yè)，可以減少不必要的存貨成本。沃爾瑪超市也可以在運(yùn)輸商品時(shí)，降低了運(yùn)輸次數(shù)，但增加運(yùn)輸數(shù)量和空間利用率。所以制定起合適的配送計(jì)劃是很有必要的，通過(guò)更合適的運(yùn)輸方式，縮短其在路上所耗費(fèi)的天數(shù)，降低了貨物在周轉(zhuǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的成本費(fèi)用與損失，達(dá)到降低成本的目的。

4.4沃爾瑪應(yīng)完善物流的信息體系以減少總成本

物流信息化的具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化和物流企業(yè)設(shè)施自動(dòng)化。設(shè)施自動(dòng)化主要指貨物的接收、運(yùn)送、監(jiān)控等運(yùn)用自動(dòng)化的方式來(lái)完成和實(shí)施。設(shè)施自動(dòng)化涉及到條碼技術(shù)等，通過(guò)這些先進(jìn)的技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)貨物的分揀、存取和裝卸等，不在使用人力，提高了物流倉(cāng)儲(chǔ)的效率，同時(shí)也減少了存貨成本，提高了效率。由于信息化的建設(shè)，降低了物流的運(yùn)作成本支出，與人工直接作業(yè)相比，不斷的提高了運(yùn)作效率，增加了獲利能力。

5.啟示

5.1全面樹(shù)立成本管理思想

成本產(chǎn)生的能動(dòng)因素主要是由于員工工作產(chǎn)生，生產(chǎn)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生成本，所以可以稱企業(yè)的員工即是企業(yè)的成本管理的主體。沃爾瑪實(shí)施成本管理責(zé)任制，使員工都要為成本負(fù)責(zé)，并且還需要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，從而使全體員工都有著成本管理的意識(shí)，通過(guò)獎(jiǎng)懲機(jī)制和成本考核，調(diào)動(dòng)每個(gè)員工進(jìn)行成本管理的積極性，控制成本從而獲得更多的收益。

5.2擴(kuò)大成本管理范圍

在現(xiàn)如今的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷售中，生產(chǎn)過(guò)程不再是成本管理的唯一一個(gè)指標(biāo)，更應(yīng)該注重整體性和全局性，全方位思考，以此來(lái)拓寬思路，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量檢驗(yàn)、物流管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)等方面都需要進(jìn)行成本管理。成本管理的重心也應(yīng)該決策管理發(fā)展，對(duì)機(jī)會(huì)成本、邊際成本等進(jìn)行深度分析，用更科學(xué)合理的手段來(lái)進(jìn)行成本管理。

5.3加強(qiáng)與相關(guān)企業(yè)的合作

需要加強(qiáng)企業(yè)合作的管理，積極的與相關(guān)企業(yè)進(jìn)行交流合作，加強(qiáng)自身的可信度，采取積極的行動(dòng)獲得其他企業(yè)的信任。通過(guò)對(duì)相關(guān)企業(yè)的幫助，促進(jìn)兩方的發(fā)展，從而降低各個(gè)進(jìn)程中的成本，同時(shí)使消費(fèi)者也更加的信任企業(yè)，增加顧客群體，為企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展提供了最大保障。

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作者簡(jiǎn)介：王欽（1998-），女，湖北咸寧人，現(xiàn)湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院研究生。