基于財(cái)務(wù)管控模式的集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控體系改善研究

摘 要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，各類集團(tuán)公司的總體規(guī)模在不斷擴(kuò)大，對子公司的財(cái)務(wù)管控成了集團(tuán)公司的當(dāng)務(wù)之急。只有集團(tuán)公司了解其子公司的財(cái)務(wù)狀況，才能進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)節(jié)和管控，使得整體有更好的發(fā)展。本文主要介紹了農(nóng)批集團(tuán)公司對其子公司財(cái)務(wù)管控的重要性、財(cái)務(wù)管控模式的選擇及財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀及問題，并提出有針對性的改善管控的措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管控模式;管控體系;子公司;改善研究

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.11.33

在現(xiàn)在這個(gè)經(jīng)濟(jì)競爭越來越激烈的時(shí)代，集團(tuán)公司的首要目標(biāo)是注重集團(tuán)公司的整體性發(fā)展，將公司的利益最大化，所以對子公司財(cái)務(wù)方面的管控尤為重要。

1 集團(tuán)公司對其下屬企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的重要性

1.1 能夠提高資金配置效率

要加強(qiáng)資金的管理，首先要建立資金池，即在企業(yè)的總部設(shè)立資金管理部門，集團(tuán)公司中的各個(gè)子公司在每天結(jié)算完成之后將現(xiàn)金存入集團(tuán)總部的賬戶中，用以保證資金的安全性。此舉能夠最大程度保障資金的安全性，集團(tuán)公司總部還應(yīng)根據(jù)資金存入的狀況給下屬各個(gè)公司結(jié)算一定的利息，讓子公司享受一定的資金收益，在整體上控制集團(tuán)的融資成本。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)背景之下，公司的內(nèi)部控制應(yīng)該重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)和資金管理方面，提升對于資金的管控能力，加強(qiáng)管理創(chuàng)新，迅速提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制能力。

1.2 能夠降低企業(yè)管理成本

市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展導(dǎo)致信息流動(dòng)速度加快，企業(yè)想要得到長足的發(fā)展，必須降低自身的經(jīng)營成本，這個(gè)成本包含內(nèi)部治理成本和市場交易成本，其中內(nèi)部治理成本對企業(yè)發(fā)展的影響最為重要。當(dāng)前企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展都注重對于經(jīng)營成本的管控，集團(tuán)公司總部與下屬公司之間的信息孤島效應(yīng)導(dǎo)致企業(yè)管理成本大幅上升，因此，企業(yè)必須進(jìn)行信息化建設(shè)，通過信息的互聯(lián)互通降低因?yàn)樾畔⒈趬驹斐傻某杀緭p耗。

1.3 能夠減少資源競爭行為

在某些集團(tuán)公司中，部分管理人員為了追求個(gè)人利益會通過不合理的手段獲取內(nèi)部資源，以此來應(yīng)對集團(tuán)公司總部下發(fā)的考核規(guī)定，提升自身在同級別子公司中的競爭力。加強(qiáng)財(cái)務(wù)的管控，采用科學(xué)合理的資源配置進(jìn)行決策，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置能減少子公司之間的不正當(dāng)競爭行為。

1.4 能夠促進(jìn)公司戰(zhàn)略的開展

企業(yè)在進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展的過程中，項(xiàng)目預(yù)算是核心環(huán)節(jié)，也是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。集團(tuán)公司通過編制合理的預(yù)算來對自身的管理系統(tǒng)及各個(gè)平臺進(jìn)行監(jiān)管，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)對下屬公司的全方位管控及經(jīng)營情況的匯總，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的不合理情形，通過信息交流及時(shí)糾正，保證整體戰(zhàn)略計(jì)劃能夠按照既定節(jié)點(diǎn)高質(zhì)量完成。

2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式分析選擇

集團(tuán)公司是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的資本營運(yùn)實(shí)體，難以統(tǒng)一采用單一財(cái)務(wù)管理模式。很多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門功能僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的會計(jì)、報(bào)務(wù)分析等，更高層面的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、決策等功能弱化甚至缺失。根據(jù)財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分的不同，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式可分為以下三種。

2.1 完全集權(quán)型

財(cái)務(wù)管理權(quán)限完全集中于集團(tuán)公司，統(tǒng)一決策、核算、經(jīng)營與管理。所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司決議。

2.2 完全分權(quán)型

它賦予子公司充分的理財(cái)自主權(quán)，發(fā)揮子公司積極性，使其適應(yīng)復(fù)雜多變的理財(cái)環(huán)境，母公司主要依合同協(xié)議等規(guī)范子公司財(cái)務(wù)行為。

2.3 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型

恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。

各企業(yè)集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)表明，集團(tuán)內(nèi)部管控權(quán)限配置不存在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但都應(yīng)遵循“有控制的分權(quán)”這一基本原則，充分考慮行業(yè)與產(chǎn)品特征、發(fā)展戰(zhàn)略、行為能力來選擇財(cái)務(wù)管控的模式。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型這種模式是很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制所追求的模式。

3 農(nóng)批類集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問題的分析

3.1 戰(zhàn)略層面

（1）全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系不夠完善。時(shí)下農(nóng)批類集團(tuán)公司的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)較高，尚未形成具有實(shí)際抵抗力的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)及管控機(jī)制有待提升，關(guān)于外部風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制仍不完善。

（2）成本管控意識不足，整體控制能力有待提高。農(nóng)批類集團(tuán)公司在多個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)中存在風(fēng)險(xiǎn)，在子公司的人力資源、采購管理、外包業(yè)務(wù)、資金流管控等方面存在控制真空區(qū)，面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也比較大，這對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展不利，反映出企業(yè)員工的內(nèi)部控制意識較為薄弱，集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)營成本控制能力尚須提升。

（3）全面預(yù)算管理流于形式，未發(fā)揮應(yīng)有作用。企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算的編制時(shí)，往往認(rèn)為這是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，與自身部門責(zé)任不相關(guān)，導(dǎo)致部門參與程度不夠，因而預(yù)算的全面程度不夠。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，很多部門仍按照原有的計(jì)劃執(zhí)行，并不重視預(yù)算的執(zhí)行。在進(jìn)行預(yù)算的管理時(shí)，只注重企業(yè)經(jīng)營成本與費(fèi)用的考核，而非重視對公司發(fā)展的全面影響。集團(tuán)總部對下屬各個(gè)企業(yè)的了解和控制程度不夠往往會造成監(jiān)督失職，最終影響企業(yè)利潤的實(shí)現(xiàn)。

3.2 管控層級及治理資源層面存在的問題

（1）管理鏈條拉長，對工作效率和工作質(zhì)量提出挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)的深度發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模也會逐漸變大，其下屬公司的數(shù)量也會越來越多，集團(tuán)總部的決策部署在下達(dá)的過程中，往往會層層遞減，最后執(zhí)行的效果不盡人意，考核的力度也在逐步降低。隨著公司朝著體系化的方向發(fā)展，企業(yè)的價(jià)值鏈會逐漸復(fù)雜，企業(yè)的管理半徑也會逐漸加大，業(yè)務(wù)類型和內(nèi)容也會逐漸復(fù)雜，外部風(fēng)險(xiǎn)會逐漸增多，企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力逐漸降低。

（2）外部監(jiān)管力度加大，對財(cái)務(wù)信息報(bào)送提出更高要求。經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，農(nóng)批類集團(tuán)在本行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，外部監(jiān)管力量對于其經(jīng)營過程的管控非常重視，對于其在各個(gè)流程和環(huán)節(jié)上的監(jiān)管力度逐年加強(qiáng)，這對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及信息報(bào)送等工作提出了更高的要求。

（3）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合不夠，財(cái)務(wù)價(jià)值發(fā)揮不足。該企業(yè)的財(cái)務(wù)部門對于公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況了解不夠，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對于風(fēng)險(xiǎn)的防控能力薄弱，財(cái)務(wù)部門不能僅僅專注于資金的管理，還應(yīng)該積極深入業(yè)務(wù)管理，對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深入了解，逐漸構(gòu)建完善的會計(jì)管理體系，充分發(fā)揮會計(jì)管理在企業(yè)運(yùn)營過程中的突出作用。

（4）資本運(yùn)作意識有待提高，資本運(yùn)營團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力有待加強(qiáng)。隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，企業(yè)的運(yùn)營模式和管理理念要逐漸更新，并且要具備一定的前瞻性，制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，提升自身的運(yùn)作意識，提升自身管理隊(duì)伍的綜合管理水平，使企業(yè)的運(yùn)營能力得到根本性的提升。

3.3 制度層面存在的問題

（1）未制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，財(cái)務(wù)信息傳遞存在錯(cuò)漏。時(shí)下，該企業(yè)財(cái)務(wù)部門的會計(jì)科目核算、業(yè)務(wù)處理、列報(bào)方式等尚未形成規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，企業(yè)的信息同步化很難實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)信息的滯后性明顯，錯(cuò)誤和漏洞也時(shí)常出現(xiàn)，亟須在未來一段時(shí)間內(nèi)形成統(tǒng)一、規(guī)范的報(bào)告制度。

（2）投融資機(jī)制有待完善，投資退出機(jī)制有待健全。當(dāng)前，該企業(yè)沒有自身成型的投資或融資評估體系，也沒有可以進(jìn)行參考的通知標(biāo)準(zhǔn)，各種體制尚不健全。該企業(yè)也沒有對市場化的運(yùn)作項(xiàng)目及公益性的項(xiàng)目進(jìn)行深度分類管理，沒有考慮如何在投資或融資的過程中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，對市場的前瞻性和項(xiàng)目運(yùn)作的專業(yè)性顯現(xiàn)出了欠缺。

3.4 技術(shù)層面存在的問題

農(nóng)批類集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)一直以單獨(dú)的形式存在，沒有與其他部門進(jìn)行深度的融合，信息的共享程度有限，影響了整體效能的發(fā)揮。財(cái)務(wù)系統(tǒng)中從業(yè)人員整體素質(zhì)偏低，平均年齡較大，學(xué)習(xí)能力有限，對于企業(yè)引進(jìn)的先進(jìn)設(shè)備與先進(jìn)軟件操作能力較差，對于財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新思維較差，僅僅能夠?qū)Y金的管理發(fā)揮作用，造成資金管控與企業(yè)運(yùn)行脫節(jié)，影響了會計(jì)管理功能的發(fā)揮，不利于企業(yè)整體價(jià)值的提升。

4 農(nóng)批類集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系存在問題的原因分析與改善措施

目前來說，因?yàn)檗r(nóng)批類集團(tuán)公司缺少繼承一些較好的財(cái)務(wù)理念和理論的指導(dǎo)，所以這也導(dǎo)致農(nóng)批類集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)方面比較容易出現(xiàn)問題，與此同時(shí)也是缺少比較嚴(yán)格的財(cái)務(wù)政策制度。

4.1 完善監(jiān)督和管理機(jī)制

首先，需要制定一個(gè)完善的嚴(yán)格監(jiān)督和科學(xué)管理機(jī)制，而建立監(jiān)督和管理制度最重要的一個(gè)原因，就是要有針對性地對子公司的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督管控，使得子公司在完成任務(wù)時(shí)有跡可循，有需要遵守的規(guī)章制度，子公司內(nèi)部的各個(gè)部門之間也要互相監(jiān)督把關(guān)，集團(tuán)公司董事會要對整體的子公司工作進(jìn)行整體的科學(xué)的把控和約束性的指導(dǎo)。其次，集團(tuán)公司的長久發(fā)展，要從自己根本的利益出發(fā)，有理有據(jù)地對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)上的控制，從而帶動(dòng)整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，設(shè)立一套完善的監(jiān)管把控制度，由集團(tuán)下達(dá)至子公司各個(gè)部門去落實(shí)，定期對子公司進(jìn)行抽查審查和考察制度。最后，需要對子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行充分的科學(xué)有效的分析，從而制定完善的方案制度，共同促進(jìn)集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4.2 加強(qiáng)對子公司的全面預(yù)算監(jiān)控

對集團(tuán)公司而言，應(yīng)該針對子公司開展全面的預(yù)算監(jiān)控工作，主要是對子公司經(jīng)營規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)以及成本控制等內(nèi)容進(jìn)行深入分析，在此基礎(chǔ)上開展全面的預(yù)算監(jiān)控工作。在全面預(yù)算管理中，要將集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)作為最主要的預(yù)算目標(biāo)，并將目標(biāo)分解落實(shí)到每一個(gè)子公司中，明確集體公司與子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系，有利于在今后的發(fā)展過程中，嚴(yán)格控制子公司的資金使用，以及針對收支情況進(jìn)行資金的有效調(diào)節(jié)。

4.3 建立良好的資金流轉(zhuǎn)制度

一個(gè)公司對其子公司的財(cái)務(wù)管理尤為重要的就是集團(tuán)公司對其下屬子公司的資金進(jìn)行有效充分的管理。集團(tuán)公司要想嚴(yán)格把控子公司資金的流向和資金周轉(zhuǎn)情況，一般需要從三個(gè)方面著手。首先需要建立一套核心為財(cái)務(wù)管理的信息監(jiān)管系統(tǒng)，簡單來說，就是需要集團(tuán)公司在日常生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)品的物流信息、資金的流向以及資金的運(yùn)轉(zhuǎn)周期進(jìn)行一個(gè)監(jiān)管和分析，對自身發(fā)現(xiàn)的一些問題，及時(shí)地進(jìn)行解決，才能保證集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)是規(guī)范化、制度化的。其次就是要嚴(yán)格監(jiān)督集團(tuán)公司的每一項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，通俗來說就是對每個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目所需的資金進(jìn)行科學(xué)的分析核算，從而確?？偣矩?cái)務(wù)可以將資金最大化地利用起來，但是項(xiàng)目資金預(yù)算并不僅僅是簡單的項(xiàng)目啟動(dòng)前預(yù)算，還要在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中實(shí)時(shí)地跟蹤項(xiàng)目動(dòng)態(tài)進(jìn)行調(diào)整，由此，一個(gè)集團(tuán)在充分考慮自己的實(shí)際情況后，可以考慮組建一個(gè)專門針對預(yù)算的委員會，負(fù)責(zé)公司所有項(xiàng)目的預(yù)算工作。需要注意一點(diǎn)，在進(jìn)行項(xiàng)目的預(yù)算時(shí)，應(yīng)當(dāng)把每一位員工的福利待遇等計(jì)算進(jìn)去，以保證預(yù)算結(jié)果的正確性。最后是組建完善的大型數(shù)字化計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，目的在于將集團(tuán)公司所有的項(xiàng)目運(yùn)作情況、資金流轉(zhuǎn)情況以及預(yù)算情況更清晰地顯示出來，可以更加及時(shí)有效地對相關(guān)信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)管，達(dá)到高效管理子公司財(cái)務(wù)資金的目的，同時(shí)可以幫助子公司制定全面科學(xué)的發(fā)展方向。

4.4 加強(qiáng)對子公司的審計(jì)監(jiān)督工作

審計(jì)監(jiān)督是集團(tuán)公司管理監(jiān)督中特別重要的內(nèi)容，因此，須定期聘請三方會計(jì)師事務(wù)所對子公司進(jìn)行半年度、年度財(cái)務(wù)審計(jì)，針對資金收支情況、投資建設(shè)項(xiàng)目、風(fēng)控有效性等增加內(nèi)外部的專項(xiàng)審計(jì)，重大的投資、融資、擔(dān)保等重大決策事項(xiàng)，應(yīng)嚴(yán)格履行重大事項(xiàng)報(bào)告審批制度，這樣既能提高集團(tuán)公司管控力度，又能減少子公司的違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

4.5 培養(yǎng)高素質(zhì)管理人才

子公司在自身的發(fā)展過程中容易受到母公司的權(quán)限限制，導(dǎo)致子公司在很多事務(wù)的處理方面沒有自己的權(quán)限，而且由于人才晉升機(jī)制，下屬公司的優(yōu)秀人才在得到充分的鍛煉后通常會進(jìn)入集團(tuán)公司就職，這也就導(dǎo)致了下屬子公司自身的人才儲備不足，在公司發(fā)展的過程中只扮演了打工人的角色，并沒有自己獨(dú)立的發(fā)展體系，從長遠(yuǎn)來看，在一定程度上影響了集團(tuán)公司的全面發(fā)展。所以，培養(yǎng)自身的專業(yè)人才，只有擁有了足夠的崗位人才和具有能力的領(lǐng)導(dǎo)層，公司的各項(xiàng)運(yùn)行才能進(jìn)入良性循環(huán)，當(dāng)子公司擁有了真正的敢于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)人物，才能開創(chuàng)更多的創(chuàng)新性成果，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)有力的支撐。

5 結(jié)語

綜合上述，隨著企業(yè)發(fā)展速度的加快和規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)控制將在企業(yè)長期發(fā)展中發(fā)揮更加重要的作用，只有強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制，才能保證資金的安全。因此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理，以此來提升資金的運(yùn)作效率，提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控能力，提升核心競爭力。在農(nóng)批類集團(tuán)經(jīng)營過程中，企業(yè)的內(nèi)外部形勢一直在發(fā)生動(dòng)態(tài)變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系應(yīng)不斷改進(jìn)與完善，引入信息技術(shù)、新設(shè)備，提升從業(yè)人員的總體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量安全運(yùn)營。

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