商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展研究

摘 要：商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)由于利潤(rùn)率高、國(guó)家支持力度大等原因，成為近年銀行發(fā)展的主要方向，具有較大的發(fā)展空間，各個(gè)銀行紛紛開發(fā)零售業(yè)務(wù)。但是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、科技發(fā)展迅速的情況下，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)也面臨著轉(zhuǎn)型的需要。在這種情況下，轉(zhuǎn)變思維方式和業(yè)務(wù)模式是銀行亟待解決的問題。零售業(yè)的轉(zhuǎn)型，對(duì)于銀行自身結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、抗風(fēng)險(xiǎn)能力的加強(qiáng)、盈利能力的提高、客戶服務(wù)的提升都具有重要意義，因此在新的環(huán)境下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型值得深入探討。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;零售業(yè)務(wù);轉(zhuǎn)型;創(chuàng)新;發(fā)展策略

中圖分類號(hào)：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.11.18

零售業(yè)務(wù)對(duì)我國(guó)銀行來說屬于較新的業(yè)務(wù)模式，在近年的發(fā)展過程中，銀行紛紛意識(shí)到零售業(yè)務(wù)的重要性，并開展了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。但是，在轉(zhuǎn)型過程中，銀行零售業(yè)務(wù)也存在著諸多問題和阻礙。目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)務(wù)規(guī)模較大的銀行有：浦發(fā)銀行、招商銀行、平安銀行等，他們利用自身特點(diǎn)，吸收先進(jìn)的國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)，帶頭創(chuàng)新，做出了較為成功的示范。銀行在轉(zhuǎn)型和發(fā)展的過程中應(yīng)針對(duì)不同情況采取不同的對(duì)策，促進(jìn)其轉(zhuǎn)型成功。

1 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的內(nèi)涵及特點(diǎn)

零售業(yè)務(wù)是銀行為個(gè)人提供綜合金融服務(wù)的業(yè)務(wù)，包括對(duì)高凈值人群提供的私人銀行業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)進(jìn)一步可以分為零售負(fù)債、零售資產(chǎn)、零售中間業(yè)務(wù)三類，其中，銀行零售負(fù)債業(yè)務(wù)主要是指居民的儲(chǔ)蓄存款業(yè)務(wù)。

近年來各大銀行都在著力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，因?yàn)橄鄬?duì)來說該業(yè)務(wù)面對(duì)個(gè)人，所以具有風(fēng)險(xiǎn)分散、需求較多的特點(diǎn)，具有很大發(fā)展?jié)摿?。具體來說，零售業(yè)務(wù)具有如下特點(diǎn)：第一，客戶廣泛、產(chǎn)品多樣。由于零售業(yè)務(wù)面向廣大的個(gè)體，這些個(gè)體在日常生活中需要金融服務(wù)的種類多樣，包括消費(fèi)、貸款、貨幣兌換等，在此基礎(chǔ)上，銀行若能滿足客戶需求、服務(wù)到位，則可帶來大量業(yè)務(wù)。第二，風(fēng)險(xiǎn)較小。銀行面對(duì)大量用戶時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)是較為分散的，并且個(gè)人的金融業(yè)務(wù)主要為日常業(yè)務(wù)，也屬于低風(fēng)險(xiǎn)種類的業(yè)務(wù)。第三，具有長(zhǎng)尾效應(yīng)。也即當(dāng)銀行爭(zhēng)取到一個(gè)客戶后，此客戶日后發(fā)生的業(yè)務(wù)將與該銀行緊密相連，持續(xù)的使用行為可以為銀行帶來可持續(xù)的利潤(rùn)。第四，受經(jīng)濟(jì)周期干擾較小。個(gè)人用戶的需求一般是日常的，即使經(jīng)濟(jì)處于不景氣周期，這些業(yè)務(wù)也仍然存在。

2 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的原因

2.1 國(guó)內(nèi)相關(guān)政策影響

隨著我國(guó)在2015年完成利率市場(chǎng)化改革，銀行的存貸款利率出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，各大銀行紛紛提高存款利率以吸引居民存款，導(dǎo)致存貸差下降，利潤(rùn)大幅度下降。另外，由于宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，國(guó)內(nèi)出臺(tái)政策大力促進(jìn)消費(fèi)，也相應(yīng)地使居民存款減少。同時(shí)，由于理財(cái)產(chǎn)品、分紅型保險(xiǎn)等多元化投資業(yè)務(wù)的增加，使居民存款余額持續(xù)下降。

2.2 互聯(lián)網(wǎng)科技的影響

互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)科技興起，形成了不少新型科技金融公司，他們開發(fā)了大量的新型產(chǎn)品，使人們逐漸習(xí)慣了運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)金融手段，而減少了對(duì)銀行的依賴。例如，微信、支付寶的的支付功能使用已基本取代了銀行卡支付;微信零錢包、余額寶的日息產(chǎn)品與銀行產(chǎn)品相比往往具有收益率高、存取方便等優(yōu)勢(shì)，使大量銀行客戶流失;網(wǎng)絡(luò)貸款如花唄、微粒貸等雖然在近期受到了嚴(yán)厲的監(jiān)管，但其靈活性和方便性仍對(duì)用戶尤其是年輕用戶具有極大的吸引力。

3 銀行目前零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀及存在的問題

我國(guó)銀行很多已經(jīng)開始向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，且已經(jīng)逐漸成為銀行利潤(rùn)的支柱。從利潤(rùn)占比來看，銀行的零售業(yè)務(wù)利潤(rùn)約占總利潤(rùn)的40%左右，有些發(fā)展較早的銀行，如招商銀行、平安銀行利潤(rùn)占比約為50%。但是在轉(zhuǎn)型過程中，銀行普遍也遇到了如下問題。

第一，客戶管理不到位，產(chǎn)品單一。目前很多銀行的客戶經(jīng)理存在培訓(xùn)不到位、整體素質(zhì)較低的情況。如果銀行本身對(duì)客戶的區(qū)分模糊，如僅以資產(chǎn)規(guī)模大小區(qū)分客戶，不考慮客戶的具體情況，那么也使得客戶經(jīng)理僅以客戶資產(chǎn)規(guī)模狀況采取維護(hù)措施，就會(huì)使部分潛在客戶的服務(wù)不到位，進(jìn)而丟失潛在客戶。另外，銀行間的激烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致一家銀行推出某產(chǎn)品后其他銀行迅速跟進(jìn)，而不考慮對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新和差異化，沒有針對(duì)自己的客戶群體開發(fā)出靈活的產(chǎn)品，形成了較為固定的模式。

第二，創(chuàng)新能力不足。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，由于銀行規(guī)模龐大、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍、監(jiān)管要求高等原因，在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。而互聯(lián)網(wǎng)金融公司則可以根據(jù)用戶需求迅速作出反應(yīng)，具有創(chuàng)新思維，對(duì)銀行的沖擊較大。例如貸款環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的銀行審核手續(xù)繁瑣，程序多、時(shí)間長(zhǎng)，對(duì)使用貸款的客戶帶來不利影響。而網(wǎng)絡(luò)貸款公司的服務(wù)則比較個(gè)性化，根據(jù)個(gè)人的不同情況進(jìn)行審批，批貸時(shí)間短，能夠滿足客戶急需用款的要求。

第三，數(shù)據(jù)分析能力不足。成立時(shí)間較長(zhǎng)的大型銀行雖然具有龐大的用戶信息，但是由于不注重?cái)?shù)據(jù)的應(yīng)用和分析，銀行一般只根據(jù)資產(chǎn)規(guī)模、年齡、職業(yè)等粗略劃分，無法有效地形成客戶數(shù)據(jù)，并針對(duì)客戶進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化。

第四，人才考核體系僵化。大部分銀行的人事管理體系沿襲舊的體制內(nèi)管理方法，論資排輩的情況很多，因此顯得較為僵化，有創(chuàng)造性、有能力的員工晉升途徑不順暢，導(dǎo)致整體應(yīng)變能力不足。另外，對(duì)于直接與客戶打交道的客戶經(jīng)理沒有更為先進(jìn)的考核體系，僅針對(duì)其銷售量考核，不注重對(duì)客戶的后續(xù)服務(wù)，導(dǎo)致客戶的粘性不強(qiáng)，甚至對(duì)銀行產(chǎn)生不信任。

4 國(guó)內(nèi)外銀行轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)

4.1 國(guó)外銀行轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)

國(guó)外銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型較早，因此可以給我們提供大量的成功經(jīng)驗(yàn)。首先，有些銀行開展純線上銀行服務(wù)，通過與互聯(lián)網(wǎng)公司合作，開發(fā)集社交、移動(dòng)為一體的應(yīng)用程序，針對(duì)年輕客戶提供現(xiàn)代化服務(wù)。其次，有些銀行與線下便利店渠道開展合作，充分利用便利店分布廣泛的優(yōu)勢(shì)，開展相應(yīng)的便利存取款業(yè)務(wù)、匯款轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，增大業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)規(guī)模。另外，還有些銀行從信息的應(yīng)用入手，通過對(duì)客戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集和分析，開發(fā)針對(duì)客戶需求的產(chǎn)品，增大業(yè)務(wù)量。

4.2 國(guó)內(nèi)銀行轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)

國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)型較早的銀行如招商銀行和平安銀行也具有豐富的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。

招商銀行。招商銀行在國(guó)內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)中位于榜首。招商銀行根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變換對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了創(chuàng)新，比如其在銀行理財(cái)業(yè)務(wù)剛剛出現(xiàn)時(shí)，就及時(shí)推出了面對(duì)客戶的理財(cái)產(chǎn)品“金葵花理財(cái)”，對(duì)于存款金額設(shè)置最低要求，面向相對(duì)高端客戶，使招商銀行的理財(cái)產(chǎn)品迅速在市場(chǎng)中得到推廣，得到了客戶廣泛的認(rèn)同。同時(shí)，招商銀行非常重視科技投入，是最早開發(fā)APP的銀行之一，這些主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)的策略，使招商銀行在國(guó)內(nèi)銀行中一枝獨(dú)秀，利潤(rùn)規(guī)模不斷擴(kuò)大。重視客戶體驗(yàn)，維護(hù)客戶權(quán)益，尊重客戶選擇，也是招商銀行建立的良好品牌價(jià)值，他們重視客戶經(jīng)理的培訓(xùn)以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)，同時(shí)還注重加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，極大地提高了客戶認(rèn)同度。

平安銀行。其前身是深圳發(fā)展銀行，是繼招商銀行之后的后起之秀。平安銀行的業(yè)務(wù)范圍較大，擁有大規(guī)模的客戶基礎(chǔ)，其推出的APP內(nèi)容不僅包括存貸款、還款轉(zhuǎn)賬等，還包括保險(xiǎn)理賠、道路救援、預(yù)約代價(jià)、線上家庭醫(yī)生等。同時(shí)汽車金融也是平安銀行的特色，我國(guó)擁有汽車的人群規(guī)模龐大，他們對(duì)汽車方面的金融需求都可以通過平安的線上線下服務(wù)團(tuán)隊(duì)解決，方便了客戶生活的同時(shí)，也極大地提高了客戶的粘性，并打造了自己的優(yōu)質(zhì)品牌。

5 銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的對(duì)策

5.1 改變傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷策略

銀行傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略即建立實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)，在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置柜員、客戶經(jīng)理等人員為客戶提供服務(wù)。但是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的時(shí)代，更多的人傾向于足不出戶在網(wǎng)上辦理業(yè)務(wù)，而不愿意花時(shí)間去銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理，這種情況下，銀行的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的客戶越來越少，則單位成本就越來越高。因此，銀行應(yīng)該改變傳統(tǒng)的擴(kuò)大實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行營(yíng)銷的策略，更多地推出便捷安全的網(wǎng)上服務(wù)來吸引客戶。同時(shí)也應(yīng)在大數(shù)據(jù)分析的前提下，在需求密集的地方建立智能化網(wǎng)點(diǎn)，有針對(duì)性地進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，以取得更多的關(guān)注，進(jìn)一步拓寬業(yè)務(wù)渠道。

5.2 與高科技企業(yè)合作

高科技企業(yè)具有專業(yè)的軟件開發(fā)能力、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)收集及分析能力，同時(shí)，高科技企業(yè)還擁有更多的創(chuàng)新型人才，這些可以彌補(bǔ)銀行科技能力弱、創(chuàng)新人才缺乏的短板，若銀行選擇與高科技企業(yè)合作，也可以為高科技企業(yè)帶來更多用戶，形成雙贏的局面。例如京東是國(guó)內(nèi)較大的互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺(tái)，擁有大量的用戶信息，擁有自主的物流體系，中國(guó)銀行則擁有大量的信用卡客戶，2019年中國(guó)銀行與京東合作，中國(guó)銀行可以利用京東的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行客戶營(yíng)銷。

5.3 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)智能化

銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)存在人員繁冗、效率低下等問題，在新時(shí)代下，銀行應(yīng)該借助人工智能的發(fā)展，充分調(diào)整傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，降低成本，提升利潤(rùn)。首先，針對(duì)人員繁冗的問題，銀行減少傳統(tǒng)柜員人數(shù)，以智能機(jī)器代替。其次，也可以利用人工智能對(duì)企業(yè)的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，深挖重要信息，從速度、效率、安全性上都有所提高。如傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中的貸款業(yè)務(wù)可以采用人工智能，對(duì)需要貸款的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行智能分析，判斷其是否符合貸款要求。最后，對(duì)于客戶中的異常賬戶、違規(guī)轉(zhuǎn)賬、違規(guī)操作等行為，也可以利用人工智能加以監(jiān)控，既節(jié)省人工耗時(shí)，又提高了效率，保證了賬戶安全。

5.4 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

目前，銀行已經(jīng)加強(qiáng)了APP的服務(wù)范圍，以前必須去銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理的業(yè)務(wù)也可以在網(wǎng)上進(jìn)行辦理，這是因?yàn)殂y行普遍運(yùn)用了人臉識(shí)別等技術(shù)，通過互聯(lián)網(wǎng)即可對(duì)客戶的真實(shí)性進(jìn)行識(shí)別，進(jìn)而辦理業(yè)務(wù)。但是，目前這些技術(shù)在科技迅速發(fā)展的情況下，很快就可能出現(xiàn)漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，需要由新技術(shù)取代。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理需要銀行不斷地完善和加強(qiáng)，避免出現(xiàn)客戶及銀行的損失。

5.5 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

企業(yè)的組織形式會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，在當(dāng)今科技和互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)的組織形式由層級(jí)式逐漸轉(zhuǎn)為扁平化。層級(jí)式的企業(yè)管理嚴(yán)格，但不利于企業(yè)創(chuàng)新，應(yīng)變性不強(qiáng)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，層級(jí)式的管理具有很大的劣勢(shì)，不利于提高效率。因此，銀行應(yīng)調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)類型，向扁平化調(diào)整，以提高業(yè)務(wù)處理效率。

5.6 形成特有品牌

銀行應(yīng)根據(jù)自身特有的資源，選擇轉(zhuǎn)型的方向，制定差異化戰(zhàn)略，形成自身特有的品牌優(yōu)勢(shì)。例如，目前我國(guó)除了大型股份制銀行外，也有很多小型銀行發(fā)展起來，各種銀行應(yīng)根據(jù)自己的規(guī)模、特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，進(jìn)行客觀細(xì)致地分析，形成自己的特色，找準(zhǔn)自己的定位。再如，我國(guó)高凈值人群的人數(shù)大量增加，這些人對(duì)于全面的個(gè)人金融管理有更高的要求，因此銀行應(yīng)針對(duì)此部分人群開展高凈值人群的私人銀行業(yè)務(wù)。另外，國(guó)家鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境下，涌現(xiàn)出一批小企業(yè)，他們對(duì)貸款的需求非常大，若針對(duì)這類小微企業(yè)開展貸款業(yè)務(wù)，也是一個(gè)發(fā)展的方向。再有，銀行也可以針對(duì)不同客戶研究如何增加個(gè)性化、場(chǎng)景化的服務(wù)，以打破長(zhǎng)期以來產(chǎn)品單一、同質(zhì)化嚴(yán)重的情況。

5.7 注重人才培養(yǎng)

復(fù)合型的專業(yè)人才是銀行的核心，銀行需要大量的既懂金融、又懂技術(shù)的人才，目前仍存在較大缺口。針對(duì)這一人才需要，一方面銀行應(yīng)著重引進(jìn)人才機(jī)制，對(duì)這些高端復(fù)合型人才提供良好的工作環(huán)境和相應(yīng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，也可以有針對(duì)性地提供股權(quán)激勵(lì)，以使其能為銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。另一方面，銀行需要對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行培養(yǎng)，建立長(zhǎng)效的培訓(xùn)體系，使內(nèi)部員工具有學(xué)習(xí)的動(dòng)力和發(fā)展空間，培養(yǎng)、留住人才。

6 結(jié)語(yǔ)

銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是未來發(fā)展的趨勢(shì)，為銀行的持續(xù)發(fā)展提供了方向，同時(shí)，我國(guó)人口密度較大，零售業(yè)務(wù)仍處于起步階段，擁有廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)然在轉(zhuǎn)型過程中銀行會(huì)遇到困難和阻礙，但是這一升級(jí)過程是必經(jīng)過程，對(duì)眾多銀行來說也是一個(gè)難得的發(fā)展機(jī)遇。銀行應(yīng)首先制定與自身資源條件相匹配的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，進(jìn)而在轉(zhuǎn)型過程中分析采取適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型方式，吸取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，注重風(fēng)險(xiǎn)管理、人才培養(yǎng)等各方面的對(duì)策措施，抓住發(fā)展機(jī)遇，成為改革中的成功者，同時(shí)也可以為民生的改善做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。

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