基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理研究
——以H公司為例

文/陳華 黃吉豐（北海職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系）

一、現(xiàn)實(shí)背景

近幾年，隨著國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，無(wú)形當(dāng)中壓縮了國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的生產(chǎn)空間，使得國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力更加嚴(yán)峻。另外，國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)也加快了對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的收購(gòu)和兼并步伐，在外資與合資企業(yè)的強(qiáng)有力沖擊之下，本土醫(yī)藥企業(yè)的市場(chǎng)份額不甚理想，因此面臨著十分嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。

隨著我國(guó)相關(guān)法律法規(guī)的完善，以及我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展與健全，更加公平、開(kāi)放的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境逐步形成。

為了增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)本土的醫(yī)藥企業(yè)不僅要持續(xù)加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)的力度，而且也要盡快優(yōu)化企業(yè)的管理制度。

本文以國(guó)內(nèi)H公司為案例，充分構(gòu)建了基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理體系，以解決該公司在預(yù)算管理方面存在的問(wèn)題，并為我國(guó)其他本土醫(yī)藥企業(yè)提供有益的啟發(fā)與借鑒。

二、基于平衡計(jì)分卡的H公司全面預(yù)算管理體系

（一）戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)制的重新建構(gòu)

H公司構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理體系，首先就是要盡快重建H公司的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)制。為了徹底扭轉(zhuǎn)H公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理嚴(yán)重脫節(jié)的問(wèn)題，H公司應(yīng)徹底摒棄原來(lái)的預(yù)算編制模式，實(shí)行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。在每個(gè)會(huì)計(jì)年度的預(yù)算編制之前，董事會(huì)應(yīng)該要求各級(jí)管理層提交至少三年期的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，或者根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研情況，給出是否對(duì)公司以往戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的建設(shè)性意見(jiàn)。董事會(huì)在把握公司發(fā)展戰(zhàn)略大方向的前提下，作出未來(lái)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中，董事會(huì)需要按照平衡計(jì)分卡的基本框架，將公司發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)分為四個(gè)維度，并分別落實(shí)每個(gè)維度的預(yù)算指標(biāo)，以明確將來(lái)考核的基本標(biāo)準(zhǔn)，并做出總體的行動(dòng)安排。在這一步驟完成之后，接下來(lái)就需要準(zhǔn)確無(wú)誤地將這些指標(biāo)下達(dá)至各預(yù)算部門或單位。而各級(jí)管理層在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分理解與分析后，根據(jù)各自的業(yè)務(wù)與職能范圍，將這些目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，以制定各自的行動(dòng)方案與路徑，并編制與行動(dòng)進(jìn)度相匹配的年度預(yù)算。

1.優(yōu)化內(nèi)外經(jīng)營(yíng)狀況

（1）H公司的產(chǎn)品市場(chǎng)分析

為了對(duì)H公司的產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行分析，本研究運(yùn)用了波士頓矩陣分析法。波士頓矩陣分析法又稱“市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額”矩陣分析，基本原理是根據(jù)銷售增長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率的橫縱組合，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，據(jù)此可以分別將產(chǎn)品定為明星類產(chǎn)品、問(wèn)題類產(chǎn)品、金牛類產(chǎn)品、瘦狗類產(chǎn)品。通過(guò)波士頓矩陣分析，可以使H公司針對(duì)不同產(chǎn)品采制定有針對(duì)性的決策，以保留那些市場(chǎng)前景好的產(chǎn)品，不斷淘汰那些市場(chǎng)表現(xiàn)差的產(chǎn)品。本研究以產(chǎn)品的簡(jiǎn)單平均毛利率為縱坐標(biāo)軸，銷售額占比為橫坐標(biāo)軸，?。?.5%，10%）為中間值（按照位置平均數(shù)），將H公司的產(chǎn)品進(jìn)行了歸類。

首先，H公司的明星產(chǎn)品（高毛利率，高銷售占比）基本上都屬于銀杏系列，如，銀杏葉片（24片），銀杏葉膠囊（24粒）。這類產(chǎn)品具有較高的毛利率，而且歷年的銷售額占總銷售額的比重較高，可見(jiàn)這類產(chǎn)品具有較強(qiáng)的盈利能力，也具有一定的市場(chǎng)份額，H公司可以采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略將這些明星產(chǎn)品發(fā)展成為金牛產(chǎn)品。

其次，H公司問(wèn)題產(chǎn)品（高毛利率，低銷售占比）的類型較多，按照毛利率的高收益來(lái)看，銀杏葉片（24大片）、銀杏葉膠囊（36粒）、橘紅枇杷系列可以加強(qiáng)促銷力度，以擴(kuò)大銷售額，從而獲得高收益。H公司的銀杏葉系列和橘紅枇杷系列產(chǎn)品還是具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司未來(lái)的營(yíng)銷策略可以向這兩個(gè)系列傾斜。

最后，H公司大多數(shù)產(chǎn)品都屬于瘦狗產(chǎn)品（低毛利率，低銷售占比），銀杏葉片（48片）、維C銀翹片（24片）、益母草顆粒（10*15g）、板藍(lán)根顆粒（10*20小袋）、復(fù)方羅漢果顆粒(10*10g)、銀藍(lán)產(chǎn)品的毛利率都為負(fù)值，說(shuō)明公司生產(chǎn)的這些產(chǎn)品沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加上品牌不出眾，可以考慮停止生產(chǎn)。雖然銀藍(lán)產(chǎn)品的毛利率都在-30%以下，但由于是H公司的獨(dú)家產(chǎn)品，可以考慮今后降低原材料成本，以開(kāi)拓該產(chǎn)品的銷路，提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。

由此可見(jiàn)，H公司可以考慮把資金集中在未來(lái)有希望的明星產(chǎn)品之上。這些“明星產(chǎn)品”主要是指銀杏系列，包括銀杏葉片（24片），銀杏葉膠囊（24粒），在今后力爭(zhēng)將這些明星產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成“金?！碑a(chǎn)品。與此同時(shí)，H公司還應(yīng)當(dāng)努力改善“問(wèn)題”產(chǎn)品，也就是橘紅枇杷系列產(chǎn)品。最后，對(duì)于“瘦狗”產(chǎn)品，如維C銀翹片（24片）、益母草顆粒（10*15g）、板藍(lán)根顆粒（10*20小袋）、復(fù)方羅漢果顆粒(10*10g)、銀藍(lán)產(chǎn)品等，則應(yīng)當(dāng)有選擇性地?fù)駲C(jī)剝離。

為了進(jìn)一步驗(yàn)證波士頓矩陣分析結(jié)果，本文進(jìn)而對(duì)H公司現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率時(shí)行了分析。本文根據(jù)H公司《省區(qū)與產(chǎn)品貢獻(xiàn)分析表》，統(tǒng)計(jì)了2016-2019年度利潤(rùn)貢獻(xiàn)排名前十的產(chǎn)品。從2016-2019年HH公司產(chǎn)品貢獻(xiàn)的趨勢(shì)圖可知，H公司的主打產(chǎn)品系列排名前三位的分別是銀杏系列、橘紅系列及板藍(lán)根系列，這一結(jié)果與波士頓矩陣分析結(jié)果基本吻合。

（2）H公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)分析

H公司成立于2002年，是一家致力于中、西藥成方制劑的研究、生產(chǎn)、銷售企業(yè)，專業(yè)從事銀杏葉提取及其藥品研發(fā)，擁有多項(xiàng)專利技術(shù)。

從H公司盈利能力來(lái)看，H公司的銷售毛利率均為正值，處于30%-40%之間。2015年到2019年的銷售凈利率均為負(fù)值，始終處于虧損狀態(tài)。究其原因，第一是各年度的銷售額有限，銷售額在2016年達(dá)到最高值，但以后各年都呈下降趨勢(shì)。第二是各項(xiàng)費(fèi)用支出過(guò)高，銷售成本與三大期間費(fèi)用均占當(dāng)年銷售額的150%以上，收不抵支，以至于在資金周轉(zhuǎn)方面需要不斷借款維持。雖然在2019年度情況有所緩解，但實(shí)質(zhì)上是由于兩方面原因所導(dǎo)致，一是縮減了部分營(yíng)銷中心的運(yùn)行費(fèi)用，二是實(shí)施了大包商政策?？傊谶^(guò)去五年當(dāng)中，H公司并未產(chǎn)生足夠經(jīng)營(yíng)收益，一直依靠于短期借款維持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，自身的造血功能過(guò)于弱小。

從H公司經(jīng)營(yíng)成果來(lái)看，H公司在近五個(gè)年度的表現(xiàn)也不甚樂(lè)觀。H公司在2015-2019年度的現(xiàn)金回款率有好有壞，總體呈現(xiàn)波浪狀走勢(shì)，這與公司近幾年來(lái)的經(jīng)銷商不穩(wěn)定有很大關(guān)系。不僅如此，H公司的銷售費(fèi)用呈現(xiàn)出較高水平。2015-2019年均高達(dá)70%以上，如果僅從這一點(diǎn)來(lái)看，這是企業(yè)虧損最主要的原因。受此影響，H公司的產(chǎn)品利潤(rùn)率也呈現(xiàn)了下降趨勢(shì)。2018年度處于最低水平，這與2016年的“銀杏葉事件”持續(xù)發(fā)酵不無(wú)關(guān)系。令人可喜的是，H公司2019年的利潤(rùn)率有所回升?？傮w來(lái)講，公司利潤(rùn)率高于行業(yè)平均水平，發(fā)展前景較好。但由于高額的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，使得H公司的這一優(yōu)勢(shì)不能轉(zhuǎn)化在凈利潤(rùn)上，致使H公司年年出現(xiàn)虧損。所以，H公司當(dāng)前應(yīng)當(dāng)加大銷售費(fèi)用管理，降低經(jīng)營(yíng)成本，這是有忘扭虧為盈的必由之路。

（3）問(wèn)題對(duì)策與路徑選擇

基于對(duì)H公司產(chǎn)品市場(chǎng)及內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況的分析，本文認(rèn)為H公司應(yīng)當(dāng)針對(duì)當(dāng)前主要問(wèn)題尋求相應(yīng)的解決之策。為此，本文繪制了問(wèn)題與對(duì)策的行動(dòng)路徑圖（圖1）。

圖1 H公司市場(chǎng)與內(nèi)部問(wèn)題及其解決路徑示意圖

2.明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

結(jié)合H公司的經(jīng)營(yíng)狀況，本文認(rèn)為，H公司的戰(zhàn)略發(fā)展應(yīng)當(dāng)立足于生產(chǎn)與市場(chǎng)兩個(gè)重要環(huán)節(jié)。在生產(chǎn)方面，不僅要保證主打產(chǎn)品的收益率，而且要嘗試開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，大幅提高企業(yè)利潤(rùn)率；在市場(chǎng)方面，不僅要開(kāi)發(fā)大客戶，盡可能地穩(wěn)定銷售區(qū)域，而且還要改變營(yíng)銷模式，大幅降低銷售費(fèi)用。H公司戰(zhàn)略目標(biāo)首先應(yīng)該確保股東能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)的最大收益，其次是公司員工能夠有更多的升職及加薪機(jī)會(huì)，再次是生產(chǎn)品質(zhì)一流的醫(yī)藥產(chǎn)品，滿足客戶需求。特別地，雖然H公司的股東可以通過(guò)轉(zhuǎn)讓技術(shù)、出租場(chǎng)地，甚至變賣資產(chǎn)等方式迅速獲得短期收益，但短期利益并不會(huì)促進(jìn)H公司的健康發(fā)展，故而明顯是不可取的行為。

基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖是對(duì)平衡計(jì)分卡四維度之間因果關(guān)系的可視化描述。根據(jù)基于平衡計(jì)分卡繪制的公司戰(zhàn)略地圖（圖2），H公司戰(zhàn)略地圖起于企業(yè)愿景與使命，即為股東提供可持續(xù)性的收益，在圖中用F1表示。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這一使命，需要擬定三個(gè)戰(zhàn)略予以配合，分別為生產(chǎn)率提高戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略。進(jìn)而，將這三個(gè)戰(zhàn)略分解到四個(gè)層面，分別為財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面與學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，并據(jù)此形成若干個(gè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定相應(yīng)的落實(shí)與行動(dòng)方案。

圖2 基于平衡計(jì)分卡的HH公司戰(zhàn)略地

3.制定指標(biāo)體系與行動(dòng)方案

按照平衡計(jì)分卡的分析框架，本文分別從賬務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面，制定了H公司全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系與行動(dòng)方案（表1），并對(duì)各項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行必要說(shuō)明。

表1 H公司平衡計(jì)分卡指標(biāo)及行動(dòng)方案表

（二）預(yù)算編制與執(zhí)行的注意事項(xiàng)

至此，本文從公司戰(zhàn)略的制定到基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖的繪制，再到平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的確定，已經(jīng)為H公司構(gòu)建了一套全新的基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算體系。但是，在每一年度的預(yù)算編制與執(zhí)行當(dāng)中，仍然存在一項(xiàng)需要引起注意的事項(xiàng)，這些事項(xiàng)在一定程度上影響了全面預(yù)算管理的實(shí)際效果。

1.預(yù)算目標(biāo)的部門細(xì)化

在H公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的建立之后，必須建立管理層與部門及個(gè)人的溝通機(jī)制。只有上下級(jí)之間的溝通順暢，各個(gè)部門及其員工的工作才能有方向，每個(gè)人才會(huì)努力為戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。所以，只有把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到每個(gè)部門與員工，公司預(yù)算才會(huì)具有現(xiàn)實(shí)意義，不然仍是一紙空談。因?yàn)椋締T工一旦意識(shí)到自己的工作能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)，他們便能夠在精神上得到滿足，體會(huì)到工作帶來(lái)的樂(lè)趣，從而更加努力地工作，這就是管理學(xué)中的內(nèi)在激勵(lì)。

2.營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的影響因素

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)始終是H公司應(yīng)當(dāng)時(shí)刻關(guān)注的對(duì)象，那么預(yù)算管理就必須對(duì)影響公司利潤(rùn)的諸多因素有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。影響H公司利潤(rùn)率的因素主要有兩大部分組成，分別為產(chǎn)品銷量與成本費(fèi)用。就產(chǎn)品銷量而言，又取決于兩方面的因素，一是價(jià)格，二是銷量。產(chǎn)品定價(jià)需要根據(jù)市場(chǎng)定位與消費(fèi)人群確定，而產(chǎn)品銷量則取決于營(yíng)銷部門的工作策略與效率。就費(fèi)用與生產(chǎn)成本而言，費(fèi)用主要是指的管理費(fèi)用與銷售費(fèi)用，而生產(chǎn)成本則包括了直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等項(xiàng)目。其中，管理費(fèi)用涵蓋招待費(fèi)用、排污費(fèi)用、管理人員的工資以及辦公室日常的低值易耗品損失，銷售費(fèi)用涉及廣告費(fèi)用、產(chǎn)品包裝費(fèi)與運(yùn)輸費(fèi)、營(yíng)銷人員工資等內(nèi)容，生產(chǎn)成本則指的是直接材料損耗與車間生產(chǎn)工人工資，以及類似于生產(chǎn)車間照明的制造費(fèi)用。

3.考核指標(biāo)的薪金掛鉤

根據(jù)“馬斯洛需求層次理論”，企業(yè)員工在希望得到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)之前，首先要考慮的是自身的溫飽問(wèn)題，即工資。H公司從中層領(lǐng)導(dǎo)到基層車間人員，工資水平普遍較低。而且，在之前的預(yù)算管理體系中，并沒(méi)有涉及預(yù)算考核指標(biāo)與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題。這在一定程度上極大地影響了員工士氣，因此考核指標(biāo)與薪金掛鉤是必不可少的內(nèi)容，可以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到很好的推動(dòng)作用。

三、結(jié)論

本文通過(guò)平衡計(jì)分卡對(duì)H公司的使命與戰(zhàn)略進(jìn)行分解，不僅可以使公司管理層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)更加明晰，目標(biāo)更加明確，而且可以增強(qiáng)H公司全體員工的戰(zhàn)略意識(shí)，更好地執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃，較好地解決了H公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)的問(wèn)題。另外，基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理模式，也可以更加明確地闡述H公司未來(lái)的發(fā)展方向，通過(guò)上傳下達(dá)四個(gè)維度的指標(biāo)內(nèi)容，可以使全體員工讀懂公司的戰(zhàn)略意圖，從而明確員工的職責(zé)權(quán)限及努力方向，使企業(yè)文化得以升華。