民辦高校分類管理下高管業(yè)績評價指標與激勵機制設(shè)計研究

郭文茂

（廈門華廈學院 商務(wù)與管理學院，福建 廈門 361021）

教育部教育統(tǒng)計公報顯示，截至2019年底，我國民辦高校數(shù)量占普通高校數(shù)量的25.61%，在校生人數(shù)占大學生總數(shù)的15.46%。民辦高等教育已經(jīng)成為社會主義教育事業(yè)的重要組成部分，是我國高等教育走向普及化的重要保障。2016年11月修訂的《中華人民共和國民辦教育促進法》 （以下簡稱“新民促法”）開啟了民辦高校分類管理的大幕，根據(jù)舉辦者對辦學收益和辦學結(jié)余的處理方式不同及其適用的相關(guān)法律不同，“新民促法”將民辦高校分為非營利性民辦高校和營利性民辦高校?！靶旅翊俜ā睘槊褶k高校舉辦者選擇發(fā)展路徑提供了法律保障，也極大地影響了民辦高校的發(fā)展戰(zhàn)略制定。

民辦高校一般采取董事會或理事會領(lǐng)導下的校長負責制，校長與副校長組成的高管團隊接受董事會或理事會的委托進行高校管理工作，作為代理人，高管要實現(xiàn)委托人設(shè)置的辦學目標，或稱為辦學使命，應(yīng)兼顧教育本質(zhì)要求的“公益性”屬性與法律賦予的“營利性”或“非營利性”的辦學性質(zhì)，是一種特殊的“代理責任”，需要董事會制定合乎組織使命的業(yè)績評價指標，設(shè)計相應(yīng)的激勵機制，引導高管履行辦學使命。學者胡娟等認為，校領(lǐng)導（高管）是對戰(zhàn)略規(guī)劃影響最大的群體，民辦高校戰(zhàn)略規(guī)劃的落實易受校領(lǐng)導變化的影響[1]。

一、分類管理下非營利性與營利性民辦高校的辦學目標比較分析

民辦高校辦學目標直接及深遠影響著董事會的戰(zhàn)略選擇，也必然成為高管選擇經(jīng)營模式的導向，非營利性民辦高校和營利性民辦高校的辦學目標有相同之處，也有所不同。民辦高校需要結(jié)合自身辦學基礎(chǔ)確立辦學目標，在復雜多變的新時代尋求立足之地，為經(jīng)濟社會發(fā)展作出應(yīng)有貢獻。

（一）相同目標

“新民促法”規(guī)定“民辦教育事業(yè)屬于公益性事業(yè)，是社會主義教育事業(yè)的組成部分”。民辦學?！皯?yīng)保證教育質(zhì)量，致力于培養(yǎng)社會主義建設(shè)事業(yè)的各類人才”。即民辦高?？刹扇》诸惞芾淼哪Ｊ?，但仍然無法改變“公益性”的屬性，仍然需要承擔人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務(wù)、文化傳承的功能，仍然需要滿足公眾對高等教育普及化階段教育豐富性、多樣性的需求[2]。同時，民辦高校也存在著日益嚴重的功利化、擴張化、趨同化、家族化、庸俗化等“非教育性”傾向，受到了潘留仙等[3]學者的批判。

筆者認為“盈利性”也應(yīng)成為民辦高校共同的辦學目標。“盈利”與“營利”含義不同，“盈利”指學校運營的生命周期內(nèi)收入應(yīng)大于投入，“營利”則指收益是否分配給股東或舉辦者。無論是否“營利”都體現(xiàn)了舉辦者的辦學初衷，也都符合法律規(guī)定，但只有實現(xiàn)盈利，學校才能生存和發(fā)展。張國利認為，民辦高校公益性和可盈利性具有非矛盾性[4]。牛三平指出，我國民辦高校投資獲利的特殊性決定了其發(fā)展歷程中需要始終堅持盈利性的績效目標[5]。

（二） 不同目標

辦學收益和辦學結(jié)余的處理方式不同是“新民促法”從法律上界定的兩類民辦高校的差異，法律規(guī)定了對兩類民辦高校采取差異化的扶持政策。非營利性民辦高校的辦學收益全部投入教育事業(yè)，因此根據(jù)法律規(guī)定，其獲得較營利性民辦高校更優(yōu)惠的政策扶持，如第四十六條規(guī)定“對非營利性民辦學校還可以采取政府補貼、基金獎勵、捐資激勵等扶持措施”，第四十七條規(guī)定“非營利性民辦學校享受與公辦學校同等的稅收優(yōu)惠政策”，第五十一條規(guī)定“新建、擴建非營利性民辦學校，人民政府應(yīng)當按照與公辦學校同等原則，以劃撥等方式給予用地優(yōu)惠”。營利性民辦高校獲得的扶持相比“新民促法”出臺前則有了較大的落差，更多體現(xiàn)在認可其市場經(jīng)營主體資格上，如政府購買服務(wù)、轉(zhuǎn)讓閑置國有資產(chǎn)、享受政府面向市場主體統(tǒng)一的稅收優(yōu)惠、政府按國家規(guī)定供地等。喪失了諸多優(yōu)惠后，營利性民辦高校生存和發(fā)展前景的不確定性增大了。陳文聯(lián)、別敦榮等學者調(diào)研后認為民辦高校分類管理政策實施后，舉辦者陷入“營非選擇”困境，部分舉辦者將學校一賣了之[6-7]。教育部對新時期高等教育的發(fā)展提出了更高的要求，“雙一流”“雙高計劃”、一流專業(yè)與課程建設(shè)等項目催逼高校投入大量資源深化內(nèi)涵建設(shè)，而民辦高校恰恰最缺乏資源，有形的財力、人力、物力，無形的學術(shù)、聲譽、政府資源，相比公辦院校都處于劣勢，民辦高校高管面臨持續(xù)發(fā)展和資源缺乏雙重壓力。

兩類民辦高校雖有追求盈利的共同目標，但在動機和實現(xiàn)方式上必然存在差異。非營利性民辦高校需重點關(guān)注的是用好用足政府優(yōu)惠政策基礎(chǔ)上的多元化籌資、過分強調(diào)高管奉獻教育可能導致的“志愿者失靈”[8]現(xiàn)象，營利性民辦高校則需重點關(guān)注的是民眾心理認同等“合法性機制”[9]的確立、教育公益性與營利模式的矛盾平衡。

綜上所述，分類管理下兩類民辦高校的辦學目標都必須堅持公益性、盈利性，在盈利性方面則具備差異化的動機和實現(xiàn)方式，民辦高校董事會需要審時度勢制定合乎學校性質(zhì)與具體情況的發(fā)展戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又需要通過民辦高校高管業(yè)績評價和激勵機制設(shè)計來落實。

二、民辦高校高管業(yè)績評價與激勵機制理論分析

董事會或理事會既然賦予了民辦高校高管的管理責任，也必然要處理和企業(yè)股東相同的委托代理問題，業(yè)績評價與激勵機制必不可少，但也正因為民辦高校的特性，讓業(yè)績評價指標和激勵機制的研究需要因“校”制宜、因人而異。

企業(yè)等營利性組織的業(yè)績評價指標與激勵機制有較成熟的理論研究與實踐成果，值得民辦高校借鑒。池國華認為，EVA（經(jīng)濟增加值）是個會計指標，主要反映了組織過去的經(jīng)濟成果，容易導致管理者注重短期經(jīng)濟指標的實現(xiàn)，忽視組織長期利益的獲取[10]。BSC（平衡計分卡） 是全面考察組織的業(yè)績評價系統(tǒng)，將戰(zhàn)略拆解成財務(wù)指標與顧客滿意度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習3個非財務(wù)指標，引導管理層關(guān)注組織長期價值的提升，但是業(yè)績評價系統(tǒng)無法與激勵機制建立有效的連接。激勵機制是業(yè)績評價結(jié)果的應(yīng)用，也是實現(xiàn)業(yè)績的動因之一，兩者良性互動才能促使高管實現(xiàn)委托者賦予的使命。黃文彥介紹了顯性激勵機制理論、隱性激勵機制理論、錦標制度理論和自我強迫實現(xiàn)機制理論，為設(shè)計激勵機制提供了可借鑒的思路[11]。

不少學者結(jié)合高校特點開展了業(yè)績評價與激勵機制研究。祁占勇認為，高校的管理具有學術(shù)性、人本性、復雜性、效能性的本質(zhì)特征，高校應(yīng)建立績效為中心的管理新模式，實現(xiàn)高校公益性目標[12]。王柞橋等提出，新時代高校領(lǐng)導需要堅持辦學方向、完善現(xiàn)代大學制度、推動高等教育內(nèi)涵式發(fā)展等戰(zhàn)略方向，正確用權(quán)、善于創(chuàng)新、追求卓越[13]。吳永清等調(diào)研了中部某省17所地方本科院校的績效評價體系，認為“高投入—高產(chǎn)出”才是高校績效的典型形態(tài)[14]。歐亞學院舉辦者胡建波對辦學實踐進行了總結(jié)，提出要以“領(lǐng)導力”“對消費者和市場的關(guān)注”等指標考核院校管控效果[15]50。冉茂瑜等分析了高校業(yè)績不佳的原因，強調(diào)對高校領(lǐng)導干部的激勵應(yīng)動態(tài)化、長期化[16]。李靜認為，民辦高校應(yīng)適應(yīng)市場競爭的需求，在戰(zhàn)略導向指引下，建立戰(zhàn)略薪酬激勵體系，以吸引和激勵民辦高校教師，促進民辦高?？沙掷m(xù)發(fā)展[17]?，F(xiàn)有的民辦高校高管業(yè)績評價指標研究更多關(guān)注的是實現(xiàn)民辦高校“公益性”的辦學目標，鮮有從“盈利性”角度開展研究，未將業(yè)績評價與激勵機制有機關(guān)聯(lián)。筆者在遵循民辦高校辦學目標下，借鑒成熟的BSC模型，分合規(guī)性和卓越性兩類設(shè)計維度、主題、關(guān)鍵性指標連通的業(yè)績評價指標，設(shè)計了一種貫通業(yè)績評價指標與激勵機制體系。

三、民辦高校高管業(yè)績評價指標與激勵機制體系設(shè)計

圖1中的辦學使命內(nèi)涵前文已述及，下文將重點對其中的業(yè)績評價和激勵機制模塊的相關(guān)要素進行釋義。

（一） 業(yè)績評價釋義

1.維度、主題、指標

（1） 維度。依據(jù)BSC理論模型，圍繞組織戰(zhàn)略，設(shè)置財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展四個互為關(guān)聯(lián)的維度進行業(yè)績評價。

（2）主題。董事會在民辦高校發(fā)展的不同階段會在“公益性”“盈利性”的終極方向上結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化賦予辦學使命不同的內(nèi)涵，制定不同的戰(zhàn)略目標。結(jié)合BSC的四個維度，在特定發(fā)展階段內(nèi)可將戰(zhàn)略目標分解為具體的業(yè)績評價主題。如胡建波所述，歐亞學院20年的發(fā)展戰(zhàn)略是在堅持“以學生為中心”的教育理念基礎(chǔ)上，在三次轉(zhuǎn)型變革期，采取了不同的具體戰(zhàn)略行動和方法[15]53-56。

（3）指標。民辦高校的高管有一定的聘期，聘期又可劃分為具體的考核周期，每個考核周期應(yīng)在不同的維度、主題下，根據(jù)組織的不同性質(zhì)、高管的不同崗位，抓住主要矛盾，設(shè)置關(guān)鍵的績效考核指標（KPI）?？己酥笜艘话憧煞譃槎ㄐ灾笜撕投恐笜?，為客觀反映高管的業(yè)績，建議以定量指標為主，定性指標也可選擇通過調(diào)研的方式轉(zhuǎn)化為定量指標進行認定。

定量指標的設(shè)置可引入EVA（經(jīng)濟增加值）指標，特別適用于評價具有“盈利性”目標的民辦高校，但需要進行一定的改造。首先，經(jīng)濟增加值不應(yīng)僅局限于基于歷史數(shù)據(jù)的財務(wù)會計核算指標，而應(yīng)從管理會計、人力資源會計角度計算、著眼未來折算為當下的指標。其次，不應(yīng)僅反映顯性的貨幣價值，而應(yīng)形式多樣地反映隱形的社會價值，如辦學聲譽。最后，不應(yīng)僅采用貨幣作為計量單位，而應(yīng)引入多種計量單位，如數(shù)量、面積等。

特別值得一提的是，民辦高校高管是一個密不可分的團隊，既有團結(jié)協(xié)作的共同任務(wù)，也有各自的工作重心，指標項目應(yīng)有相同之處，也應(yīng)有所差異，同一指標項目在數(shù)量、金額等上也可有所差異。

2.合規(guī)性、卓越性

筆者認為學校高管的業(yè)績評價應(yīng)分為“合規(guī)性”指標和“卓越性”指標兩個層次。

“合規(guī)性”指標以法律法規(guī)、部門規(guī)章、社會公序良俗為依據(jù)，是必須實現(xiàn)的底線，是可一票否決的指標。民辦高校需要遵守的“合規(guī)性”指標同樣與“公益性”和“盈利性”相關(guān)?！肮嫘浴蹦繕耍旱谝粚蛹墸珖舜蟪Ｎ瘯贫ǖ摹吨腥A人民共和國教育法》提出發(fā)展教育事業(yè)的目標是“提高全民族的素質(zhì)，促進社會主義物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)”，“新民促法”規(guī)定民辦高校應(yīng)“貫徹國家的教育方針，保證教育質(zhì)量，致力于培養(yǎng)社會主義建設(shè)事業(yè)的各類人才”；第二層級，國務(wù)院頒布的《深化新時代教育評價改革總體方案》從學校、教師、學生、用人等方面為評價指明了方向，引導民辦高校提高教育治理能力和水平，辦好人民滿意的教育；第三層級，教育部制定了合格評估、審核評估等各類評估方案，常態(tài)化跟蹤、督促民辦高校構(gòu)建自覺、自省、自律、自查、自糾的大學質(zhì)量文化回應(yīng)法律賦予的神圣使命。評估指標中要求民辦高校在不同發(fā)展階段、不同辦學層次、不同類型下應(yīng)采用不同的業(yè)績評價指標，這是業(yè)績評價指標設(shè)計中操作性強的參考依據(jù)?！坝浴蹦繕耍阂悦褶k高校分類管理為例，“新民促法”規(guī)定非營利性民辦高?！芭e辦者不得取得辦學收益，學校的辦學結(jié)余全部用于辦學”。非營利性民辦高校高管在設(shè)計財務(wù)制度時，應(yīng)遵循《民間非營利性組織會計制度》，在賬簿報表編制時，不設(shè)置“實收資本”“股本”“利潤分配”科目。在資金使用流程設(shè)計時，應(yīng)對流向舉辦者或其關(guān)聯(lián)方的資金嚴格審批，明確資金用途，強化內(nèi)部控制審計。民辦高校應(yīng)將應(yīng)遵守的相關(guān)法律法規(guī)、部門規(guī)章、特定社會公德整理成指標清單和高管責任清單，全部認定為關(guān)鍵指標，合規(guī)無小事，考核時應(yīng)事無巨細，一一檢視。

“卓越性”指標應(yīng)以形成辦學特色、構(gòu)建競爭優(yōu)勢為目的，設(shè)置符合長期戰(zhàn)略方向、具有挑戰(zhàn)度的指標。“卓越性”指標區(qū)別于“合規(guī)性”指標的事無巨細，關(guān)鍵指標不宜設(shè)置過多，否則就容易分散注意力，造成考核目標的退化或動機的退化。關(guān)鍵指標在聘期內(nèi)應(yīng)盡量保持一致，這樣才能保證高管團隊在可預期的范圍內(nèi)開展工作，戰(zhàn)略執(zhí)行才具有連續(xù)性，業(yè)績評價也具有可比性。如表1是以非營利性民辦高校為例，列示了部分“卓越性”指標以供參考。

表1 非營利性民辦高校高管“卓越性”業(yè)績評價指標

（二） 激勵機制釋義

1.激勵方式

激勵方式一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵，物質(zhì)激勵包括傳統(tǒng)的薪酬激勵和股權(quán)激勵，也可以包括為高管籌備和申請教科研獎項、開展項目提供經(jīng)費；精神激勵偏重滿足高管的自我價值的實現(xiàn)、社會地位的提高、被尊重的程度，如，主辦高端學術(shù)會議、爭取重要場合的報告人地位、申請高等教育領(lǐng)域的獎項、為其離任后繼續(xù)創(chuàng)造價值提供優(yōu)質(zhì)平臺等。部分激勵也可能同時具備了這兩種方式，即混合激勵，如，學校列支一筆以高管名義設(shè)立的獎助學金經(jīng)費、修建和冠名教學實驗或文化設(shè)施、捐贈珍貴書籍或藝術(shù)品、出版專著或回憶錄等，作為凝固于學校歷史的不可磨滅的印記，形成學校文化塑造傳承的一部分。

民辦高校兼具“公益性”和“盈利性”，選擇的高管多為從事教育事業(yè)的知名學者、專家，他們不僅僅是為了追求財富的增長，也是對教育事業(yè)具有一定的追求，因此需要采取混合激勵，結(jié)合學?！盃I利性”或“非營利性”的辦學性質(zhì)，在方式的權(quán)重上有所側(cè)重。

同時，董事會需要認識到無法保證也無須保證所有高管都具備相同的教育追求，就職期間都看淡物質(zhì)激勵，較為追求精神激勵，容易發(fā)生“志愿失靈”的現(xiàn)象[18]。建議接納不同的個人激勵訴求，只要能實現(xiàn)學校的發(fā)展戰(zhàn)略目標，可以不拘一格降人才，參考民辦高校（營利性與非營利性） 或上市教育集團高管薪酬標準，以市場化、具有競爭力的物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，輔以精神激勵、文化熏陶進行調(diào)節(jié)。

2.激勵時點

激勵時點的選擇對民辦高校辦學目標的實現(xiàn)、高管的行為動機具有重要的影響。激勵時點包括周期激勵、事件激勵等。周期激勵可以為年度激勵、考核周期激勵、在任或離任后激勵，如對高管在崗期間和離任后的一定時間內(nèi)給予公務(wù)用車待遇、實施高管養(yǎng)老基金計劃等。事件激勵是以高管完成的合同約定的關(guān)鍵任務(wù)，形成標志性的、里程碑式的成果為依據(jù)進行相應(yīng)地獎勵，如，高職升格本科、獲評“雙一流”高校、招生人數(shù)突破特定規(guī)模、校園規(guī)模擴張、學校獲得政府重要表彰獎勵等。這類關(guān)鍵任務(wù)不一定在聘期內(nèi)就能完成，因教育本身就是需要長期投入、培育的領(lǐng)域，為鼓勵高管放眼學校長期發(fā)展，提前布局，做好積累預備，可在聘期完成時根據(jù)預備情況兌現(xiàn)部分獎勵，待聘期結(jié)束之后任務(wù)完成時，再兌現(xiàn)剩余獎勵。

（三）業(yè)績評價與激勵機制的銜接

戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)績評價與激勵機制形成民辦高校高管履行受托責任的閉環(huán)。業(yè)績評價指標根據(jù)“公益性”和“盈利性”的辦學目標進行設(shè)置，激勵機制不應(yīng)自成體系，應(yīng)與辦學目標、業(yè)績評價一脈相承。激勵方式的選擇應(yīng)考慮“公益性”和“盈利性”、“合規(guī)性”和“卓越性”、是否營利。業(yè)績評價指標的設(shè)計也需與激勵時點相協(xié)調(diào)。如“公益性”指標的完成偏重于精神激勵?！坝浴敝笜藙t可以考慮按一定比例給予物質(zhì)激勵；“合規(guī)性”指標多屬于“苦勞”類型，推崇精神激勵，“卓越性”指標則應(yīng)采取混合型激勵；業(yè)績評價指標可以設(shè)計為周期性指標與階段性指標相結(jié)合，對應(yīng)完整聘期的激勵與年度激勵，或者將聘期指標與事件指標相結(jié)合，完成事件指標給予事件激勵，聘期結(jié)束時根據(jù)約定指標總體完成情況，綜合認定聘期指標，給予追加聘期終結(jié)時的激勵，當然也存在扣發(fā)激勵的情況，要引導高管放眼長遠，不要急于短期見效。營利性民辦高校可以選擇股權(quán)激勵，非營利性民辦高校在精神激勵方面可以多加創(chuàng)新。

四、結(jié)語

我國高等教育進入普及化階段后，民辦高校面對“發(fā)展空間巨大、政策環(huán)境友好、外部支持向好”的機遇，以及“觀念認同與組織合法性、規(guī)模擴張與質(zhì)量提升、需求變化與有效供給”的挑戰(zhàn)[17]，呈現(xiàn)出公益性和競爭性并存的特征。董事會為實現(xiàn)學校長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，聘請志同道合的高管管理學校，同時需要建立業(yè)績評價系統(tǒng)，鞭策高管盡全力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，選擇合適的激勵方式兌現(xiàn)以往業(yè)績表現(xiàn)，激發(fā)其實現(xiàn)下一階段業(yè)績目標的動力。在遵循民辦高校辦學目標的基礎(chǔ)上，筆者設(shè)計了一種貫通業(yè)績評價指標與激勵機制的體系，提出了增強民辦高校經(jīng)營實效的路徑。但此設(shè)計仍有待在關(guān)鍵性指標的選擇與設(shè)計上、“營利性”與“非營利性”民辦高校在“盈利性”指標上的差異化方面展開更深入的研究。