商業(yè)企業(yè)績(jī)效管理體系構(gòu)建研究

藺小軍　王濤　趙璞　薛淯容

摘 要：對(duì)于煙草商業(yè)企業(yè)來(lái)講，建立起科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，將更加有助于企業(yè)績(jī)效管理效果的改善。為了有效改善煙草企業(yè)績(jī)效管理效果，本文結(jié)合具體實(shí)例，在明確平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論的基礎(chǔ)上，分析了當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀，并針對(duì)現(xiàn)狀提出了績(jī)效管理體系構(gòu)建的整體思路。最后根據(jù)思路提出績(jī)效管理體系構(gòu)建的途徑。

關(guān)鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè);績(jī)效管理;績(jī)效管理體系;平衡計(jì)分卡;關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

本文索引：藺小軍，王濤，趙璞，等.商業(yè)企業(yè)績(jī)效管理體系構(gòu)建研究[J].中國(guó)商論，2021（14）：-139.

中圖分類號(hào)：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2021）07（b）--03

中共中央“十四五”規(guī)劃中提出，要加快完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，深化國(guó)有企業(yè)混合所有制改革，對(duì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展指明了方向。煙草行業(yè)圍繞追求高質(zhì)量發(fā)展，提出要加快深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升對(duì)供應(yīng)、渠道、終端的控制能力，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。在此背景下，安康煙草企業(yè)積極圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，探索建立一套符合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理體系。

1 平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論概述

1.1 平衡計(jì)分卡（BSC）理論概述

平衡計(jì)分卡（BSC）是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，規(guī)劃企業(yè)的組織戰(zhàn)略，將組織的共同愿景與戰(zhàn)略具象為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系，它是由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓于1992年首次提出的。平衡計(jì)分卡通過(guò)利用圖、表、卡等工具，將具象的指標(biāo)與目標(biāo)最終落地到可以以綜合評(píng)分的形式，定期對(duì)各責(zé)任部門(mén)進(jìn)行考核，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于指標(biāo)的設(shè)置不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。

1.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）理論概述

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）本質(zhì)上為一種管理考核的量化手段，通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程進(jìn)行梳理，將管理體系中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)抽取出來(lái)形成績(jī)效指標(biāo)，從而進(jìn)行目標(biāo)式量化管理。

KPI績(jī)效設(shè)計(jì)的流程，可以用“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”來(lái)概括，既要從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，又要橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“十字”提取，并以部門(mén)崗位職責(zé)來(lái)進(jìn)行修正。在具體操作中，第一步就要依據(jù)企業(yè)的年度指標(biāo)進(jìn)行層層分解，確定崗位職責(zé)。第二步是使用魚(yú)骨圖對(duì)崗位任務(wù)進(jìn)行評(píng)估，確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。第三步是分析關(guān)鍵領(lǐng)域后面有哪些關(guān)鍵的KPI指標(biāo)，指標(biāo)的提取應(yīng)該符合SMART原則，即明確性（Specific）、衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Realistic）、時(shí)限性（Timebound）。第四步再根據(jù)提取出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的權(quán)重和評(píng)分規(guī)則。

2 安康煙草目前績(jī)效管理現(xiàn)狀

安康煙草成立于1986年，接受陜西省煙草公司與安康市人民政府的“雙重領(lǐng)導(dǎo)”，公司現(xiàn)有11家分公司，分布在安康市內(nèi)10個(gè)縣區(qū)中，其中還包含1家物流分公司。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)主要有卷煙、雪茄煙的購(gòu)進(jìn)、批發(fā)、調(diào)撥、零售;煙葉、煙絲的收購(gòu);部分煙用物資的批發(fā)等。通過(guò)對(duì)安康煙草當(dāng)前績(jī)效管理體系現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析，發(fā)現(xiàn)以下“四大難題”：

一是黨建融合不充分。當(dāng)前安康煙草績(jī)效管理體系黨建融合、黨建引領(lǐng)不充分。另外，黨建考核工作缺乏完善的考核制度建設(shè)、機(jī)制缺乏創(chuàng)新，對(duì)黨建工作過(guò)程缺乏把控，往往是根據(jù)上級(jí)部門(mén)或者當(dāng)?shù)卣笤O(shè)置考核內(nèi)容，未能從企業(yè)自身在進(jìn)行黨建工作中所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題出發(fā)，考核往往流于形式，導(dǎo)致黨建與業(yè)務(wù)“兩張皮”的現(xiàn)象出現(xiàn)。為此，應(yīng)充分發(fā)揮黨建引領(lǐng)融合作用，構(gòu)建一條黨建引領(lǐng)的績(jī)效管理體系迫在眉睫。

二是過(guò)分依賴財(cái)務(wù)性結(jié)果指標(biāo)。在行業(yè)市場(chǎng)化取向改革的大背景下，如何改變“重財(cái)務(wù)指標(biāo)不重基礎(chǔ)工作，重結(jié)果不重過(guò)程，重經(jīng)營(yíng)不重管理”的現(xiàn)狀是實(shí)現(xiàn)安康煙草高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路。但安康煙草績(jī)效管理體系相對(duì)獨(dú)立，而且多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，在過(guò)去的績(jī)效管理中，對(duì)綜合管理部門(mén)也采取與業(yè)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)指標(biāo)綁定的方式進(jìn)行“一刀切”的考核，缺乏對(duì)行政管理工作的評(píng)價(jià)，存在一定的局限性。

三是戰(zhàn)略執(zhí)行落地難。好的戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在落地執(zhí)行上，避免戰(zhàn)略與運(yùn)行體系脫節(jié)。但當(dāng)前煙草行業(yè)普遍存在管理層級(jí)多，戰(zhàn)略傳遞落實(shí)走樣的問(wèn)題，安康煙草也不例外。由于管理層級(jí)多、人員素質(zhì)差異及績(jī)效管理體系尚不完善等原因，企業(yè)戰(zhàn)略往往落實(shí)到績(jī)效管理時(shí)便會(huì)出現(xiàn)一些偏差，導(dǎo)致不能有效指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的階段性重點(diǎn)工作，從而影響整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程。

四是考核作用發(fā)揮不充分。發(fā)揮績(jī)效考核作用是績(jī)效管理體系的重要組成部分，但當(dāng)前安康煙草未建立有效的考核體系，頂層設(shè)計(jì)不充分，推動(dòng)力不夠。配套制度尚不完善，考核指標(biāo)難以量化，使得考核難以針對(duì)企業(yè)管理重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)，考核的結(jié)果也很難體現(xiàn)差異性，導(dǎo)致效用發(fā)揮不夠，指導(dǎo)意義不明顯。

3 安康煙草績(jī)效管理體系構(gòu)建的整體思路

基于安康煙草發(fā)展現(xiàn)狀和行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求，綜合運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）理論和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）理論，安康煙草績(jī)效管理體系構(gòu)建思路如下：從計(jì)劃、考核、反饋、應(yīng)用、改進(jìn)五個(gè)方面入手，構(gòu)成管理過(guò)程閉環(huán)，再基于公司戰(zhàn)略，構(gòu)建績(jī)效目標(biāo)體系、績(jī)效管理過(guò)程、績(jī)效考核制度體系、績(jī)效管理組織體系，最終形成一個(gè)完整的績(jī)效管理體系。圍繞建成全省一流商業(yè)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，打造黨建一流、管理一流、隊(duì)伍一流、業(yè)績(jī)一流，尋求“財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四大指標(biāo)發(fā)展平衡，發(fā)揮黨建引領(lǐng)，強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向，構(gòu)建以“黨建+工作業(yè)績(jī)”績(jī)效考核為主、專項(xiàng)考核機(jī)制為補(bǔ)充的績(jī)效管理考核體系，強(qiáng)化考評(píng)結(jié)果反饋應(yīng)用，逐漸實(shí)現(xiàn)時(shí)間縱向?qū)Ρ取挝粰M向?qū)?biāo)，形成完整的績(jī)效管理過(guò)程閉環(huán)。

4 安康煙草綜合績(jī)效考核體系構(gòu)建

4.1 基于BSC和KPI的績(jī)效管理體系構(gòu)建

按照“平衡計(jì)分卡（BSC）+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織時(shí)期”第三代平衡計(jì)分卡應(yīng)用思想，安康煙草確定績(jī)效管理體系構(gòu)建思路如下：根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀明晰公司的發(fā)展戰(zhàn)略，綜合應(yīng)用平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI），將組織戰(zhàn)略按照組織→部門(mén)→崗位順序具象為量化性目標(biāo)指標(biāo)，構(gòu)建成公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和崗位績(jī)效指標(biāo)組成的績(jī)效管理體系，具體思路如下：

一是明晰公司戰(zhàn)略目標(biāo)。在行業(yè)從高速度發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變的大背景下，安康煙草綜合內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)，確認(rèn)整體戰(zhàn)略體系如下：在行業(yè)內(nèi)高質(zhì)量發(fā)展的背景下，以建成全省一流商業(yè)企業(yè)為總體戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化分解“四個(gè)一流”戰(zhàn)略支撐，即“黨建一流、管理一流、隊(duì)伍一流、業(yè)績(jī)一流”，在此基礎(chǔ)上，尋求四個(gè)一流的關(guān)鍵實(shí)施路徑，運(yùn)用平衡計(jì)分卡，繪制安康煙草戰(zhàn)略地圖，建立整體戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

二是確定公司戰(zhàn)略的具體舉措。根據(jù)安康煙草發(fā)展現(xiàn)狀及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)年度重點(diǎn)工作，運(yùn)用平衡計(jì)分卡及頭腦風(fēng)暴法從四個(gè)方面確立了公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)。

（1）財(cái)務(wù)方面關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)。安康煙草在財(cái)務(wù)方面確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)為企業(yè)工作業(yè)績(jī)達(dá)到全省一流水平，具體為保持卷煙、煙葉收入等相關(guān)指標(biāo)的可持續(xù)增長(zhǎng)、成本等相關(guān)指標(biāo)的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化、資產(chǎn)利用率等相關(guān)指標(biāo)的穩(wěn)步提升，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值等。

（2）客戶方面關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)。安康煙草在客戶層面確定秉持“兩個(gè)至上”原則，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)為合作伙伴及服務(wù)對(duì)象的客戶滿意度、客戶盈利水平提升以及客戶經(jīng)營(yíng)能力提升等。

（3）內(nèi)部流程方面關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)。安康煙草在內(nèi)部流程方面確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)為企業(yè)管理達(dá)到全省一流水平，具體為持續(xù)推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)、科技創(chuàng)新、基礎(chǔ)管理、精益改善、標(biāo)準(zhǔn)化等方向的企業(yè)管理水平和可持續(xù)化發(fā)展水平等。

（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)。安康煙草在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)為企業(yè)人才隊(duì)伍素質(zhì)與黨建工作達(dá)到全省一流水平，具體為新形勢(shì)下員工隊(duì)伍轉(zhuǎn)型升級(jí)、夯實(shí)思想基礎(chǔ)、政治站位等。

三是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的確定。通過(guò)上述的分解和平衡，公司形成了公司層面財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的四個(gè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)，運(yùn)用魚(yú)骨圖法和頭腦風(fēng)暴法等，對(duì)上述四個(gè)方面再次進(jìn)行分解，列示各方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)影響因素，依據(jù)KPI理論篩選出能夠衡量公司戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系：（1）財(cái)務(wù)方面KPI確定為效率、效益指標(biāo)，降本增效等指標(biāo)。（2）顧客方面KPI確定為客戶服務(wù)、煙農(nóng)增收、基地單元建設(shè)等指標(biāo)。（3）內(nèi)部流程方面KPI確定為市場(chǎng)管控、基礎(chǔ)管理、法律風(fēng)險(xiǎn)防控、信息化管理等指標(biāo)。（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面KPI確定為政治建設(shè)、思想建設(shè)、教育培訓(xùn)等指標(biāo)。

四是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重與目標(biāo)值分配。上述工作完成以后，安康煙草公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基本確定，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)不同指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重要程度，設(shè)計(jì)指標(biāo)的權(quán)重占比及最終應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)值，以此驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。

在整體考核體系構(gòu)建上，按照“立足現(xiàn)在、放眼未來(lái)”的思路，構(gòu)建出以 “月度自查、季度20%占比、年度30%占比”的黨建+工作業(yè)績(jī)?yōu)橹?，專賣(mài)打假打私、安全生產(chǎn)管理等專項(xiàng)考核機(jī)制為補(bǔ)充的安康煙草績(jī)效管理考核模式。一方面部門(mén)工作業(yè)績(jī)支撐保障企業(yè)日常良性運(yùn)轉(zhuǎn);另一方面，放眼未來(lái)穩(wěn)步提升隊(duì)伍思想素質(zhì)，奠定單位高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。

4.2 績(jī)效考評(píng)結(jié)果改進(jìn)思路

借鑒“PDCA”思路指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)提升，在具體改進(jìn)模式設(shè)計(jì)上，按照實(shí)用性、可操作性原則，綜合運(yùn)用 “時(shí)間縱向?qū)Ρ取薄皢挝粰M向?qū)Ρ取钡饶Ｊ竭M(jìn)行。

4.2.1 “時(shí)間縱向?qū)Ρ取蹦Ｊ娇?jī)效改進(jìn)思路

針對(duì)評(píng)估指標(biāo)建立“時(shí)間縱向?qū)Ρ取鳖A(yù)警模型，根據(jù)各指標(biāo)評(píng)估結(jié)果，系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行趨勢(shì)分析，單一指標(biāo)“連續(xù)兩次下滑并且累計(jì)下滑幅度超過(guò)預(yù)定波動(dòng)幅度”或單一指標(biāo)“連續(xù)三次下滑”則預(yù)警。針對(duì)趨勢(shì)分析預(yù)警情況，本部門(mén)及企業(yè)管理科視情況及時(shí)采取措施防控，具體“合理范圍對(duì)比”模式如圖1所示。

4.2.2 “單位橫向?qū)?biāo)”模式績(jī)效改進(jìn)思路

借鑒“對(duì)標(biāo)管理”思路，應(yīng)用“單位橫向?qū)Ρ取蹦Ｊ?，結(jié)合不同層級(jí)指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)標(biāo)管理（后繼如兄弟單位同步開(kāi)展應(yīng)用，則亦可納入對(duì)比對(duì)象），尋找本區(qū)域薄弱環(huán)節(jié)，有針對(duì)性地提出改善措施，全面促進(jìn)安康煙草企業(yè)績(jī)效提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。在具體實(shí)施上，針對(duì)重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)，不同區(qū)域根據(jù)定期評(píng)價(jià)（通常是每季度）結(jié)果進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，從各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)中“綜合區(qū)域排名末幾位”者選取適當(dāng)單位確定為幫扶對(duì)象，從“排名前3者” 選取適當(dāng)單位確定為學(xué)習(xí)標(biāo)桿，通過(guò)“比、學(xué)、幫、趕、超”，開(kāi)展互助小組學(xué)習(xí)模式、導(dǎo)師制學(xué)習(xí)模式，有效帶動(dòng)各區(qū)域績(jī)效管理水平提升。

5 結(jié)語(yǔ)

在行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的大背景下，安康煙草探索新的績(jī)效管理體系，圍繞企業(yè)從優(yōu)秀到卓越、基業(yè)長(zhǎng)青的發(fā)展要求，安康煙草借鑒平衡計(jì)分卡及關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的思路，緊密結(jié)合安康煙草長(zhǎng)期發(fā)展組織戰(zhàn)略目標(biāo)體系，細(xì)化分解形成安康煙草關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，探索出黨建工作、工作業(yè)績(jī)結(jié)合的“黨建+”考核模式，一方面能夠改善當(dāng)前安康煙草考核工作的實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題，另一方面，也將企業(yè)績(jī)效管理體系提升到戰(zhàn)略層面，把各方面考核與企業(yè)整體發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，從而提升企業(yè)的管理水平，以實(shí)現(xiàn)安康煙草高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

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Research on the Construction of Performance Management System

of Commercial Enterprises

—— Taking Shaanxi Tobacco Company （Ankang Branch） as an Example

LIN Xiaojun ?WANG Tao ?ZHAO Pu ?XUE Yurong

Abstract： For tobacco commercial enterprises， the establishment of a scientific and reasonable performance management system will be more conducive to the improvement of corporate performance management effects. In order to effectively improve the performance management effect of tobacco companies， this article combines specific examples， and analyzes the current status of corporate performance management based on the Balanced Score Card and Key Performance Indicators Theory， and puts forward the overall idea of building a performance management system based on the status quo. Finally， according to the ideas， the way to construct the performance management system is proposed.

Keywords： tobacco commercial enterprises; performance management; performance management system; Balanced Score Card; Key Performance Indicator