如涵退場

孫晨

2020年11月25日，中國網(wǎng)紅電商第一股如涵控股（RUHN.NASDAQ）公告稱，董事會已接到公司的三位創(chuàng)始人馮敏、孫雷和沈超（簡稱：買方集團）發(fā)出的非約束性建議書，提議以每股0.68美元（或每股ADS?3.4美元，如涵控股1個ADS相當(dāng)于5個普通股）的現(xiàn)金，收購買方集團尚未持有的公司所有已發(fā)行的A類普通股。

今年2月3日，如涵控股宣布已與RUNION?Holding?Limited（母公司）和RUNION?Mergersub?Limited（全資子公司）簽訂合并協(xié)議（私有化協(xié)議），買方集團將以每股0.7美元（或每股ADS?3.5美元）現(xiàn)金收購尚未持有的如涵控股所有已發(fā)行的普通股，交易估值約為3億美元。該私有化協(xié)議獲得如涵控股董事會的批準，預(yù)計將在6月30日前完成。隨后4月22日，如涵控股宣布已經(jīng)完成私有化交易，公司即日起從納斯達克退市。

從一開始提出私有化建議，再到完成私有化并退市，時間僅為5個月左右，私有化的完成也意味著如涵控股正式遠離資本市場。

從時間線來看，如涵控股在2019年4月登陸納斯達克，彼時發(fā)行價格為12.5美元/股，總股份8266萬股，以此計算，如涵控股的市值在10億美元左右，不過其上市備受爭議，不被資本市場看好，上市首日即破發(fā)，較發(fā)行價下跌8%至11.5美元。

本次如涵控股私有化的估值約3億美元，較上市時的估值縮水70%，以此計算，看好如涵控股并堅定持有的投資者可謂是血本無歸。

之于創(chuàng)始人，需要深思為什么如涵控股會遭遇投資者用腳投票，又是為什么淪落至退市的下場，更重要的是，退市之后，如涵控股該如何走好下一步？

之于同行掌舵者，需要思考自身企業(yè)成為下一個如涵控股的可能性，為了避免如涵控股的“今天”成為企業(yè)的“明天”，需要做些什么？

弊端頻現(xiàn)

如涵控股是一家MCN機構(gòu)，是國內(nèi)規(guī)模較大的電商網(wǎng)紅孵化與營銷平臺，其成立的時間最早可以追溯至2001年1月，但存在感一直不強，真正走進大眾視野的時間為2014年。這一年，如涵控股成功孵化張大奕，并由此開創(chuàng)“網(wǎng)紅電商”新模式。

此后，如涵控股獲得資本青睞，相繼獲得賽富亞洲、聯(lián)想君聯(lián)資本、阿里巴巴等多輪融資，并于2016年登陸新三板，隨后又從新三板摘牌轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國納斯達克并順利上市，成為中國網(wǎng)紅電商第一股。

在如涵控股的發(fā)展歷程中，張大奕扮演著十分重要的角色，甚至有人用“若無張大奕，則無如涵”來形容張大奕的重要性。

張大奕與如涵控股創(chuàng)始人馮敏的合作頗具偶然性。彼時，張大奕憑借著分享穿搭經(jīng)驗而在新浪微博獲得30萬粉絲，屬于初代網(wǎng)紅，常常受邀成為知名品牌的宣傳模特;馮敏的妻子被張大奕的甜美笑容所吸引，在2012年簽下了張大奕作為其淘寶店鋪“莉貝琳”的專屬模特，并取得不錯的成績。

2014年，馮敏看準了網(wǎng)紅經(jīng)濟，而張大奕本身也不滿于只做一個模特，兩人一拍即合，一起開設(shè)了淘寶店鋪“吾歡喜的衣櫥”，其中馮敏團隊專職負責(zé)運營、供應(yīng)鏈管理和物流等工作，而張大奕則專注于網(wǎng)店風(fēng)格和網(wǎng)紅品牌的塑造。得益于張大奕在社交媒體上的人氣、粉絲等因素，該店鋪在一年內(nèi)就升級到了四皇冠，銷量也登上淘寶服裝品類榜首。

此后幾年，張大奕及其店鋪取得了較為可觀的成績。例如，2015年雙十一，張大奕店鋪成為網(wǎng)紅店鋪中唯一躋身全平臺女裝排行榜的C店;2016年，張大奕在一場兩小時的直播中達成近2000萬元的交易額，突破淘寶直播間的引導(dǎo)銷售的記錄;2017年雙十一，張大奕店鋪銷售額分別突破1.7億元，隨后2018年雙十一，該店鋪的銷售額在28分鐘內(nèi)破億元……

與此同時，張大奕及其店鋪的地位也是水漲船高，張大奕的粉絲實現(xiàn)從30萬到1000萬的突破，“吾歡喜的衣櫥”的網(wǎng)店粉絲也突破千萬。

這是張大奕的高光時刻，如涵控股也乘著此“東風(fēng)”而被資本看重，最終順利成為中國網(wǎng)紅第一股，但如涵控股本身弊端也十分明顯，這也成為其上市首日即遭遇投資者用腳投票的重要原因。

單一“網(wǎng)紅”風(fēng)險。2017年、2018年及2019年前三季度，如涵控股在各大電商平臺實現(xiàn)的GMV分別為12億元、20億元、22億元，其中前三位頂級KOL貢獻的GMV占比分別為60.7%、65.2%、55.2%，而同期張大奕店鋪的收入貢獻占比分別為50.8%、52.4%、53.5%，比重逐步上升。也就是說，張大奕店鋪占據(jù)如涵控股GMV的半壁江山，且有持續(xù)加強的趨勢。

如涵控股這種單一“網(wǎng)紅”模式，存在的風(fēng)險性很多、很高，具備不可控制性。

未跟上潮流。如涵控股嚴重依賴于張大奕，意味著張大奕店鋪經(jīng)營情況將直接影響到如涵控股，若張大奕個人未能跟上時代發(fā)展，踩準風(fēng)口，則面臨著被超越甚至淘汰的風(fēng)險。胖球數(shù)據(jù)顯示，截至5月7日，近30日張大奕在淘寶上的直播銷售額為3488萬元，同期的薇婭、李佳琦的直播銷售額分別為29.52億元、16.03億元，完全不具備可比性。

遙想此前，張大奕在某次雙十二的一次直播后在接受媒體采訪時稱：“有點累，比拼時長的直播模式會讓大家產(chǎn)生審美疲勞，我覺得‘雙十二之后，這個模式會有改變，因為直播的轉(zhuǎn)化率在降低?！?/p>

個人緋聞。去年4月17日，微博用戶“花花董花花”公開點名張大奕，讓其不要再來招惹她老公（蔣凡），該事件沖上熱搜，引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)。市場質(zhì)疑蔣凡是否對如涵控股進行利益輸送，如涵控股當(dāng)天的股價大幅下跌8.31%，市值蒸發(fā)1.5億元人民幣，此外，蔣凡也因該事件影響而被取消阿里合伙人身份并被降職。

在2020年第二季財報中，如涵控股提到某項獨家合作權(quán)的資產(chǎn)減值5320萬元，而這項損失源自“一位自2020年4月以來飽受負面報道之苦的頭部KOL”。在第三季財報中，如涵控股稱自2020年4月以來，頂級KOL遭受負面宣傳，網(wǎng)店產(chǎn)生的產(chǎn)品銷售大幅下降。

除上述原因之外，另一個不容忽視的問題是，張大奕對如涵控股的經(jīng)營業(yè)績貢獻過半，這會加大管理層的管理難度，具體來看，當(dāng)公司與個人產(chǎn)生利益沖突時，該如何平衡好雙方利益關(guān)系，是管理層需要深思熟慮的。

此前，張大奕持有如涵控股15%股權(quán)，是如涵控股的第二大股東，但是從其沒有參與如涵控股的私有化來看，張大奕已經(jīng)與如涵控股漸行漸遠，或者說是如涵控股放棄了張大奕。

復(fù)制張大奕模式未果，再加上馮敏未能把握全局態(tài)勢以及其偏安一隅的心態(tài)讓如涵控股完美錯過了社交平臺的迭代以及直播行業(yè)興起的紅利期，這是促成如涵控股退市的關(guān)鍵因素。

之于企業(yè)，若是產(chǎn)品單一，企業(yè)未能及時推陳出新，更新產(chǎn)品，保持產(chǎn)品競爭力，則面臨著隨時被替代的可能;此外，當(dāng)企業(yè)存在嚴重的單一大客戶/供應(yīng)商依賴，一旦大客戶/供應(yīng)商出現(xiàn)問題時，則會對公司的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生巨大影響，嚴重時干擾公司的正常經(jīng)營。

事實上，如涵控股管理層早已認識到了單一“網(wǎng)紅”存在巨大的風(fēng)險。如涵控股CEO孫雷在采訪中表示，網(wǎng)紅業(yè)態(tài)是金字塔結(jié)構(gòu)，不可能期望所有人都達到頭部或肩部的狀態(tài)。相比一兩個頭部網(wǎng)紅，能夠批量孵化出具有專業(yè)性的腰部網(wǎng)紅，意義更大。

如涵控股作出的舉措是盡可能“淡化”張大奕，諸如在“吾歡喜的衣櫥”淘寶店中、直播中，讓其他網(wǎng)紅得到更多的曝光，但是從結(jié)果來看，這些措施收效甚微，而且進一步加大了如涵控股自身的支出。

數(shù)據(jù)顯示，2017年至2019年，如涵控股的銷售費用率居高不下，分別為16.9%、15.4%、18.8%，相對應(yīng)的毛利率則持續(xù)走低，分別為24.8%、21.5%、19.6%。具體來看，如涵控股網(wǎng)紅的營銷費用從2016年第二季度的992萬元上升至2018年第四季度的7084萬元，增幅逾6倍。

如涵控股花費重金的最終目的是想復(fù)制“張大奕模式”，但是沒有成功，還讓自身卷入了虧損加劇的旋渦，無法自拔。

需要指出的是，如涵控股創(chuàng)始人馮敏和張大奕也沒有抓住短視頻、直播帶貨這個風(fēng)口，只固守微博陣地，而沒有及時將陣地開拓至抖音、快手等平臺。馮敏在面對直播表示：“在網(wǎng)紅KOL這塊踩中了一個風(fēng)口了，就像一條小船游在海里，沒必要再去北冰洋，也許會翻船?！?/p>

復(fù)制張大奕模式未果，再加上馮敏未能把握全局態(tài)勢以及其偏安一隅的心態(tài)讓如涵控股完美錯過了社交平臺的迭代以及直播行業(yè)興起的紅利期，這是促成如涵控股退市的關(guān)鍵因素。

避免重蹈覆轍

從中國網(wǎng)紅電商第一股再到如今黯然退場，對于MCN機構(gòu)而言，如涵控股的成功經(jīng)驗值得參考，但更重要的，則是應(yīng)該避免成為下一個“如涵”。

前期，如涵控股取得成功離不開張大奕和馮敏，合作無間的他們抓住風(fēng)口，踩準節(jié)奏，順應(yīng)時代發(fā)展壯大自身，順利躋身國內(nèi)網(wǎng)紅電商的第一梯隊，合則兩利、和則共贏。

后期，張大奕和馮敏商業(yè)嗅覺有所退化，前者先入為主，認為直播帶貨前景有限，后者則仍固守原有模式，生搬硬套，希冀再造“張大奕”，兩人均對外部環(huán)境缺乏清晰的認知。此外，張大奕和馮敏給外界的感覺是貌合神離，這點從張大奕持股第二卻并非如涵控股的高層可以得出，而張大奕緋聞事件進一步激化雙方矛盾，如涵控股將業(yè)績不佳歸結(jié)于該事件。

目前，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模增速放緩，用戶增長帶來的流量紅利逐漸衰退，中國互聯(lián)網(wǎng)流量市場將逐漸步入存量用戶流量競爭的階段，其中短視頻與直播滿足了用戶對優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的需求，在存量競爭中表現(xiàn)突出。以短視頻為例，根據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)，2020年3月，短視頻行業(yè)用戶使用總時長達到131億小時，同比增長80%。華泰證券認為，向短視頻和直播快速遷移的流量為網(wǎng)紅經(jīng)濟的快速崛起提供了契機。

對于MCN機構(gòu)而言，如涵控股的成功經(jīng)驗值得參考，但更重要的是，則是應(yīng)該避免成為下一個“如涵”。

網(wǎng)紅經(jīng)濟具備較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，上游的品牌商/廣告主，中游的網(wǎng)紅KOL、MCN機構(gòu)以及各大短視頻、電商即社交平臺，下游的各類型消費者。MCN作為中介機構(gòu)，在產(chǎn)業(yè)鏈中起到向上對接優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、向下對接平臺資源的關(guān)鍵作用，主導(dǎo)和鏈接了內(nèi)容的生產(chǎn)、流通及變現(xiàn)等環(huán)節(jié)。

艾媒數(shù)據(jù)顯示，2019年中國MCN機構(gòu)數(shù)量達到14500家，同比增長150%，2020年預(yù)計MCN機構(gòu)數(shù)量達到28000家，意味著賽道備受關(guān)注，前景廣闊，但競爭激烈。

MCN機構(gòu)通過簽約模式和孵化模式來實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)，如涵控股屬于后者，但不管是哪一種商業(yè)模式，都存在較大的弊端。MCN機構(gòu)可以借助簽約網(wǎng)紅KOL實現(xiàn)快速引流，積攢粉絲，但若有其他MCN機構(gòu)以高薪挖角主播，則會面臨主播流失的風(fēng)險，護城河不夠穩(wěn)固。

孵化模式的弊端在于前期投入較高，風(fēng)險性也高。如文中的如涵控股一直堅持該模式，不僅加大公司的營銷費用支出，同時取得事倍功半的效果。此外，即使成功孵化，該主播一樣面臨著被同行挖角的風(fēng)險。

需要指出的是，上述兩種商業(yè)模式面臨的一個最大的問題是，在信息化時代，網(wǎng)紅KOL的地位并非一成不變，而是一代新人換舊人，如張大奕被薇婭、李佳琦等迅速超越，這或許也是如涵控股急于“淡化張大奕”的主要因素之一。

4月23日，《網(wǎng)絡(luò)直播營銷管理辦法（試行）》發(fā)布，該辦法適用于網(wǎng)絡(luò)直播營銷中提供直播服務(wù)的各類平臺，包括互聯(lián)網(wǎng)直播服務(wù)平臺、互聯(lián)網(wǎng)音視頻服務(wù)平臺、電子商務(wù)平臺等，強調(diào)直播營銷平臺應(yīng)當(dāng)積極協(xié)助消費者維護合法權(quán)益，提供必要的證據(jù)等支持。直播間運營者、直播營銷人員應(yīng)當(dāng)依法依規(guī)履行消費者權(quán)益保護責(zé)任和義務(wù)，不得故意拖延或者無正當(dāng)理由拒絕消費者提出的合法合理要求。

這意味著，MCN機構(gòu)除了面臨同行的競爭之外，也將面臨嚴格的監(jiān)管，監(jiān)管會淘汰不合格的企業(yè)，促進行業(yè)健康發(fā)展，或許會有部分企業(yè)乘勢而起，但更多的企業(yè)則將面臨被淘汰的命運。

一場戰(zhàn)爭的成敗與天時、地利、人和息息相關(guān)，《孟子·公孫丑下》中指出，“天時不如地利，地利不如人和”，可見人和的重要性;而《孫臏兵法·月戰(zhàn)》提到“天時、地利、人和，三者不得，雖勝有殃”，寓意為天時、地利、人和三項條件缺了任何一項，即使能暫時取得勝利，也必定留下后患。

對于如涵控股而言，兩大核心人物在未能抓住短視頻、直播帶貨等新風(fēng)口的同時，內(nèi)部還出現(xiàn)了不一樣的聲音，即天時、地利、人和三個因素同時出現(xiàn)了問題，試問在這種情況下，如涵控股哪還能拼搏出一個光明前景呢？

如涵控股的退市，對于其他MCN機構(gòu)而言，除了吸取教訓(xùn)之外，更要認識到網(wǎng)紅經(jīng)濟沒有舒適圈，要時刻注意培養(yǎng)自身的商業(yè)嗅覺，把握風(fēng)口，及時微調(diào)方向并初步嘗試，避免重蹈覆轍，成為下一個“如涵”。