強化“三種管理”融合 促進審計質(zhì)量提升

□ 文/ 圖 張正偉

集團公司審計部廣州審計中心員工在庫房開展工作。

在企業(yè)內(nèi)部審計工作中，風險、內(nèi)控與合規(guī)管理一般簡稱為“三種管理”，這一概念早在20世紀30年代就已被外國企業(yè)提出。近年來，我國有越來越多的企業(yè)開始實施三種管理，看似互相兼顧，但實質(zhì)上存在各成體系、彼此割裂的問題，三種管理融合的程度還不夠。

企業(yè)實施三種管理，容易追求全面，風險、內(nèi)控與合規(guī)管理手冊或指引動輒幾百頁、幾十萬字，試圖涵蓋能想到的所有領(lǐng)域，即便是不重要的領(lǐng)域、環(huán)節(jié)、控制點也生怕遺漏了。而對于防范控制重大重要風險這一核心目標，則存在不區(qū)分或分不清輕重的情況，對重大重要的風險點、控制點、合規(guī)管理點識別不清，混淆了企業(yè)規(guī)章制度與重點管控手冊各自應承擔的角色。管理者與被管理者的精力是有限的，在這種大而全的管控思維下，核心目標和重點工作必然會被耽誤或干擾。

有的企業(yè)受宏觀環(huán)境變化、管理者更替等因素影響，戰(zhàn)略目標和長遠規(guī)劃往往難以持續(xù)，三種管理也存在不穩(wěn)定性，讓人難以適從。同時，企業(yè)實施三種管理過分強調(diào)了控制與約束，約束多、激勵少，在科技創(chuàng)新激勵、特殊貢獻獎勵、人才成長的清晰路徑、薪酬伴隨企業(yè)發(fā)展一起增長等方面，規(guī)劃的長遠激勵措施偏少或空洞化。

當前國內(nèi)企業(yè)三種管理審計存在的普遍問題

三種管理的不足帶來負面影響，加之企業(yè)內(nèi)部審計僵化理解、不敢超脫處理，致使三種管理審計出現(xiàn)如下主要問題。

一是單獨審計而非融合開展。一方面，風險內(nèi)控與合規(guī)管理等職能管理部門由于某些認識誤區(qū)，總是建議單獨開展三種管理的審計項目，即使是在開展合規(guī)審計（有時表現(xiàn)為財稅大檢查或?qū)ｍ棇徲嫷?，有時并入經(jīng)濟責任審計）時融合開展風險內(nèi)控審計仍然不行，只要不是獨立開展三種管理審計，就認為不符合上級相關(guān)監(jiān)管要求。另一方面，隨著三種管理的先后分割實施，企業(yè)內(nèi)部審計容易自己跑偏節(jié)奏，受習慣性思維的影響，機械僵化地割裂開展風險管理審計、內(nèi)控審計和合規(guī)管理審計，很少跳出來超脫處理，融合三種管理的共性內(nèi)容一并審計。

二是審計聚焦不到位。一些企業(yè)習慣于站在本單位角度考慮三種管理的審計重點，極少從國家政策、社會影響或母公司全局利益等更高的界面，遴選審計的重點領(lǐng)域和業(yè)務，對焦不精準難以找對審計大方向。有的企業(yè)不論重點與非重點全部審計，胡子眉毛一把抓，生怕遺漏、不敢超脫，看似能防范審計風險，但實際上如果審計未能及時揭示而最終爆發(fā)了重大重要風險事件和問題，國家、社會、母公司或股東不會考慮審計是否全面、程序是否到位，照樣判定審計為失職。還有的企業(yè)不能根據(jù)實際情況區(qū)分確定不同的重大重要風險隱患的審計重點，檢查起來通常是千篇一律沒有特點，甚至出現(xiàn)審計不同的企業(yè)但監(jiān)督重點雷同的問題。

三是審計陷入模式化，實效性不強。受困于三種管理手冊繁雜的內(nèi)容和頻繁的更替，企業(yè)內(nèi)部審計疲于應付并且思維固化，為省事，一般會相應地設計固定形式的審計模板（長時間內(nèi)模板形式不變，嵌入的檢查內(nèi)容聯(lián)動變化），固化應抽取的樣本、數(shù)量、問題結(jié)論甚至于直接量化檢查得分等，然后根據(jù)審計模板照葫蘆畫瓢全部檢查一遍，不敢越雷池半步，缺乏審計的職業(yè)判斷和創(chuàng)新，審計陷入模式化。三種管理還缺乏系統(tǒng)性，一般來說，三種管理審計計劃基本是對應一個單位立一個審計項目，每個審計項目檢查多方面的內(nèi)容，而較少針對企業(yè)某一系統(tǒng)性的重大重要風險和問題統(tǒng)一立項，對有關(guān)單位集中開展專項審計。審計過程中還存在淺嘗輒止、不深不細的情況，由于全面審計誤區(qū)、審計思維僵化等原因，三種管理審計常常止步于松散且表面化的問題，而多挖幾鍬揭示深層次問題、準確剖析原因、充分研討提出務實建議的少之又少，審計成效不顯著。

融合開展風險、內(nèi)控與合規(guī)管理審計

如果三種管理的審計監(jiān)督效果不佳，會導致很難及時發(fā)現(xiàn)、防范重大重要風險事件和問題。要想擺脫這種困境，企業(yè)應在三種管理方面做出大的革新。

一要融合性開展三種管理審計。首先，審計要督促企業(yè)聚焦重要目標實施三種管理，科學識別重大重要風險，合理設計主要的風控、內(nèi)控和合規(guī)管理要求，變?nèi)N管理手冊為一套手冊，而將確實必要的其他要求融入規(guī)章制度，借以彰顯“三種管理只抓主干、枝節(jié)交由制度約束”的管控理念。其次，三種管理審計融合開展。三種管理能夠融合實施當然更好，即使暫時未融合實施，內(nèi)部審計也要敢于采取超脫的方式，越過三種管理分割實施的鴻溝，圍繞企業(yè)重要目標關(guān)注共性管控要求的設計與執(zhí)行情況，融三種管理審計于一體。最后，審計成果共享。三種管理可從審計結(jié)果中各取所需，對各自管理線條相關(guān)的問題進行歸納匯總和分析總結(jié)，作為對外披露和整改提升管理的依據(jù)。

二要敢于聚焦、善于聚焦并靈活調(diào)整。越是融合開展三種管理審計，越要敢于超脫、聚焦重點，對于非重點管理事項果斷舍棄，將有限的審計精力全身心投入揭示重大重要風險隱患上。以風險管理審計為主線，緊盯影響企業(yè)戰(zhàn)略目標與主要生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)的重大重要風險，聚焦其核心的風險管理方法及內(nèi)控措施、合規(guī)管理要求是否設計有效、執(zhí)行到位。審計過程中要敢于舍小取大，突出揭示最主要的風險隱患。政治站位要高，善于將審計重心聚焦到黨和國家重大決策部署、方針政策、監(jiān)管措施貫徹落實情況。要站在長遠發(fā)展的角度，將審計重心聚焦到嚴重影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展和生死存亡的的關(guān)鍵領(lǐng)域，比如發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、重大措施執(zhí)行情況，金融衍生品、融資性貿(mào)易、重大項目建設、大額資金統(tǒng)籌等實施情況，生產(chǎn)經(jīng)營管理重要環(huán)節(jié)創(chuàng)效情況。要擔當社會責任，將審計重心聚焦到社會影響大、事關(guān)股東與員工根本利益的事項，比如安全環(huán)保與稅務義務的履行、股東權(quán)益保護與收益分紅、員工成長與薪酬增長機制的建設等。

三要動態(tài)靈活調(diào)整。不同時期隨著企業(yè)管理重心的優(yōu)化，審計重點也應聯(lián)動調(diào)整。不同企業(yè)特點各異，要根據(jù)實際情況相應調(diào)整審計重點。此外，不一定完全拘泥于企業(yè)三種管理已關(guān)注的領(lǐng)域，還可敏銳地將審計重點延伸至企業(yè)尚未重視的重大重要風險隱患。

四要淡化形式求實效。要破除審計模式化，打破形式化審計模板的條條框框，丟掉機械式抽取規(guī)定的樣本、量化打分、僵化得出審計結(jié)論等自我捆綁的做法，從固有的模式中解放出來，充分利用敏銳的審計職業(yè)判斷，直奔主題、因勢創(chuàng)新，為深入查證創(chuàng)造條件。要靈活組織，增加統(tǒng)一立項，針對企業(yè)某幾個重要的系統(tǒng)性風險和問題，統(tǒng)一立項、集中組織檢查（無須一個單位立項為一個審計項目），到一個單位只檢查相關(guān)專項內(nèi)容。甚至，平時單獨立項的審計項目一旦發(fā)現(xiàn)典型問題，隨后完全可以新立一個統(tǒng)一項目，專查類似的典型問題。要分級組織監(jiān)督，企業(yè)建立“三種管理只抓主干、枝節(jié)交由制度約束”的管控體系后，可通過“上審下”關(guān)注重大風險隱患，“同級審計”關(guān)注重大重要風險隱患，在“第二道防線—職能管理部門”日常監(jiān)管重大重要風險隱患的同時，適當關(guān)注制度其他主要規(guī)定的執(zhí)行情況，分級監(jiān)督、有主有次地開展三種管理審計。管理及審計不是目的，破除形式化做法，融合和聚焦開展三種管理審計，最終目標還是求實效。精準聚焦重大重要風險隱患，多挖幾鍬揭示深層次的風控、內(nèi)控和合規(guī)管理問題，客觀剖析成因，充分研討并提出務實的審計建議，推動三種管理審計取得實效。