激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

田陽

【摘 ?要】進(jìn)入21世紀(jì)以來，市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，對于企業(yè)人力資源管理的重視程度也有所提高，而激勵理論在企業(yè)人力資源管理中效用極大，但是現(xiàn)階段的激勵理論仍然存在很多問題，如激勵手段單一、缺乏對于員工精神方面的激勵、績效考核與激勵機制的協(xié)同效應(yīng)不足等問題。因此，需要通過改進(jìn)績效激勵模式、改革分配模式、創(chuàng)新激勵方式、加強績效執(zhí)行等，從而產(chǎn)生出良好的激勵效能。

【Abstract】Since the 21st century， the market economy has developed rapidly， and the importance of enterprise human resources management has also been improved. Incentive theory plays an important role in human resources management， but there are still many problems in the current incentive theory， such as single incentive means， lack of incentive for staff spirit， lack of synergy between performance appraisal and incentive mechanism and so on. Therefore， it is necessary to improve the performance incentive mode， reform the distribution mode， innovate the incentive mode and strengthen the performance execution， so as to produce good incentive efficiency.

【關(guān)鍵詞】人力資源管理;激勵理論;企業(yè)

【Keywords】human resources management; incentive theory; enterprise

【中圖分類號】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2021）09-0001-03

1 引言

進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國市場經(jīng)濟迅速發(fā)展，總體實力空前增強。但隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深化以及市場化速度的不斷提高，企業(yè)人力資源管理體制的部分問題也逐漸暴露在大眾視野。近20年來，激勵理論在企業(yè)人力資源管理應(yīng)用上，一直處于瓶頸狀態(tài)，未曾給企業(yè)帶來實質(zhì)性的效用，但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展。對人力資源管理的需求越來越高，建立一套適應(yīng)時代發(fā)展需要的市場經(jīng)濟激勵機制成為現(xiàn)階段企業(yè)的重點工作。

市場經(jīng)濟模式下，人力資源管理作為企業(yè)管理的核心，是企業(yè)績效的重要保障。激勵機制作為企業(yè)人力資源管理的重要維度，在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展快速的今天也展示出了很好的管理效能，因此，一個完善的激勵機制可以有效推進(jìn)企業(yè)的人力資源管理，一個完善的企業(yè)人力資源管理機制則關(guān)系企業(yè)未來的發(fā)展壯大?？傮w來說，在目前的人力資源管理中，不斷推進(jìn)人事制度的改革與完善，全力對人資資源管理機制進(jìn)行優(yōu)化處理，對員工采取獎懲機制，可以有效激發(fā)員工的工作積極性，同時只要管理人員運用得當(dāng)，就能夠充分挖掘員工的潛能，使其發(fā)展成為更加適合市場經(jīng)濟發(fā)展需要的人才，也能夠讓企業(yè)在面對瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境時，站穩(wěn)腳跟并且更快更穩(wěn)發(fā)展，給企業(yè)帶來更多的價值。但是，從目前的企業(yè)整體狀況來看，在企業(yè)人力資源管理實踐中，激勵機制依然存在較多漏洞，實際發(fā)揮的作用不足，在一定程度上不僅影響了企業(yè)員工的自尊心和自信心，還影響了企業(yè)的人才發(fā)展進(jìn)而影響了企業(yè)未來的發(fā)展壯大，因此，完善激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，是企業(yè)目前面臨的一個現(xiàn)實問題，急需改進(jìn)和提升。

2 企業(yè)人力資源管理中激勵機制應(yīng)用的理論基礎(chǔ)

首先，我們要明確，激勵不是獎勵和懲罰的結(jié)合體，激勵理論是研究如何在日常生活和工作中調(diào)動企業(yè)員工工作積極性的理論，對于提高員工的績效、推動企業(yè)的長久發(fā)展有著深刻的意義。激勵理論在人力資源管理中的應(yīng)用很早，隨著管理制度的不斷完善，激勵理論也日益成熟，在發(fā)展過程中形成了諸多體系，如經(jīng)濟學(xué)激勵理論、心理學(xué)研究、績效評價論以及人性理論等。

其次，激勵理論的實際依據(jù)在于人，即企業(yè)的員工，隨著社會的不斷發(fā)展，人類的需要也在不斷地變化。因此，激勵理論的變革往往都是依據(jù)人類的發(fā)展需要在進(jìn)行不斷的變革，可以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，同樣也是激勵的依據(jù)。國際學(xué)術(shù)界在長期對激勵理論進(jìn)行大量研究后，得出的激勵理論主要分成兩大類，一類是人的心理需求和動機為主要研究對象的內(nèi)容型激勵理論，主要包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就需要理論、阿德佛的理論、赫茨伯格的雙因素理論等。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論，主要包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯密的公平理論、斯金納的強化理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論等。

2.1 內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論主要包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就需要理論、阿德佛的理論、赫茨伯格的雙因素理論等。

馬斯洛的需求層次理論說明人的需要是分層次的，從低到高分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)需要。因此，在對員工進(jìn)行獎勵時，物質(zhì)獎勵是最基本的獎勵，隨著時代的不斷變遷，人們的需求會越來越高，所以在進(jìn)行激勵時，只要環(huán)境不妨礙這些較高層次需求出現(xiàn)，就可以通過滿足這些較高需求對企業(yè)員工進(jìn)行激勵。

麥克利蘭把人的高層次需要分為權(quán)力需要、友誼需要以及成就需要三種。權(quán)力需要就是人類對于領(lǐng)導(dǎo)者地位的渴望;友誼需要是在工作中更加講究交情從而違背工作原則的需要，這種需要會導(dǎo)致工作效率的降低;成就需要則是渴望在公司中挑戰(zhàn)更高更有難度的工作，從而獲得成就。

阿德佛的理論把人們的需要劃分為生存需要、關(guān)系需要以及成長需要三個部分。其中，生存需要相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要和安全需要，關(guān)系需要相當(dāng)于馬斯洛提出的社交需要，成長需要相當(dāng)于馬斯洛提出的尊重需要和自我實現(xiàn)需要。但是與馬斯洛的需求層次理論不同的是，阿德佛理論認(rèn)為，首先，人的需要是可逆的，如果較高層次的需要滿足不了，則人們會轉(zhuǎn)向較低層次的需要，并且對于較低層次的需要更加強烈;其次，阿德佛認(rèn)為即使是人的生存需要以及關(guān)系需要在未得到滿足的情況下，同樣可以追求成長需要;最后，阿德佛認(rèn)為當(dāng)人們在較高層次的需要滿足受到挫折時人們會增加對于較低層次的需要。

赫茨伯格的雙因素理論是在他對美國200多名的工程師和會計進(jìn)行研究后提出的，他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的使職工感到不滿，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，在“社會人假設(shè)”和“復(fù)雜人假設(shè)”的基礎(chǔ)上，他提出了“雙因素激勵理論”——他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、福利等，當(dāng)這些因素達(dá)到人們的需求時，只會消除人們的不滿意，并不會為人們的工作帶來激勵作用，能帶來激勵作用的是“激勵因素”，包括成就、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。

2.2 過程型激勵理論

過程型激勵理論試圖解釋和描述行為的引起、發(fā)展、持續(xù)以及終止的全過程。主要包括佛隆和勞勒等人的期望理論、斯金納的強化理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。

期望理論認(rèn)為如果在工作中想要提高人民的工作積極性，就需要給予激勵，例如，給人民一些具有一定價值的獎勵或者是提高人民對未來的期許，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者在給予人們獎勵時，就需要在設(shè)定獎勵時進(jìn)行一些思考，保證所設(shè)定的獎勵是人民期望的，并且還要針對不同層級的人員設(shè)定不同的獎勵，實現(xiàn)效價差值。

強化理論包括正強化和負(fù)強化，正強化從字面意義上理解就是對于那些正確的，符合目標(biāo)的行為給予獎勵，從而使得其能夠在此基礎(chǔ)上繼續(xù)進(jìn)步，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。負(fù)強化則是將那些不正確的，不符合目標(biāo)的行為給予一定的處罰，將這一行為進(jìn)行弱化，從而確保組織的目標(biāo)不偏移，一直朝著正確的方向進(jìn)行。管理者可通過正強化的方式對組織內(nèi)的員工進(jìn)行不定期強化，并且還要根據(jù)職工的各種表現(xiàn)行為給予負(fù)強化的處理。

公平理論對于企業(yè)管理者的啟發(fā)：一是給予員工報酬的絕對值和報酬的相對值可直接影響激勵的效果;二是在給予員工激勵的過程中要保持一定的公平性，盡量避免由于個人的主管意識而造成判斷誤差，盡量給員工以公平感;三是在給予激勵過程中要進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，保證被激勵者認(rèn)可管理者所制定的公平準(zhǔn)則，并樹立與管理者一致的公平觀?？偠灾芾碚咭獣r刻與員工對換角色，多從員工角度來思考問題。

3 激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用及存在的問題

3.1 激勵方式過于單一

據(jù)調(diào)查顯示，大多數(shù)企業(yè)的激勵手段較為單一導(dǎo)致激勵效果并不明顯，無法真正調(diào)動廣大員工的積極性。在企業(yè)中，不同員工追求的東西不同，有些員工追求物質(zhì)上的需要，有的員工追求精神上的滿足，每一個員工追求的東西不一樣，自然對于他們的激勵方式有所不同，但是，大多數(shù)企業(yè)采取的激勵方式往往僅為物質(zhì)激勵，對于想得到物質(zhì)的員工，該激勵方式可以大大提高他們工作的積極性，而對于想獲得精神滿足的員工此激勵方式不僅無法發(fā)揮出效用，而且由于企業(yè)未能提供給他們真正想要的，他們往往會消極對待工作，甚至可能會想要換工作等，這樣不僅會影響企業(yè)的工作效率，長此以往，對于企業(yè)的發(fā)展必然會有不利的影響。

此外，激勵方式單一還體現(xiàn)在獎勵不根據(jù)員工付出程度的大小及職位的高低來獎勵，如一個項目的完成，雖然是一群人共同努力的結(jié)果，但是該團(tuán)隊中每個人付出不同，職位不同，如果進(jìn)行統(tǒng)一的獎勵，往往造成很多員工不愿意去多付出勞動、不愿意承擔(dān)責(zé)任。

3.2 未能充分發(fā)揮激勵作用

這主要在于管理者對于激勵的意識上，所有管理者都知道員工對于一個企業(yè)的重要性，積極努力向上的員工能夠推動企業(yè)向更好更快的方向發(fā)展，但是部分管理者并不清楚激勵機制對于培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀員工的作用，他們認(rèn)為，激勵只是一種簡單的獎勵，是員工做出一些有利于公司的舉措后的簡單獎賞，不曾深入了解激勵機制的實際作用，因而自然無法發(fā)揮出激勵機制的真實效果。而形式上的獎賞，不僅不會增加員工們的工作積極性，長此以往，會造成他們越發(fā)懶惰的性子，工作效率也會大不如從前，一旦公司面臨一些新的難題，員工在長期懶散的情況下無法解決新的問題，從而使企業(yè)遭遇更大的困境。

3.3 忽視精神激勵

大多數(shù)管理者認(rèn)為激勵僅僅是物質(zhì)上的獎勵，忽視了精神上的激勵。進(jìn)入21世紀(jì)以來，社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，人民的生活水平日益提高，越來越多人早已滿足物質(zhì)上的需求，開始追逐精神上的滿足，因此，無論在工作上還是在生活上，他們都在找尋方法來滿足精神上的追求。但是由于管理者對于精神激勵的忽視，對于企業(yè)中的每一位員工都進(jìn)行物質(zhì)上的激勵，對于追求精神滿足的員工來說，激勵效果不盡如人意，不但未能起到效用，還會導(dǎo)致部分人消極怠工，不利于企業(yè)的發(fā)展，更會導(dǎo)致企業(yè)在競爭中落于下風(fēng)。

3.4 未能真正落實激勵機制

由于管理者對于激勵機制的不了解，無法體會到激勵機制的真正效用，認(rèn)為激勵機制只是形式主義，因此，有些管理者在企業(yè)中并不會應(yīng)用激勵機制或者公司的激勵機制并不完善，即使是在落實激勵機制的時候也會帶有自己的主觀想法，導(dǎo)致實際的落實情況并不到位，導(dǎo)致實際效果差強人意。這樣的激勵機制，不僅不會調(diào)動廣大員工的工作積極性，還會讓他們感覺到一種弄虛作假的想法，因此，即使自己被公司授予物質(zhì)獎勵，也不會達(dá)到真正激勵的想法，長此以往，反而會讓他們漸漸對企業(yè)失去信心，部分人消極怠工甚至產(chǎn)生跳槽的想法，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

4 企業(yè)人力資源管理中激勵機制的提升對策

4.1 建立合理的激勵機制

合理的激勵機制就是要滿足員工的不同需求，并根據(jù)他們的需求針對性地進(jìn)行激勵。首先，要了解企業(yè)員工的基本情況與職業(yè)規(guī)劃，調(diào)查清楚后建立相應(yīng)的激勵機制，機制完成后進(jìn)行試運行，畢竟完善的機制是要在不斷地運行補充后才能形成，在試運行階段，要注意觀察員工的狀態(tài)，在觀察中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，再把解決問題的經(jīng)驗重新整合到激勵機制中去，不斷進(jìn)行完善。由于不同員工的需求不同，大抵分為物質(zhì)需求和精神需要，因此，要調(diào)節(jié)好兩方面的關(guān)系，這樣才能讓不同需求的員工都能獲得一個良好的心態(tài)，才能夠真正調(diào)動他們的積極性，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。

4.2 營造互相激勵的競爭環(huán)境

合作必然伴隨著競爭，一個企業(yè)要想在激流勇進(jìn)的市場中站穩(wěn)腳跟，不僅要積極同其他公司進(jìn)行合作，還要不斷地進(jìn)行競爭以此提高自身的綜合能力。競爭不只包括外部競爭，還包括內(nèi)部競爭即員工之間的競爭。

對于企業(yè)的管理者而言。要為企業(yè)員工搭建好一個公平公正的競爭平臺，讓員工主動跳出自己的舒適圈，參與競爭以獲得相應(yīng)的獎勵來滿足自己的需求，在競爭過程中，員工也在默默提升自身的能力，以及對于企業(yè)的依賴性。

在個人競爭的同時也可以開創(chuàng)團(tuán)隊競爭，同樣的，對于獲勝的一方，給予團(tuán)隊中的每個人他們想要的獎勵方式，這樣不僅能真正達(dá)到激勵效果，還能在團(tuán)隊競爭過程中增強企業(yè)的融合力與凝聚力。通過不斷的競爭，讓員工意識到付出和收獲的關(guān)系，保持員工對于工作的積極性，從而真正實現(xiàn)激勵的效果。

4.3 建立完善的獎懲機制

在進(jìn)行激勵的同時，也要制定相應(yīng)的獎懲機制，讓員工能夠清楚明確地意識到付出和獲得的正比關(guān)系，以及懶惰和失去的關(guān)系。因此，在日常的工作中，要時刻觀察每個員工的工作態(tài)度，對于那些認(rèn)真工作的員工，要給予適當(dāng)?shù)莫剟?，并頒發(fā)榮譽，讓他們獲得集體歸屬感，這樣更能提高他們的積極性與創(chuàng)造力，對于懶散的員工，則要給予一定的處罰，以此規(guī)范他們的行為。

4.4 完善監(jiān)督體系

良好的激勵機制也需要進(jìn)行不斷的監(jiān)督，監(jiān)督內(nèi)容不僅是激勵機制的實際效用是否達(dá)到真正落實，還要監(jiān)督員工的心理需求的變化，以此調(diào)整激勵手段。在監(jiān)督過程中要做好記錄，對于不合理的地方，要盡快完善，同時，監(jiān)督人員可以在與員工的日常交談中獲得員工對于激勵機制的反饋，從中獲得激勵機制是否達(dá)到真正的目的。

5 結(jié)語

企業(yè)在人力資源管理中，不僅要根據(jù)人員的職位能力進(jìn)行相應(yīng)的激勵，還要重視人員的潛力價值。人的潛力是無限的，如果能夠挖掘出一個人的潛力，就可能帶來無可估量的價值。因此，企業(yè)要重視對于員工的激勵作用，深度調(diào)查員工的需求，同時針對性地滿足不同員工的需求，并采用監(jiān)督機制，進(jìn)行后續(xù)的反饋與完善，這樣才能真正調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)的整體實力。

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