對國有企業(yè)項目投資管理的幾點思考

楊毅超

【摘 ?要】項目投資是國有企業(yè)發(fā)展壯大、增加收益的重要方式，論文對福建某市近幾年市屬國有企業(yè)項目投資現(xiàn)狀進行分析總結(jié)，認為該市國有企業(yè)項目投資管理主要存在著經(jīng)營性項目投資決策自主性和科學(xué)性不足、外部監(jiān)管未有效發(fā)揮規(guī)范促進作用、工程項目成本管控不到位等問題，提出建議如下：進一步提升項目投資決策自主性和科學(xué)性、改進外部監(jiān)管工作、加強工程項目成本管控的有關(guān)措施。

【Abstract】Project investment is an important way for state-owned enterprises to develop and increase their income. The paper analyzes and summarizes the current situation of project investment of state-owned enterprises in a city of Fujian Province in recent years， and points out that there are some problems in the project investment management of state-owned enterprises in this city， such as the lack of autonomy and scientificity in investment decision-making of operational projects， the failure of external supervision to play an effective role in regulating and promoting the project， and the inadequate cost control of engineering projects. Some suggestions are put forward as follows： further enhance the autonomy and scientificity of project investment decision-making， improve the external supervision， and strengthen the relevant measures of project cost control.

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè);項目投資;管理

【Keywords】state-owned enterprises; project investment; management

【中圖分類號】F276.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2021）09-0004-03

1 引言

項目投資根據(jù)投資目標(biāo)不同，大致可劃分為經(jīng)營性投資項目和公益性投資項目。經(jīng)營性投資項目是企業(yè)以盈利為目的而進行的投資項目，核心是經(jīng)濟效益，優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營性投資項目可以幫助企業(yè)盤活存量資產(chǎn)、延伸產(chǎn)業(yè)鏈，拓展利潤空間，是實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值的重要途徑。公益性投資項目則是為在交通、文化、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域提供滿足公眾需求的公共產(chǎn)品而進行的投資項目，核心是社會效益。因此，優(yōu)化國有企業(yè)項目投資管理，提升項目投資效益，尤為重要。本文結(jié)合福建某市市屬國有企業(yè)近幾年的項目投資現(xiàn)狀，重點對經(jīng)營性投資項目存在的問題提出相應(yīng)改進措施建議。

2 國有企業(yè)項目投資現(xiàn)狀思考

據(jù)統(tǒng)計，福建某市市屬國有企業(yè)2016年至2020年共投資大額項目197個，項目投資額近1804億元。其中，公益性項目投資54個，項目投資額約550億元，主要集中在交通基礎(chǔ)設(shè)施和城市建設(shè)領(lǐng)域;經(jīng)營性項目投資143個，項目投資額約1254億元，主要集中在股權(quán)和固定資產(chǎn)領(lǐng)域，累計至2020年回收投資實現(xiàn)收益不足累計投資總額的3%（見表1和表2）。數(shù)據(jù)顯示，該市市屬國有企業(yè)經(jīng)營性投資項目的盈利能力總體不強，經(jīng)濟效益見效緩慢。筆者通過了解項目明細和分析投資結(jié)構(gòu)還發(fā)現(xiàn)，某些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域存在著重復(fù)投資、過剩投資的情況，如在同一個縣域投資了多個膠合木板產(chǎn)業(yè)項目，計劃投資總額過百億。由于項目功能定位和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等方面類似，風(fēng)險性較高，隨著投資環(huán)境和產(chǎn)業(yè)市場前景變化，部分處于實施階段的項目選擇了終止。

筆者認為該市市屬國有企業(yè)不理想的經(jīng)營性項目投資狀況主要是投資決策、外部監(jiān)管和工程項目成本管控方面存在不足造成的，進一步細化分析如下。

2.1 投資決策自主性、科學(xué)性不足

經(jīng)營性投資項目是企業(yè)利潤、財富的主要來源，原則上應(yīng)是由企業(yè)根據(jù)項目特點、市場前景、自身實際情況等，科學(xué)、合法地進行決策。然而，國有企業(yè)投資項目與國家利益緊密關(guān)聯(lián)，項目決策實際常受地方政府決策影響。過去，地方政府相對直接地領(lǐng)導(dǎo)和管理國有企業(yè)，對企業(yè)的宏觀干預(yù)性較強，給企業(yè)的經(jīng)營決策模式造成了深刻影響，至今仍未完全消除。政府從“管企業(yè)”向“管資本”的轉(zhuǎn)變還不夠徹底，政企分離程度不足。某些政府領(lǐng)導(dǎo)又過于重視任期內(nèi)的政績，對項目投資方向、投資進度等要求不盡合理。這樣的背景下，企業(yè)有相當(dāng)一部分的經(jīng)營性投資項目實質(zhì)上近似指令性投資，決策自主性不足，且投資前論證不充分、流于形式，科學(xué)性不足，市場化程度低，從而增加了項目經(jīng)濟效益的不確定性，加劇了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，一定程度上還降低了企業(yè)的投資積極性。

2.2 外部監(jiān)管未有效發(fā)揮規(guī)范促進作用

進一步提升決策自主性、科學(xué)性，不等同于完全放開，更不是讓國有企業(yè)自由地“野蠻生長”，只是要盡量減少政府不必要的、不合理的干預(yù)，目的是解決在某些領(lǐng)域的重復(fù)投資、過剩投資問題，以調(diào)動企業(yè)的投資積極性。為了保障國有資產(chǎn)的安全，國有企業(yè)投資項目仍需要來自外部的、間接的監(jiān)督和管理。然而，眼下的外部監(jiān)管還是有些左支右絀，難以真正發(fā)揮對項目投資的規(guī)范促進作用，主要體現(xiàn)在三方面：

第一，涉及項目投資的相關(guān)制度規(guī)定未被嚴格貫徹執(zhí)行。國資監(jiān)管機構(gòu)代表本級政府履行出資人職責(zé)，主要以行政手段對國有企業(yè)投資項目進行跟蹤、監(jiān)督和管理。近年來，監(jiān)管機制的建設(shè)總體上取得了較大的進展，但制度落實方面卻收效甚微。雖相繼印發(fā)了財務(wù)監(jiān)督管理規(guī)定、國有企業(yè)投融資監(jiān)督管理辦法等與項目投資有關(guān)的規(guī)范性文件，也推動企業(yè)建立了“三重一大”決策機制，但在實際操作中，一些企業(yè)并未完全按這些制度規(guī)定執(zhí)行，造成部分項目的內(nèi)部控制及管理行為不符合程序和要求，不利于實現(xiàn)良好投資效益，有的甚至給企業(yè)造成一定損失。如何對這些違規(guī)的項目投資行為進行追責(zé)處理，這在違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究實施辦法等規(guī)范中有明確規(guī)定，而實際執(zhí)行中，定責(zé)處罰也可能會受各種社會因素干擾。

第二，監(jiān)管隊伍履職能力有待提升。無論是在國資監(jiān)管部門，還是在企業(yè)的監(jiān)事會、內(nèi)設(shè)審計部門，目前都還存在人員專業(yè)性不夠、能力水平與工作崗位需要不匹配的情況，給監(jiān)管隊伍的履職帶來不良影響，不利于投資項目的監(jiān)督管理，其主要原因是單位沒有根據(jù)工作崗位需求招聘人員，且系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)培訓(xùn)不多。

第三，人員流動性不足。部分重要監(jiān)管崗位存在著任職人員未及時換屆、未輪崗或者輪崗周期過長的情況，日子久了就容易形成“你好我好大家好”的“和氣”工作方式，從而弱化監(jiān)督管理作用。

2.3 工程項目成本管控不到位

經(jīng)營性投資項目中有相當(dāng)一部分是工程項目，做好工程項目的成本管控，可以有效降低投資成本，創(chuàng)造和擴大投資效益，但目前多數(shù)企業(yè)在工程項目成本管控方面著實存有薄弱之處。

第一，管控機制不夠完善。成本管控涉及企業(yè)的投融資、財務(wù)、工程、內(nèi)部審計等部門，需要各部門共同參與，遇事共商，數(shù)據(jù)共享，協(xié)同聯(lián)動，才能取得較好管控效果。而現(xiàn)行的管理機制多半對組織體系考慮不足，導(dǎo)致運行過程中，部門之間溝通不夠，數(shù)據(jù)信息聯(lián)系不足，難以體現(xiàn)出 “1+1>2”的協(xié)作優(yōu)勢。

第二，部分企業(yè)高層管理人員對項目成本的管控意識不強，忽視了投資預(yù)算對項目成本的控制作用。一些項目在投資預(yù)算未明確前就匆匆上馬，待項目進行到一定程度，才發(fā)現(xiàn)成本失控等問題，此時再來彌補，為時已晚，覆水難收。

第三，團隊建設(shè)力度不足。實際工作中，管理人員往往依據(jù)自身工作經(jīng)驗進行管理，團隊不同個體間的管控水平差異性較大，不同人管理項目的效果參差不齊、各不相同，管控成效穩(wěn)定性差，而企業(yè)在隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化、管理人員系統(tǒng)性業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面又沒有下足功夫，沒有及時補充專業(yè)人才，管理人員的業(yè)務(wù)專業(yè)水平、綜合素質(zhì)以及對市場的認知能力也沒有及時得到進一步改進和提升，容易導(dǎo)致團隊的項目成本管控能力變?nèi)酢?/p>

3 對策和建議

3.1 進一步提升投資決策自主性、科學(xué)性

提升投資決策自主性、科學(xué)性，是企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟體制背景下，生存和發(fā)展的需要。對企業(yè)而言，應(yīng)構(gòu)建科學(xué)的投資決策體系，可重點從以下三方面著手：

第一，在項目投資前，結(jié)合企業(yè)自身的可用資金、技術(shù)等條件，充分進行市場調(diào)查和可行性研究。通過“動態(tài)+靜態(tài)”“定量分析+定性分析”“宏觀效益+微觀效益”的方式，對項目的融資合理性和有效性、技術(shù)先進性和合用性等進行全面分析、系統(tǒng)論證、科學(xué)預(yù)測、多方案比較和客觀歸納評價，為投資決策提供科學(xué)依據(jù)。

第二，善于利用同類或相似投資項目的后評價輔助決策。項目后評價通過調(diào)查研究以及全面系統(tǒng)回顧項目的實施過程、成果和影響，對比投資決策時確定的目標(biāo)和各項指標(biāo)，分析總結(jié)經(jīng)驗，有助于改善同類新投資項目的管理和決策。

第三，加強項目管理團隊建設(shè)。選用專業(yè)能力強、職業(yè)素養(yǎng)高的管理人員，成立專職部門或工作隊伍，明確工作職責(zé)，積極跟進有關(guān)工作，以優(yōu)化項目投資決策。

此外，政府領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)有正確的政績觀，不應(yīng)過多追求速度，不單純?yōu)橥瓿烧兛己?，著力推動國有企業(yè)進一步深化改革，真正意義上實現(xiàn)政企分離。對于經(jīng)營性投資項目，還是要確保企業(yè)董事會作為決策主體和責(zé)任主體，若是一些項目影響大或爭論多，可再由國資監(jiān)管機構(gòu)組織評估，將專家論證意見提供給企業(yè)董事會，最后的決策還由企業(yè)董事會把握，以確保投資決策科學(xué)性，也充分尊重企業(yè)的投資決策自主權(quán)。

3.2 改進外部監(jiān)管工作

培根說：“制度不執(zhí)行，比沒制度危害更大?！币倪M項目投資外部監(jiān)管工作，首先要在制度執(zhí)行上下足功夫，推動項目投資監(jiān)管相關(guān)制度進一步落實。這既需要進一步提高國有企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員對項目投資管理的思想認識，加強其對外部監(jiān)管工作的理解和支持，主動了解有關(guān)投資的法律法規(guī)，帶領(lǐng)企業(yè)依照有關(guān)規(guī)定和制度要求，規(guī)范進行項目投資，也需要進一步加強國資監(jiān)管機構(gòu)的工作力度，從管資本方向上發(fā)力，多開展關(guān)于國有企業(yè)項目投資相關(guān)制度執(zhí)行情況的排查和調(diào)研工作，督促國有企業(yè)進行問題整改，嚴肅對待違法違規(guī)行為和包庇縱容行為。

其次是要加強監(jiān)管隊伍建設(shè)。國資監(jiān)管部門、國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作崗位需要，盡可能招聘專業(yè)、能力匹配的人員，必要時可以引進高層次人才，優(yōu)化人員組織結(jié)構(gòu)，充實監(jiān)管隊伍力量，同時多組織系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高人員業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，提升投資監(jiān)管效能。

最后則是要適當(dāng)加強監(jiān)管人員流動性，重要投資監(jiān)管崗位應(yīng)有合適的輪崗周期，企業(yè)監(jiān)事會任期屆滿應(yīng)及時組織換屆，以保持人員的工作激情，確保監(jiān)管“血液”鮮活。

3.3 加強工程項目成本管控

第一，要建立健全工程項目成本管控機制。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，在充分考慮組織體系因素的基礎(chǔ)上，制定或完善相關(guān)管控制度，形成一套企業(yè)各部門都能積極參與、崗位權(quán)責(zé)清晰的管控機制。

第二，要增強項目成本管控理念。企業(yè)管理者應(yīng)充分認識到成本管理對工程項目的價值和作用，主動學(xué)習(xí)先進的項目成本管理知識和管理經(jīng)驗，正確對待項目投資預(yù)算，充分發(fā)揮投資預(yù)算對項目成本的事前控制作用。

第三，要加強團隊建設(shè)。企業(yè)應(yīng)重視項目管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，通過培訓(xùn)不斷提升管理人員的業(yè)務(wù)專業(yè)水平、綜合素質(zhì)和市場認知能力，增強管理人員的成本管控能力，同時，結(jié)合實際，定向招聘或引進專業(yè)人才，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。

第四，建立有效的考評機制。沒有壓力，也就沒有動力，合適的獎懲機制可以激發(fā)管理人員的積極性，因此，企業(yè)還應(yīng)建立科學(xué)合理的考評機制，對管理人員的項目成本管控效果進行定期考核，并視情況給予獎懲。

4 結(jié)語

項目投資管理的優(yōu)劣關(guān)乎國有企業(yè)對項目投入的人力、財力、物力。為了讓經(jīng)營性投資項目更好實現(xiàn)預(yù)期效益，要優(yōu)化項目投資管理決策機制，改進項目投資外部監(jiān)管，提升項目投資管理水平，推動國有企業(yè)項目投資實現(xiàn)更良好地發(fā)展。

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