建立醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系 深化醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)療機(jī)制改革

王惠子

[摘 要]隨著醫(yī)療體制改革的深入，促進(jìn)了醫(yī)院內(nèi)部管理機(jī)制的改革，其中建立醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系是重要的改革內(nèi)容之一，主要目的是提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展?；诖?，文章主要圍繞建立醫(yī)療責(zé)任績效評(píng)估體系進(jìn)行分析，希望能夠進(jìn)一步深化醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)療機(jī)制改革。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)療責(zé)任組;績效評(píng)估;醫(yī)療機(jī)制改革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.07.117

1 前言

醫(yī)療責(zé)任組制度主要指的是在科室中成立責(zé)任組，結(jié)合相關(guān)醫(yī)師管理規(guī)定，由副主任醫(yī)師及以上人員擔(dān)任組員，并在責(zé)任組長的帶領(lǐng)下統(tǒng)一查房，加強(qiáng)醫(yī)患溝通，讓每個(gè)醫(yī)生都能夠?qū)Σ』嫉那闆r了如指掌，形成多名醫(yī)生服務(wù)一名病人的“多對(duì)一”服務(wù)形式，責(zé)任組成員集中對(duì)病人的病情進(jìn)行討論分析，以此完善治療方案和做到層層把關(guān)，目的是通過科室質(zhì)量管理，不斷優(yōu)化醫(yī)療安全質(zhì)量和管理質(zhì)量。醫(yī)療責(zé)任組制度與績效考核掛鉤，這樣能夠促使組別之間形成良性的競爭，同時(shí)在提升人才梯隊(duì)建設(shè)、提升醫(yī)療安全質(zhì)量服務(wù)上起到強(qiáng)有力的推進(jìn)作用。

2 建立醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系的意義

2.1 是深化醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)療機(jī)制改革的客觀需求

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及醫(yī)療保險(xiǎn)制度的普及，醫(yī)療市場競爭也變得越發(fā)激烈，醫(yī)院要想實(shí)現(xiàn)良好可持續(xù)的發(fā)展，就需要在運(yùn)行模式和經(jīng)營管理上作出改變，緊跟時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，不斷對(duì)醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)療機(jī)制進(jìn)行革新，完善運(yùn)營管理機(jī)制，從而有效實(shí)現(xiàn)運(yùn)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。建立醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系就是一個(gè)很好的切入點(diǎn)，這是由醫(yī)院的根本任務(wù)和目標(biāo)決定的，且對(duì)于醫(yī)院而言，醫(yī)療質(zhì)量都是關(guān)鍵所在，所以需要通過建立醫(yī)療組績效評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)各醫(yī)療組進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)，以此優(yōu)化各醫(yī)療組和完善其功能，著力解決患者看病的需求和問題，這樣能夠提升醫(yī)療質(zhì)量，提高患者的滿意度，才能夠提升醫(yī)院的核心競爭力，進(jìn)而提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

2.2 是提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量的重要途徑

首先，建立醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系，能夠有效發(fā)揮醫(yī)師管理的作用，充分挖掘?qū)＜姨厣吞亻L，最大化地發(fā)揮出人力資源的效能，最大限度地形成人才優(yōu)勢(shì)，這有利于提高醫(yī)院醫(yī)療水平，降低診斷錯(cuò)誤率和病死率，為廣大人民群眾和患者提交一張滿意的“答卷”。其次，建立醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系，能夠促使醫(yī)院內(nèi)部組別之間形成良性競爭的氛圍，真正做到人盡其用，并通過合理績效考核與薪酬管理，調(diào)動(dòng)人員的工作積極性，從而有效提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平與質(zhì)量。

3 確定醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系的目標(biāo)

要想建立完善的醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系，需要明確其目標(biāo)，主要包括三個(gè)層次的目標(biāo)，分別是初級(jí)目標(biāo)、中級(jí)目標(biāo)和高級(jí)目標(biāo)。

3.1 初級(jí)目標(biāo)

在加強(qiáng)科室質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，不斷對(duì)科室內(nèi)部質(zhì)量管理體系進(jìn)行完善，使之形成一套更加有效的制度體系，并創(chuàng)新質(zhì)量管理手段，以此提高醫(yī)院內(nèi)部科室管理的水平，確保科室質(zhì)量管理更加規(guī)范化和科學(xué)化，進(jìn)而提高醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量。具體而言，需要將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核、人員崗位與績效考核相結(jié)合，以此作為科室薪酬分配管理的重要依據(jù)。

3.2 中級(jí)目標(biāo)

在初級(jí)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，逐漸過渡到中級(jí)目標(biāo)，通過建立醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系，對(duì)醫(yī)院科室部門定期進(jìn)行有效的績效考核，并有效落實(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制，以此給予先進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)后進(jìn)改正，形成良好的科室內(nèi)部競爭氛圍，優(yōu)化醫(yī)療責(zé)任組。同時(shí)由于醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系本身就具有激勵(lì)作用，通過制度建立能夠選好人才、用好人才和發(fā)展人才，這樣不僅能夠進(jìn)一步深化醫(yī)院人事制度的改革和分配制度的改革，而且能夠切實(shí)有效地提升醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作能力，進(jìn)而提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平。

3.3 高級(jí)目標(biāo)

建立醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系，最終的目的就是要提高醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量，提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平，將以病人為中心的優(yōu)質(zhì)服務(wù)落到實(shí)處，進(jìn)而打造出質(zhì)量優(yōu)質(zhì)、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的品牌醫(yī)院。

4 實(shí)施醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系的步驟

4.1 醫(yī)療責(zé)任組的確定

實(shí)施醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系，首先需要對(duì)醫(yī)療責(zé)任組進(jìn)行確定，具體的確定方法為：以科室內(nèi)每10張床為單位進(jìn)行劃分，以此成立醫(yī)療責(zé)任組，同時(shí)每組實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，解決三級(jí)醫(yī)師負(fù)責(zé)制中醫(yī)療責(zé)任主體不清等問題，讓醫(yī)師自己對(duì)自己負(fù)責(zé);其次，根據(jù)各組收治病人的特點(diǎn)、工作量等情況確定責(zé)任組長的任職條件和職責(zé)，對(duì)醫(yī)療責(zé)任組組長實(shí)行準(zhǔn)入制，需要具備較高的臨床經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)理論和政治素質(zhì)，同時(shí)具有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力，能夠協(xié)助科主任做好病房管理工作;再次，每個(gè)醫(yī)療責(zé)任組至少由3名及以上的具有執(zhí)業(yè)資質(zhì)的醫(yī)師組成，科室主任及副主任擔(dān)任醫(yī)療責(zé)任組長;最后，確定醫(yī)療責(zé)任組后，醫(yī)務(wù)處需要將各醫(yī)療責(zé)任組信息報(bào)備至經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理處、人力資源部門、信息科。

4.2 評(píng)估項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)的確定

根據(jù)工作效率、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療安全等對(duì)主診醫(yī)師績效考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，在內(nèi)部各主診醫(yī)師組的收支結(jié)余基礎(chǔ)上，對(duì)各項(xiàng)醫(yī)療業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估以及對(duì)各主診醫(yī)師進(jìn)行績效考核。主要考核的內(nèi)容應(yīng)以醫(yī)療指標(biāo)達(dá)成的情況為主，具體包括門診診療人次（10分）、出院人數(shù)（60分）、醫(yī)療質(zhì)量（30分）等，具體包括出院患者手術(shù)占比、三四級(jí)手術(shù)占比、抗菌藥物使用強(qiáng)度（DDDs）、每名執(zhí)業(yè)醫(yī)師日均住院工作負(fù)擔(dān)、危重癥患者數(shù)量占總出院人數(shù)比、微創(chuàng)操作數(shù)量占當(dāng)年出院人數(shù)比、平均住院日、實(shí)際占用總床日數(shù)、麻醉手術(shù)數(shù)量、門診人次（包括醫(yī)技科室）等指標(biāo)，總分是100分，同時(shí)將科研、人才培養(yǎng)和精神文明作為考核的加分項(xiàng)，成績較突出者可以加分，沒有則不扣分。

4.3 科室成本核算和績效考核

在醫(yī)療責(zé)任組的基礎(chǔ)上對(duì)科室成本進(jìn)行核算，具體包括收支預(yù)算和成本核算兩個(gè)部分。收支預(yù)算的主要目的是提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和社會(huì)效益，堅(jiān)持量入為出的原則制定收支預(yù)算方案。成本核算需要根據(jù)新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度進(jìn)行核算，核算方法為醫(yī)療效益法，以此強(qiáng)化醫(yī)療責(zé)任組的作用。

在實(shí)施醫(yī)療責(zé)任組績效考核過程中，還需要明確考核主體，不僅包括醫(yī)療責(zé)任組成員，同時(shí)包括科室主任的考核，實(shí)行兩級(jí)考核，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組主要對(duì)科室主任考核，科室主任則負(fù)責(zé)醫(yī)療責(zé)任組的考核，建立科主任負(fù)責(zé)制，要求科室主任加強(qiáng)醫(yī)療責(zé)任組的管理，從工作效率、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療安全對(duì)各小組的主診醫(yī)師進(jìn)行考核，以此強(qiáng)化科室主任的職能和職責(zé)。如果科主任職責(zé)不落實(shí)，根據(jù)情節(jié)嚴(yán)重程度對(duì)科室扣分;如果在本職工作范圍內(nèi)不認(rèn)真解決問題造成嚴(yán)重影響，則與科主任年終綜合目標(biāo)掛鉤。

4.4 評(píng)估辦法和獎(jiǎng)懲措施的落實(shí)

目前醫(yī)院比較常用的績效考核方法有目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵指標(biāo)法、360度績效考核法。為了滿足新醫(yī)改的要求，對(duì)考核方法進(jìn)行了優(yōu)化和完善，轉(zhuǎn)變了以往考核中缺乏溝通和反饋、方式單一等弊端，以此完善醫(yī)院的績效管理體系，從而為醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系的建立和完善創(chuàng)造有利條件。

針對(duì)科室主任的考核，主要采用的是360度績效考核法，而對(duì)于醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估問題，主要是采用關(guān)鍵指標(biāo)法為基礎(chǔ)工具，獎(jiǎng)勵(lì)和績效可采用二八原理，使差異化的績效和津貼補(bǔ)貼在不同層級(jí)管理人員中落實(shí)。同時(shí)以一個(gè)季度和一個(gè)年度為考核周期，并將季度獎(jiǎng)金與季度評(píng)估結(jié)果掛鉤，年度評(píng)估結(jié)果和醫(yī)教研相結(jié)合與年終獎(jiǎng)掛鉤，然后將各醫(yī)療責(zé)任組劃分成四個(gè)級(jí)別。第一級(jí)別的組的獎(jiǎng)金要高于全科人員獎(jiǎng)金的10%以上，第四級(jí)別的組的獎(jiǎng)金則低于全科人員獎(jiǎng)金的10%。對(duì)于年度考核分?jǐn)?shù)低于75分的組別，要重新進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)重新進(jìn)行責(zé)任組長的競選。對(duì)于績效分配，需要成立科室經(jīng)濟(jì)管理小組，根據(jù)具體的考核情況進(jìn)行分配，同時(shí)責(zé)任組長有權(quán)根據(jù)下級(jí)醫(yī)師的貢獻(xiàn)大小和工作質(zhì)量好壞進(jìn)行二次分配，但需要經(jīng)過科室經(jīng)濟(jì)管理小組的討論通過。另外，還需要建立醫(yī)療責(zé)任組績效考核信息系統(tǒng)，通過信息化手段，加強(qiáng)醫(yī)療責(zé)任組績效考核評(píng)估，同時(shí)及時(shí)進(jìn)行考核結(jié)果的反饋，及時(shí)對(duì)各醫(yī)療責(zé)任組別的績效考核結(jié)果予以公示，然后根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)整改落實(shí)。

4.5 加強(qiáng)職能科室部門的協(xié)作

定期將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，并交由醫(yī)務(wù)處，按照工作效率、工作質(zhì)量、考核情況、整改措施等內(nèi)容進(jìn)行醫(yī)療質(zhì)量通訊的編制，然后交由各科室和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行審核，最終由經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理處進(jìn)行醫(yī)療責(zé)任組績效的計(jì)發(fā)，將質(zhì)量控制與績效考核有效結(jié)合，以此形成一個(gè)封閉的運(yùn)行體系。

5 結(jié)論

實(shí)施醫(yī)療責(zé)任組的管理制度，對(duì)提升醫(yī)院人力資源管理水平、促進(jìn)醫(yī)院管理模式和管理流程再造更新具有重要的意義。但是在具體的實(shí)施過程中，也有許多不足的地方，比如由于科室平行分組等情況，使得每個(gè)組別收治病人種類上大致相同，這樣容易造成爭搶“有質(zhì)量”患者的情況;或者是部分醫(yī)師為了追求工作量，對(duì)于學(xué)科前瞻性建設(shè)方面的積極性并不高，這實(shí)際上并不利于新技術(shù)和新項(xiàng)目的開展;也有醫(yī)療責(zé)任組長為了追求組利益而忽視學(xué)術(shù)交流，并存在對(duì)下級(jí)醫(yī)師重用、輕培養(yǎng)的問題。這些問題的存在都不利于醫(yī)院管理水平的提升和可持續(xù)發(fā)展。因此需要建立醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估指標(biāo)體系，通過績效考核管理重點(diǎn)解決上述問題。實(shí)踐證明績效考核評(píng)估不僅能夠有效解決這些問題，也有利于促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量全面提高，另外對(duì)醫(yī)療服務(wù)和工作作風(fēng)也具有強(qiáng)制性作用，能夠讓醫(yī)務(wù)人員充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，并做到以病人為中心的全診療過程，大大提升了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

總而言之，通過建立醫(yī)療責(zé)任組績效評(píng)估體系，對(duì)各醫(yī)療責(zé)任組進(jìn)行定期的績效考核，能夠優(yōu)化組合，并充分發(fā)揮醫(yī)療責(zé)任組制度的作用，同時(shí)立足于這一基礎(chǔ)，可以全面提升醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)療機(jī)制進(jìn)一步深化改革，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

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