企業(yè)管理模式創(chuàng)新與改革問(wèn)題研究

王健忻

[摘 要]管理模式創(chuàng)新是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，也一直是企業(yè)界探討的熱門話題。曾被視為國(guó)內(nèi)管理創(chuàng)新標(biāo)桿的春蘭集團(tuán)，通過(guò)在管理體制上的積極探索，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，但卻在創(chuàng)新矩陣管理改革后由盛轉(zhuǎn)衰，未能延續(xù)輝煌。文章從管理模式的視角出發(fā)，通過(guò)分析案例，研究管理模式改革成敗的影響因素，為新常態(tài)背景下企業(yè)管理體制創(chuàng)新提供借鑒與參考價(jià)值。

[關(guān)鍵詞]管理模式;制度創(chuàng)新;矩陣結(jié)構(gòu);公司治理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.09.005

1 引言

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，管理模式的選擇更是直接關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展。作為曾經(jīng)中國(guó)最大的50家企業(yè)集團(tuán)之一的春蘭集團(tuán)（以下根據(jù)行文需要，簡(jiǎn)稱“春蘭”），以自己近20年不斷的管理體制創(chuàng)新，發(fā)展成為擁有數(shù)十家單位、40多家工廠的大型企業(yè)集團(tuán)。然而，這樣一個(gè)曾經(jīng)被視為管理體制創(chuàng)新標(biāo)桿的企業(yè)，卻在外界給予厚望的創(chuàng)新矩陣式管理改革后逐漸走向沒(méi)落，成為當(dāng)時(shí)業(yè)界的一個(gè)謎團(tuán)。主流的觀點(diǎn)把春蘭的失利歸咎于其過(guò)度的多元化戰(zhàn)略，文章以一個(gè)不同的視角，從管理模式的角度分析春蘭成敗的原因，為現(xiàn)代企業(yè)管理制度改革提供一定的啟示。

2 相關(guān)理論綜述

2.1 企業(yè)管理模式的概念

國(guó)外學(xué)界沒(méi)有給“管理模式”以明確的學(xué)術(shù)定義，更加關(guān)注其客觀存在性，在研究上通常將管理模式、經(jīng)營(yíng)模式和商業(yè)模式都使用“Business Mode”表述。而國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)管理模式的觀點(diǎn)大體可歸納為三類：①“資源配置說(shuō)”。最早由復(fù)旦管理學(xué)院芮明杰（1999）教授提出，認(rèn)為管理模式是企業(yè)固定的資源配置方式。②“方式方法說(shuō)”。對(duì)管理模式的定義是一種實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源向產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)換的系統(tǒng)化指導(dǎo)與控制方法（趙麗，喬?hào)|，2004）。③“體系說(shuō)”。認(rèn)為管理模式也可稱為管理體制，是企業(yè)在較長(zhǎng)實(shí)踐過(guò)程中逐步形成，并在一定時(shí)期基本固定下來(lái)的管理制度、規(guī)章、程序、結(jié)構(gòu)和方法，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而建立的企業(yè)管理系統(tǒng)的整體結(jié)構(gòu)和運(yùn)行方式的總和（劉光起，1997）。文章中對(duì)企業(yè)管理模式的界定更多參照的是“體系說(shuō)”的觀點(diǎn)，即認(rèn)為企業(yè)管理模式是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而建立的一套固定的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行模式和方法的總和。并且為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的管理模式必須不斷作出調(diào)整和改變。

2.2 企業(yè)組織創(chuàng)新的意義

國(guó)外學(xué)者歐茨（Oates，2016）在《組織變革與創(chuàng)新》一書中表示組織創(chuàng)新的內(nèi)容包括對(duì)企業(yè)中的科技創(chuàng)新、對(duì)策略的創(chuàng)新以及對(duì)管理的創(chuàng)新。關(guān)于組織創(chuàng)新的意義，管理學(xué)教授沃夫特（Richard L.Daft，2017）提出當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與組織發(fā)展速度無(wú)法適應(yīng)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的決策速度會(huì)下降，決策成本會(huì)升高，企業(yè)無(wú)法完成戰(zhàn)略目標(biāo)，從而必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變。同時(shí)在企業(yè)組織理論發(fā)展過(guò)程中，倫普金（Lumpkin，2016）認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的變化會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，因此要在戰(zhàn)略確定的基礎(chǔ)上再設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，而企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提是組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的契合。

3 春蘭公司管理模式改革案例

3.1 空調(diào)之王的誕生

春蘭的前身是泰州冷氣設(shè)備廠，20世紀(jì)80年代初規(guī)模在國(guó)內(nèi)21家制冷企業(yè)中位列倒數(shù)第3。1989年江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司成立，董事長(zhǎng)陶建幸上任后開(kāi)始推行集中化戰(zhàn)略，放棄其他制冷設(shè)備業(yè)務(wù)主攻空調(diào)，成效顯著，當(dāng)年產(chǎn)銷空調(diào)近10萬(wàn)臺(tái)。春蘭制冷設(shè)備總公司成立后，公司首次進(jìn)行了管理體制改革，形成了母子公司型的扁平化組織結(jié)構(gòu)，改革后不久春蘭空調(diào)的產(chǎn)銷量均躍居全國(guó)空調(diào)業(yè)之首。1994年春蘭集團(tuán)成功登陸A股市場(chǎng)，上市初期與長(zhǎng)虹、海爾一起被譽(yù)為中國(guó)股市的“三駕馬車”。隨著集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，1997年春蘭又進(jìn)行了“層次化”組織結(jié)構(gòu)改革，此時(shí)春蘭空調(diào)的市場(chǎng)占有率超過(guò)30%，銷售額53億元，連續(xù)7年在中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)上排名第一，被國(guó)家統(tǒng)計(jì)局授予“中國(guó)空調(diào)之王”稱號(hào)。

3.2 春蘭集團(tuán)的歷次組織創(chuàng)新

春蘭一直很重視企業(yè)的管理模式創(chuàng)新，集團(tuán)董事長(zhǎng)陶建幸（2003）曾公開(kāi)表示，只有適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要，不斷進(jìn)行體制創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的活力。

（1）直線職能式管理模式（1991年前）。當(dāng)春蘭還處于初創(chuàng)時(shí)期時(shí)，公司規(guī)模較小，部門少，產(chǎn)品單一，采用的是典型的直線職能制管理模式，又被稱為單一職能型結(jié)構(gòu)（Unitary Structure），特點(diǎn)是各級(jí)管理人員逐級(jí)負(fù)責(zé)，信息直線傳遞，便于指揮。

（2）扁平化組織管理模式（1991—1997年）。春蘭于1991年成立總公司后，開(kāi)始建立母子公司結(jié)構(gòu)的“扁平化”管理體制。采用這種組織管理模式的特點(diǎn)在于，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，利用增加管理幅度的方式進(jìn)行組織生長(zhǎng)，減少了企業(yè)決策層和運(yùn)營(yíng)層之間的中間層級(jí)，優(yōu)化了部門機(jī)構(gòu)和人員配置，從而使總部可以迅速將決策應(yīng)用到生產(chǎn)和銷售的最前沿，提高運(yùn)行效率。

（3）層次化組織管理模式（1997—1999年）。該組織管理模式的特點(diǎn)是將管理體制分為多個(gè)層級(jí)，各層級(jí)負(fù)責(zé)不同屬性的任務(wù)。從20世紀(jì)末起春蘭公司為擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，成立了集團(tuán)公司，隨之各部門管理幅度也不斷增加，超出了扁平化管理模式的負(fù)載范圍?！皩哟位苯M織管理模式將春蘭的管理結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層次：第一層集團(tuán)總部既是決策中心又是投資中心;第二層產(chǎn)業(yè)公司是企業(yè)的利潤(rùn)中心;第三層為產(chǎn)業(yè)公司的下屬工廠，是企業(yè)的成本中心。到此刻為止經(jīng)歷了多次組織變革的春蘭已經(jīng)初步形成了現(xiàn)代化的大型企業(yè)管理體制。

4 春蘭矩陣改革過(guò)程

4.1 春蘭創(chuàng)新型矩陣管理模式的提出

公司發(fā)展到一定規(guī)模后易患“大企業(yè)病”，這已經(jīng)成為很多公司老總的“心病”，此時(shí)如日中天的春蘭，也面臨著國(guó)內(nèi)外許多大企業(yè)共同存在的問(wèn)題。隨著公司產(chǎn)品種類增多，機(jī)構(gòu)越發(fā)臃腫，各部門之間爭(zhēng)奪資源，難以形成合力。此外，1999年的春蘭雖仍是空調(diào)行業(yè)的“老大”，但已明顯感覺(jué)到了增長(zhǎng)的乏力，加之美的、格力的快速追趕讓春蘭倍感壓力。在這種情況下，為了最大限度地發(fā)揮人財(cái)物的效率，同時(shí)也為進(jìn)一步擴(kuò)展公司業(yè)務(wù)打下制度基礎(chǔ)，董事長(zhǎng)陶建幸決定師從GE，在傳統(tǒng)矩陣式管理的框架上進(jìn)行創(chuàng)新，提出了“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理模式”。

4.2 矩陣管理模式改革的內(nèi)容

（1）橫向立法，縱向運(yùn)行。為避免傳統(tǒng)矩陣管理易出現(xiàn)雙重領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不明的問(wèn)題，在集團(tuán)CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，春蘭將產(chǎn)業(yè)公司及其下屬工廠劃入縱向部門，構(gòu)成運(yùn)營(yíng)體系;同時(shí)將法律部、資源部等單位劃入橫向部門，構(gòu)成職能體系，由此縱橫交錯(cuò)，形成矩陣（見(jiàn)圖1）。春蘭矩陣管理模式的又一創(chuàng)新在于，將職能部門分為A、B兩個(gè)系列，A系列職能部門負(fù)責(zé)制定運(yùn)行規(guī)則，并監(jiān)督運(yùn)行情況，B系列職能部門負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部資源調(diào)配工作，以期實(shí)現(xiàn)資源利用效率最大化，同時(shí)保證權(quán)力的平衡。

（2）資源共享，合成作戰(zhàn)。集團(tuán)收回各產(chǎn)業(yè)公司的物資采購(gòu)和產(chǎn)品營(yíng)銷權(quán)限，同時(shí)在集團(tuán)總部成立新的物資采購(gòu)中心和營(yíng)銷公司，將分散的資源集中起來(lái)統(tǒng)一調(diào)配。資源共享使企業(yè)中的各項(xiàng)資源（人力，資金，技術(shù)，信息）得以全面整合，服務(wù)于決策層的整體戰(zhàn)略。合成作戰(zhàn)基于集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的總體目標(biāo)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作方式形成一股合力，以面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

5 矩陣改革帶來(lái)的影響

5.1 改革后的短暫春天

在矩陣改革開(kāi)始后不久，春蘭隨即宣布進(jìn)軍多個(gè)產(chǎn)業(yè)。2000年年初公司建成了無(wú)錫春蘭電視機(jī)廠，同年公司與日本大發(fā)株式會(huì)社合作的微型車項(xiàng)目正式投產(chǎn)。此外春蘭與韓國(guó) LG 集團(tuán)合資開(kāi)始生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)、除濕機(jī)等家電。2001年，春蘭集團(tuán)斥資10億元進(jìn)軍電子商務(wù)，此后春蘭還大張旗鼓地進(jìn)入IT、金融、酒店等行業(yè)，志在建立一個(gè)“春蘭帝國(guó)”。2001年“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理模式”獲得機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理成果特等獎(jiǎng)和中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)，同年春蘭掌門人陶建幸當(dāng)選中國(guó)“十大經(jīng)濟(jì)年度人物”，可見(jiàn)外界普遍對(duì)春蘭的改革持樂(lè)觀態(tài)度。

5.2 董事出走，危機(jī)初現(xiàn)

蔡敏在春蘭一度身居要職，1997—1999年任春蘭上市公司董事長(zhǎng)，此外蔡敏還長(zhǎng)期是春蘭集團(tuán)副總之一。矩陣式改革開(kāi)始后不到一年，春蘭股份董事會(huì)便做出以王志明代替蔡敏出任董事長(zhǎng)的決定，第二年又替換為張鴻志，蔡敏從春蘭股份董事長(zhǎng)的高位降至合資公司江蘇春蘭洗滌機(jī)械有限公司總經(jīng)理。2001年年底，長(zhǎng)期為春蘭空調(diào)配套和貼牌生產(chǎn)的寧波甬江模塑制造公司與利達(dá)國(guó)際投資公司合資成立了波樂(lè)電器有限公司，春蘭股份前董事長(zhǎng)蔡敏擔(dān)任總經(jīng)理。蔡敏的出走和管理層的頻繁變動(dòng)動(dòng)搖了當(dāng)時(shí)春蘭的軍心。

5.3 高管離職，矩陣斷裂

由于難以適應(yīng)劇烈變動(dòng)的管理制度，同時(shí)多元化戰(zhàn)略后春蘭對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)重視程度降低，導(dǎo)致在推行“矩陣式管理”改造企業(yè)的三年中，至少又有20多名高管跟隨蔡敏的腳步陸續(xù)離開(kāi)春蘭投身波樂(lè)（見(jiàn)表1），這其中有不少是20世紀(jì)80年代初跟隨陶建幸開(kāi)墾早期中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的元老。雖然管理人員的流失會(huì)有春蘭學(xué)院定向培養(yǎng)的人才進(jìn)行補(bǔ)充，因?yàn)槿狈芾斫?jīng)驗(yàn)，新補(bǔ)充的人員素質(zhì)遠(yuǎn)不如原崗位上那些老將，矩陣組織中的各個(gè)“節(jié)點(diǎn)”常因經(jīng)驗(yàn)不足、業(yè)務(wù)生疏出現(xiàn)紕漏，造成公司內(nèi)部的管理混亂。

5.4 戰(zhàn)略失敗，王朝破滅

受管理層出現(xiàn)的一系列問(wèn)題的影響，春蘭的多元化之路也走得并不順利。上市公司2002年財(cái)報(bào)顯示，公司控股的摩托車、動(dòng)力制造、機(jī)械制造、洗滌機(jī)械公司全線虧損，同年春蘭股份凈利潤(rùn)下降44%。因經(jīng)營(yíng)不善，2003年公司將與LG合資的電冰箱等業(yè)務(wù)出售給 LG 公司。摩托車項(xiàng)目也由于連續(xù)虧損，被以50 萬(wàn)元的低價(jià)出售。春蘭還出售了汽車業(yè)務(wù)60%的股權(quán)，以換取資金彌補(bǔ)公司經(jīng)營(yíng)上產(chǎn)生巨額的虧空。此外作為主業(yè)的空調(diào)業(yè)務(wù)，2003年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率下降到3%，由第一的位置急墜至第八。2005年春蘭空調(diào)結(jié)束了連續(xù)11年的盈利歷史，首次虧損2595萬(wàn)元。2007年空調(diào)銷量已降至55萬(wàn)套，不及曾經(jīng)的“小弟”格力電器的1/10。由于連續(xù)三年虧損（見(jiàn)圖2），*ST春蘭于2008年5月被上交所停止交易。

6 矩陣之謎：改革失敗原因分析

6.1 制度設(shè)計(jì)缺陷，權(quán)力失衡

雖形式上橫向職能部門與縱向運(yùn)營(yíng)部門互為平級(jí)，各有分工，但由于制定規(guī)則和配置資源的權(quán)力都屬于職能部門，所以職能經(jīng)理實(shí)際可以通過(guò)這兩項(xiàng)權(quán)力影響和限制縱向運(yùn)營(yíng)部門的運(yùn)作，使得運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的產(chǎn)品市場(chǎng)策略實(shí)行困難，實(shí)質(zhì)上削弱了各產(chǎn)業(yè)公司的自主權(quán)。即使制度設(shè)計(jì)中將制定規(guī)則與配置資源的權(quán)限拆分到不同職能部門，但不論哪個(gè)部門的經(jīng)理，都是由總部人員擔(dān)任，受集團(tuán)董事長(zhǎng)的直接指揮，并沒(méi)有起到權(quán)力制衡的作用。春蘭在矩陣改革中收回了產(chǎn)業(yè)公司的物資采購(gòu)權(quán)限，實(shí)行統(tǒng)一管理。在快速推進(jìn)多元化戰(zhàn)略后，集團(tuán)為了給新增產(chǎn)業(yè)提供支持，將大量資源從空調(diào)等傳統(tǒng)部門抽走。巧婦難為無(wú)米之炊，失去了資源和政策支持的空調(diào)部門業(yè)績(jī)快速下滑，部門高管地位下降，人員流失嚴(yán)重。

6.2 改革過(guò)于激進(jìn)，員工無(wú)法適應(yīng)

由于急于突破公司發(fā)展面臨的瓶頸，春蘭在沒(méi)有做足充分的評(píng)估調(diào)研，也沒(méi)有設(shè)置過(guò)渡期的情況下便雷厲風(fēng)行地實(shí)施了改革。歷史無(wú)數(shù)次告訴我們，過(guò)于激進(jìn)的改革，往往伴隨著矯枉過(guò)正，從而引發(fā)強(qiáng)烈的“排異反應(yīng)”。春蘭的改革過(guò)程，刻意強(qiáng)調(diào)了“吐故納新”的原則，幾乎將原有的組織框架全盤推倒重建。據(jù)介紹，新機(jī)制確立后，不少人被調(diào)到了陌生的崗位從事跟以前完全不同的工作，許多原本的上下級(jí)關(guān)系被打亂。此外，春蘭還在內(nèi)部推行了一套新的管理考核制度，一時(shí)間員工無(wú)法適應(yīng)，公司內(nèi)部出現(xiàn)了大量反感、抵觸情緒。

6.3 管理模式改革與戰(zhàn)略變革的同步進(jìn)行

春蘭之所以選擇矩陣管理，與它日益龐大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模有關(guān)。將一個(gè)項(xiàng)目完全授權(quán)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不再可行，必須要有其他部門的協(xié)調(diào)，此時(shí)矩陣管理多部門負(fù)責(zé)的優(yōu)勢(shì)，能夠讓專業(yè)的人負(fù)責(zé)專業(yè)的事，提高運(yùn)行效率。但帶來(lái)的隱患是一人負(fù)責(zé)多件事，需要有足夠的專業(yè)能力素質(zhì)，否則一人的失誤會(huì)影響一系列項(xiàng)目。當(dāng)公司業(yè)務(wù)和人員穩(wěn)定時(shí)，隨著各個(gè)管理節(jié)點(diǎn)的人員對(duì)業(yè)務(wù)熟悉程度提高，新管理模式的優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。相反，若公司業(yè)務(wù)人員劇烈變動(dòng)，將快速暴露該模式的缺陷。春蘭過(guò)快的多元化擴(kuò)張，超出了尚不成熟的組織結(jié)構(gòu)負(fù)載范圍。矩陣中的部門不能立即適應(yīng)新增的業(yè)務(wù)，無(wú)法做到有效管理，同時(shí)對(duì)原有的業(yè)務(wù)關(guān)注降低，致使多數(shù)項(xiàng)目管理不善。此外大量老員工的離職，加劇了人力資源緊張的情況，導(dǎo)致因人為失誤造成的錯(cuò)誤快速積累，紕漏越來(lái)越大，最終導(dǎo)致企業(yè)走向經(jīng)營(yíng)失敗。

7 研究結(jié)論與啟示

7.1 選擇企業(yè)管理模式需考慮的因素

文章通過(guò)對(duì)春蘭公司歷次管理模式改革的研究，發(fā)現(xiàn)許多因素會(huì)影響企業(yè)管理模式的選擇，包括企業(yè)文化、發(fā)展階段、所處環(huán)境和公司戰(zhàn)略等。春蘭前期的成功可以說(shuō)明，管理體制創(chuàng)新是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，只有當(dāng)企業(yè)在不同的發(fā)展階段正確選擇與其匹配的管理模式，企業(yè)才能繼續(xù)發(fā)展壯大。南京大學(xué)商學(xué)院教授楊忠（2007）指出：組織結(jié)構(gòu)的任何變化都與公司的戰(zhàn)略緊密相關(guān)。企業(yè)在進(jìn)行管理體制改革前，首先要確定公司當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略和明確的發(fā)展目標(biāo)，以選擇能夠更好服務(wù)于公司戰(zhàn)略執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)。此外，管理模式設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮權(quán)力的平衡，掌握好集權(quán)和分權(quán)的尺度，在統(tǒng)一指揮的基礎(chǔ)上給予各單位一定的自主空間以發(fā)揮員工的才能，提高各部門積極性，得到更好的管理效果。

7.2 管理模式改革的時(shí)機(jī)選擇

在正確的時(shí)機(jī)進(jìn)行組織變革，是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要途徑。更需要注意的是，管理體制的變革應(yīng)在企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)時(shí)進(jìn)行，盡可能避免與重大戰(zhàn)略的實(shí)施同步推行，讓公司上下有充分的準(zhǔn)備來(lái)應(yīng)對(duì)變革可能出現(xiàn)的種種問(wèn)題。春蘭改革失敗的案例充分說(shuō)明，如果在新的管理體制尚未穩(wěn)定的情況下就大力推進(jìn)重大戰(zhàn)略變革，將很容易引發(fā)公司內(nèi)部管理混亂，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，嚴(yán)重的情況下甚至?xí)?dǎo)致戰(zhàn)略失敗。

7.3 管理模式改革過(guò)程應(yīng)循序漸進(jìn)

企業(yè)管理理論認(rèn)為，員工習(xí)慣固定的工作方式后，對(duì)組織的變革不能很快接受，短時(shí)間內(nèi)會(huì)出現(xiàn)自發(fā)性的反感、抵觸情緒（李燁等，2005）。過(guò)于激進(jìn)的管理體制改革可能會(huì)加劇這種情況，降低管理效率，影響企業(yè)運(yùn)行。企業(yè)的改革應(yīng)設(shè)置過(guò)渡期，要充分考慮制度慣性，給員工充足的時(shí)間來(lái)逐漸適應(yīng)新的制度環(huán)境，實(shí)現(xiàn)新老組織結(jié)構(gòu)間的平穩(wěn)過(guò)渡。此外，企業(yè)可以定期組織員工學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理論，將改革與創(chuàng)新的理念培養(yǎng)成企業(yè)文化的一部分，以推動(dòng)改革的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1] 芮明杰.管理學(xué)——現(xiàn)代的觀點(diǎn)[M].上海：人民出版社，1999.

[2] 趙麗，喬?hào)|.企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)管理模式[J].商業(yè)研究，2004（13）：38-39.

[3] 劉光起. A 管理模式[M].北京：企業(yè)管理出版社，1997.