對日本任天堂企業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略是以公司未來的市場價值提升為基點，為了贏得企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢而對戰(zhàn)略期內(nèi)對關(guān)鍵活動進行安排和部署對方案，而其可分為公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次。企業(yè)所制定的戰(zhàn)略在一定程度上將會與企業(yè)未來的發(fā)展目標、團隊架構(gòu)的建成及產(chǎn)品優(yōu)化結(jié)構(gòu)等直接掛鉤，每一個企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)自身的特點與優(yōu)劣勢，制定合理的企業(yè)戰(zhàn)略。任天堂是日本一家主要從事電子游戲軟硬件開發(fā)的公司，它創(chuàng)立于1889年9月23日，不僅是現(xiàn)代電子游戲產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)者，更是手提游戲平臺的領(lǐng)導(dǎo)者。任天堂的企業(yè)愿景是“豐富人們生活體驗，擴大顧客年齡層”，成為全球最大的游戲業(yè)娛樂廠商就是它的戰(zhàn)略目標。任天堂的Switch在2017年美國雜志《時代》的十佳數(shù)碼產(chǎn)品評選中排名第一，被評為全球十大數(shù)碼產(chǎn)品之首。據(jù)外媒報道，2019年任天堂在日本的銷量占據(jù)了80%的本國游戲主機市場。據(jù)任天堂發(fā)布的財報數(shù)據(jù)顯示，任天堂在2019年全球累計售出4167萬臺Switch，其2019年凈銷售額約為1.3萬億日元，較上年同期的1.2萬億日元增長9.0%，任天堂母公司股東的凈利潤為2586.4億日元，較上年同期增長33.3%。Switch主機在2020年共賣出2100萬臺，超過了公司1950萬臺的預(yù)期。綜上可知，任天堂公司一直保持著較為可觀的收益，那任天堂公司為什么會發(fā)展得如此成功呢？本文將立足于對任天堂公司的內(nèi)、外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，從公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層面對任天堂公司進行詳細的評析，剖析其銷售額突出的原因。

一、企業(yè)環(huán)境分析

1.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。一方面，任天堂在消費群體以及掌握市場的方面有較大的優(yōu)勢，這是由于任天堂自1889年起至今一直在電子游戲業(yè)內(nèi)用心經(jīng)營，已然擁有了眾多的利益共享體，上游供應(yīng)商、下游分銷商等，這可以使任天堂在受到重創(chuàng)之后也能更為快速地獲取市場。除此之外，這數(shù)年來苦心經(jīng)營以及長期積累使得任天堂有著一系列的經(jīng)典游戲以及諸多的新老客戶，這就意味著任天堂擁有了相對穩(wěn)定的消費者群體。另一方面，任天堂在技術(shù)方面一直堅持是對成熟的技術(shù)重新定義，盡管其使用的是已經(jīng)成熟或被淘汰的制造和開發(fā)技術(shù)，但其依舊能夠制造暢銷產(chǎn)品。但現(xiàn)如今，游戲服務(wù)市場呈現(xiàn)出了供需兩旺的狀況，消費者的消費需求也變的多樣化，市場漸漸的由以市場為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩头?wù)為中心，這就要求了企業(yè)創(chuàng)新與技術(shù)的創(chuàng)新并重，而對任天堂而言，其軟件是較為強勢的，但其硬件技術(shù)卻是薄弱很多，這是任天堂的弱勢所在。

2.企業(yè)外部環(huán)境分析。政治法律環(huán)境方面，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們消費需求的變化，游戲產(chǎn)業(yè)在市場所占據(jù)的比重逐步上升，國家政府頒布了對于其產(chǎn)品保護，如專利、知識產(chǎn)權(quán)保護等的一系列的政策，以此更好的促進了動游戲產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。就經(jīng)濟環(huán)境而言，擴張的型經(jīng)濟政策，政府增加的投資，推動任天堂企業(yè)的投資增加。對于社會文化環(huán)境而言，在經(jīng)濟發(fā)展的時代，消費者對產(chǎn)品的需求變得多樣化，且與之前相比，會將更多地消費放在娛樂服務(wù)方面，在這種消費結(jié)構(gòu)的變化下，電子游戲產(chǎn)業(yè)比重上升，這有助于任天堂企業(yè)的發(fā)展。

二、企業(yè)戰(zhàn)略評析

1.公司層戰(zhàn)略。任天堂公司采用增長型戰(zhàn)略，其采用了諸多實現(xiàn)企業(yè)擴大規(guī)模、開發(fā)新產(chǎn)品以獲取顧客創(chuàng)造市場、改善產(chǎn)業(yè)績效的戰(zhàn)略。任天堂一直以來以用戶數(shù)量增長為主要的目標，這一戰(zhàn)略在WII與NDS和3DS主機上達到巔峰。同時，任天堂實施的藍海戰(zhàn)略使得該企業(yè)大部分的軟件都有了較為高的銷售量。隨著現(xiàn)如今移動游戲的發(fā)展，任天堂的用戶數(shù)量愈來愈多，因此任天堂逐步開始將重心放到提高現(xiàn)有的客戶對其旗下各式IP的興趣，在單一化發(fā)展之后，任天堂采用了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，推出更多不僅局限于游戲這一領(lǐng)域的產(chǎn)品，這會給不同的用戶帶來新的娛樂體驗。這些均使任天堂創(chuàng)造了更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，且提升了任天堂企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)了特定的競爭優(yōu)勢。任天堂潛心研究市場需求，發(fā)掘破壞性創(chuàng)造契機，牢牢握緊機會使其商業(yè)化運作，且以此建立穩(wěn)定增長的機制。

2.經(jīng)營層戰(zhàn)略。任天堂企業(yè)在經(jīng)營層融合了成本領(lǐng)先化戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。它通過一系列內(nèi)部和外部的嚴格成本控制活動降低了企業(yè)的成本，其中包括研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用和管理費用，從而獲取了競爭優(yōu)勢。任天堂的產(chǎn)品打破了電子游戲行業(yè)“硬件虧損，軟件賺錢”的模式特點，它使用了不同供應(yīng)商的以往舊型號而非最新型號的零部件，這使得其與索尼和微軟的高昂成本比起來，成本低了將近一半。除此之外其手柄的成本與前一代的幾乎是同一生產(chǎn)線，所以其產(chǎn)能充足，遠遠超過了同時上市的競爭對手。任天堂采用的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有效地防御了來自競爭對手的對抗，在形成進入市場障礙的同時，可有效應(yīng)對來自代替品的競爭，并且更加靈活地處理供應(yīng)商的提價行為。任天堂在進行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的同時，還向消費者提供了產(chǎn)品和服務(wù)的差異化來滿足消費者的不同需求，在行業(yè)內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，以此獨特性取得了競爭優(yōu)勢。例如，從最開始的Gameboy的紅外線聯(lián)機到NDS的上下雙屏到3DS的更為立體的畫面再到Wii的體感游戲，任天堂的每一款產(chǎn)品都與其競爭對手有著差別，且其衍生產(chǎn)品，比如今年年初switch的健身環(huán)，都是其競爭對手所不具備的，正是因為這些經(jīng)營特色，才使得任天堂更加符合消費者的獨特需求。在任天堂公司的經(jīng)營中，Wii創(chuàng)造出了極為優(yōu)異的價值曲線，迅速占領(lǐng)了電子游戲市場的一大部分，為當時處于較低競爭地位的任天堂公司帶來了諸多的收益，開啟了一片藍海，即Perrin Kaplan常提起的藍海戰(zhàn)略——企業(yè)注重買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值重新規(guī)整，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變，即企業(yè)不再局限在自身所處的原有市場，而致力于在亟待開發(fā)的、新的市場空間發(fā)展，提升現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的價值元素、降低現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)部分同質(zhì)化元素，致使企業(yè)以更低成本提供產(chǎn)品及服務(wù)，并對紅海重新規(guī)整、擴展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成，同時追求成本領(lǐng)先和差異化。

3.職能層戰(zhàn)略。任天堂公司在對產(chǎn)品市場進行了詳盡地調(diào)查之后，根據(jù)現(xiàn)行的市場走向，制定了與之相對應(yīng)的市場營銷策略，并且進行了創(chuàng)新的設(shè)計改革，將公司推到了一個嶄新的高度，同時產(chǎn)生了一系列劃時代的產(chǎn)品。任天堂公司的市場營銷戰(zhàn)略采用了產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，即在現(xiàn)有的市場上通過改良現(xiàn)有的產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品來擴大銷售量，就如其掌機的一代升級換代。而對于任天堂的新產(chǎn)品，企業(yè)采用了直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)巧妙的結(jié)合了直線制與職能制組織結(jié)構(gòu)的長處，能夠維持統(tǒng)一指揮同時使參謀人員充分發(fā)揮作用，且其各部分分工明確，組織穩(wěn)定性較高，即在外部環(huán)境變化不大時，組織可以保持較好且較穩(wěn)定的集團效率;但部門間缺乏信息交流，難以在內(nèi)部培養(yǎng)掌握全面情況的管理人才，不宜對新變化做出反應(yīng)。以及市場差別策略，認為顧客需求不同，除了家用機之外還主推移動主機概念，任天堂社長在發(fā)布會上說“不僅可以在家玩，也可以外出與任何你想玩的人一起玩。除了推出移動主機以外，任天堂也進軍移動游戲市場，如火爆全球的《Pokémon Go》。在財務(wù)戰(zhàn)略方面，為了進一步增強企業(yè)的財務(wù)競爭優(yōu)勢，任天堂公司在資金鏈上進行全局性、長期性與創(chuàng)造性地謀劃。任天堂在很長一段時間里處于營收豐厚，盈利能力強，償債能力強，同時財務(wù)風險不高的良性經(jīng)營中，這導(dǎo)致公司有充足的資金投入到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品優(yōu)化升級中。任天堂進行“持續(xù)性創(chuàng)造”，與索尼等注重硬件更新升級不同，任天堂將在資金放在軟件創(chuàng)新等方面，對資金流動進行了全局性、長期性、創(chuàng)造性地謀劃。其中，任天堂極低的負債降低了任天堂的破產(chǎn)風險的同時，也增加了任天堂的稅收負擔、提高了資金成本。這種“零負債”的經(jīng)營思想致使任天堂公司擁有巨大的抗風險能力，但卻也在很大程度上束縛了任天堂公司的發(fā)展。

（作者單位：山東科技大學）