淺析商業(yè)銀行提升對公業(yè)務(wù)營銷能力研究

陳昌虎

摘 要：因金融行業(yè)發(fā)展波動較大，中國商業(yè)銀行與同行業(yè)之間的競爭壓力逐漸加大，因金融危機(jī)的出現(xiàn)，使商業(yè)銀行長期處于探索的不穩(wěn)定狀態(tài)。在商業(yè)銀行同行競爭的過程中，客戶資源屬于最大的競爭對象，各商業(yè)銀行應(yīng)采取實(shí)效措施做好對公業(yè)務(wù)以及對私業(yè)務(wù)。對公業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行獲取收入的主要來源，更是商業(yè)銀行發(fā)展壯大的核心。本文通過對商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程進(jìn)行分析，針對其中存在的不足提出實(shí)效性措施，為提高商業(yè)銀行的對公營銷能力提供借鑒。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;對公業(yè)務(wù);營銷能力

在商業(yè)銀行發(fā)展的歷程中，對公業(yè)務(wù)是獲取經(jīng)濟(jì)效益的主要方式，甚至直接影響商業(yè)銀行后期的發(fā)展。但是，受各項(xiàng)因素的影響，現(xiàn)階段商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)當(dāng)中依舊存在許多薄弱環(huán)節(jié)，提高對公業(yè)務(wù)營銷能力的重要性由此得到凸顯。因此，根據(jù)社會發(fā)展情況以及自身實(shí)際需求，可從銀行內(nèi)部的人力因素、產(chǎn)品因素等方面提出創(chuàng)新措施，真正提高商業(yè)銀行的對公業(yè)務(wù)營銷能力。隨著時間的推移，為商業(yè)銀行帶來更多經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程

（一）第一階段

商業(yè)銀行成立以后的第一次轉(zhuǎn)型，因1997年爆發(fā)了亞洲金融危機(jī)，加深了我國對金融風(fēng)險的認(rèn)知，商業(yè)銀行在發(fā)展的歷程中，通過對股份制進(jìn)行改制，探究全新的發(fā)展方向，并在管理模式方面做出了戰(zhàn)略性的調(diào)整，由以往的粗放經(jīng)營向著制約化管理方向過渡。在具體的經(jīng)營管理方面，由以往的“一逾二呆”分類法向著資產(chǎn)質(zhì)量五級分類制度方向轉(zhuǎn)變，需嚴(yán)格根據(jù)審計原則提取貸款損失準(zhǔn)備金，在系統(tǒng)管理方面將五級分類制度落實(shí)到實(shí)處。

（二）第二階段

2003年銀監(jiān)會成立之后，《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》在2004年被發(fā)表，資本約束是促進(jìn)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的主要動力。首先，國內(nèi)的工農(nóng)中建逐漸改制成功，經(jīng)濟(jì)資本、經(jīng)濟(jì)增加值、風(fēng)險系數(shù)被引入，對公司貸款的客戶、行業(yè)、期限結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。其次，結(jié)合當(dāng)前商業(yè)銀行的框架標(biāo)準(zhǔn)，公司治理與經(jīng)營戰(zhàn)略被推行，轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)成為了公司層面的資本化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略等。最后，秉承經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的原則，在商業(yè)銀行內(nèi)部制定風(fēng)險評估機(jī)制，提高產(chǎn)能過剩的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。商業(yè)銀行之間的競爭由以往的單項(xiàng)產(chǎn)品競爭向品牌競爭過渡，從分散化向市場體系化營銷模式轉(zhuǎn)型。

（三）第三階段

第三階段的轉(zhuǎn)型跨越了十二五與十三五規(guī)劃階段，經(jīng)歷了推進(jìn)利率市場、加速市場改革、完全市場化階段。同質(zhì)化是商業(yè)銀行向這一階段轉(zhuǎn)型的主要趨勢，資本消耗與規(guī)模增長之間的矛盾因此加劇，前期規(guī)模性處于主導(dǎo)地位，但是受資本的約束，收益與成本的回報、效益與結(jié)構(gòu)的重要性均是后期轉(zhuǎn)型的主要方向。在轉(zhuǎn)型的過程中，各商業(yè)銀行將綜合性特點(diǎn)凸顯出來，大力發(fā)展保險、基金等業(yè)務(wù)，金融行業(yè)與市場之間相互依托。另外，還完善了子公司，對綜合化經(jīng)營平臺，嚴(yán)格管理市場風(fēng)險份額，減少經(jīng)濟(jì)周期波動產(chǎn)生的影響。

（四）第四階段

商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的第四階段，我國經(jīng)濟(jì)逐漸進(jìn)入到了新常態(tài)，收益、結(jié)構(gòu)、效率成為了發(fā)展的關(guān)鍵因素。因互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)的價值鏈條與商業(yè)生態(tài)被重新構(gòu)建。在后期的轉(zhuǎn)型過程中，各商業(yè)銀行看齊政策性導(dǎo)向。一帶一路、京津冀協(xié)調(diào)發(fā)展得到商業(yè)銀行的大力支持。其次，向著綜合金融服務(wù)轉(zhuǎn)型，銀醫(yī)、銀校等機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)金融生態(tài)圈成為了重點(diǎn)發(fā)展對象，由存貸匯銀行向著資產(chǎn)管理銀行發(fā)展，促進(jìn)了商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型。最后，向主動經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)型過渡，滿足利率化市場發(fā)展的需求，各中大小客戶協(xié)調(diào)發(fā)展，加速商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型。

二、商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)營銷存在的問題

（一）經(jīng)營管理模式落后

部分商業(yè)銀行的經(jīng)營模式，依舊將產(chǎn)品作為經(jīng)營核心。當(dāng)前金融市場資源相對較為稀缺，在這樣的經(jīng)營模式下能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展帶來最大限度的經(jīng)濟(jì)收益。在當(dāng)前的金融市場當(dāng)中，金融服務(wù)企業(yè)的數(shù)量呈現(xiàn)上升趨勢，原本的賣方市場向著買方市場過渡，商業(yè)銀行會因此失去原本的市場占有率，以往以產(chǎn)品為核心的經(jīng)營模式，已經(jīng)無法滿足當(dāng)前市場發(fā)展和對公客戶的要求。對公客戶的個性化需求以及客戶參與的積極主動性，為商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展帶來了全新挑戰(zhàn)，應(yīng)結(jié)合具體情況對經(jīng)營模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。部分商業(yè)銀行逐漸意識到了營銷模式當(dāng)中存在的不足，并結(jié)合具體情況制定改善措施，但是營銷理念以及具體的操作依舊存在問題，需進(jìn)行完善。

（二）缺乏科學(xué)管理方式

因人力資源管理模式缺乏科學(xué)性，必定會為企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大威脅，商業(yè)銀行也不例外。在商業(yè)銀行發(fā)展的歷程中，人力資源問題的存在，也會直接影響其對公業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，并且為商業(yè)銀行后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生明顯的制約作用。在實(shí)際業(yè)務(wù)開展中，對公業(yè)務(wù)的拓展，普遍需要花費(fèi)較長的時間培養(yǎng)，對于客戶經(jīng)理人員帶來了較大的考驗(yàn)。隨著時間的推移，目前大部分商業(yè)銀行為獲取更多人力資源，甚至?xí)x擇在同行業(yè)當(dāng)中挖掘優(yōu)秀的人才，將其視為人才引進(jìn)措施，甚至忽略員工的培養(yǎng)工作，導(dǎo)致對公業(yè)務(wù)無法引進(jìn)專業(yè)人員。另外，因部分對公業(yè)務(wù)人員是從信貸員轉(zhuǎn)崗過來的，他們在一定程度上也缺乏對對公業(yè)務(wù)的全面掌握情況，在業(yè)務(wù)方面體現(xiàn)出缺乏創(chuàng)新，這也影響著商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。

三、商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)營銷發(fā)展的策略

（一）完善人才培養(yǎng)制度

為滿足商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展的需求，應(yīng)結(jié)合實(shí)際發(fā)展情況制定相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、營銷策略新穎的對公業(yè)務(wù)人員。第一，定期開展專業(yè)的對公業(yè)務(wù)信息分析與教育工作，通過專業(yè)和系統(tǒng)的培訓(xùn)，對公業(yè)務(wù)人員能夠較為全面掌握相關(guān)專業(yè)知識，提升其在對公業(yè)務(wù)經(jīng)營中的成功率和盈利能力。第二，構(gòu)建完善的績效考核制度。使得商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)人員能夠面對較明確的考核指標(biāo)，提升考核對對公業(yè)務(wù)的導(dǎo)向和激勵作用。另外，還可建立業(yè)務(wù)人員考核評價檔案，選擇分層評價的方式，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予鼓勵，對于表現(xiàn)不足的員工應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)與教育。結(jié)合員工的情況制定個性化的培訓(xùn)計劃，開展靈活的培訓(xùn)工作和培訓(xùn)內(nèi)容，針對性的提升對公業(yè)務(wù)從業(yè)人員能力短板。同時，還可以開展相關(guān)競賽活動挖掘?qū)珮I(yè)務(wù)從業(yè)員工的主動性，從而有效提升員工的專業(yè)能力和銀行的業(yè)績。

（二）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理方式

在當(dāng)前的社會環(huán)境下，各項(xiàng)工作的開展應(yīng)緊跟時代的發(fā)展做到與時俱進(jìn)。商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)營銷工作應(yīng)由以往的以產(chǎn)品為中心向著以客戶為中心的經(jīng)營模式過渡，采取科學(xué)合理的管理理念，將對公業(yè)務(wù)的每一流程進(jìn)行詳細(xì)分析，完善現(xiàn)有營銷流程。在產(chǎn)品開發(fā)階段，應(yīng)事先開展市場調(diào)研工作，充分了解對公客戶的實(shí)際需求，在監(jiān)管合規(guī)的前提下，根據(jù)客戶的需求，有針對性的設(shè)計服務(wù)產(chǎn)品;在制定營銷策略階段，應(yīng)圍繞目標(biāo)客戶的偏好確定營銷渠道和產(chǎn)品價格，在此基礎(chǔ)上，制定完整的客戶營銷策略;在營銷達(dá)成之后，定期開展客戶回訪工作，根據(jù)回訪信息進(jìn)一步調(diào)整經(jīng)營模式與產(chǎn)品內(nèi)容。只有結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況做出相關(guān)改變，才能夠真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的營銷模式。了解客戶需求之后對產(chǎn)品信息進(jìn)行完善，并優(yōu)化經(jīng)營模式與經(jīng)營手段，在商業(yè)銀行發(fā)展的歷程中，保證對公業(yè)務(wù)的發(fā)展質(zhì)量。

（三）積極推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

在面對互聯(lián)網(wǎng)帶來的應(yīng)用場景化需求，商業(yè)銀行需要充分挖掘數(shù)字價值，包括數(shù)字化認(rèn)知、數(shù)字化組織和數(shù)字化產(chǎn)品，全面推動對公業(yè)務(wù)整體營銷管理的變革。首先，認(rèn)知的轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，商業(yè)銀行需要在對公業(yè)務(wù)領(lǐng)域加快推進(jìn)數(shù)字化認(rèn)知轉(zhuǎn)型，堅持“以客戶為中心”的理念，從內(nèi)而外的貫徹數(shù)字化認(rèn)知，依托數(shù)字技術(shù)重構(gòu)對公業(yè)務(wù)營銷的商業(yè)模式。其次，商業(yè)銀行對公營銷的數(shù)字化組織要求：提升現(xiàn)有組織管理制度對數(shù)字化創(chuàng)新試錯的容忍度;在對公業(yè)務(wù)經(jīng)營中需要建立更加靈活的對公業(yè)務(wù)營銷團(tuán)隊(duì)和后臺支持團(tuán)隊(duì)，以適應(yīng)多變的市場和客戶需求;加大數(shù)字化營銷人才的培養(yǎng)力度。最后是對公領(lǐng)域產(chǎn)品的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括渠道和金融產(chǎn)品的數(shù)字化建設(shè)。渠道的數(shù)字化轉(zhuǎn)型包括線下網(wǎng)點(diǎn)的智能化改造和線上移動渠道全面建設(shè)。數(shù)字化渠道的建設(shè)，可以支持對公業(yè)務(wù)采取數(shù)字化和差異化的營銷策略，發(fā)現(xiàn)和迎合對公客戶的興趣和習(xí)慣，與客戶產(chǎn)生更深度的粘性。而產(chǎn)品數(shù)字化，不只是將傳統(tǒng)對公金融產(chǎn)品放到線上渠道銷售，而是重新定義和發(fā)現(xiàn)對公客戶的需求，利用大數(shù)據(jù)形成數(shù)字化的對公產(chǎn)品，這樣才能推動商業(yè)銀行的對公業(yè)務(wù)營銷能力的提升。

（四）擴(kuò)充對公客戶經(jīng)理數(shù)量

對公客戶經(jīng)理作為一線營銷的主力軍，其數(shù)量也決定了一家商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)營銷能力的高低。因此各銀行需要結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)需求，采取科學(xué)合理的方式估計對公客戶經(jīng)理的需求量。將分析的數(shù)據(jù)下達(dá)到不同地區(qū)，當(dāng)?shù)胤中泻蜋C(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合分析之后，再結(jié)合各基層團(tuán)隊(duì)實(shí)際需要營銷的對公客戶數(shù)量，在一線營銷團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行合理的分配對公客戶經(jīng)理，以保證滿足實(shí)際營銷工作的需求。在具體的發(fā)展歷程中，可將分行的引導(dǎo)作用與調(diào)配作用凸顯出來。對公客戶經(jīng)理的重要來源在商業(yè)銀行內(nèi)部，經(jīng)過定期培訓(xùn)與專業(yè)指導(dǎo)后，內(nèi)部會出現(xiàn)許多專業(yè)素養(yǎng)過硬的優(yōu)秀員工，可在其中選出優(yōu)秀的人才，填充到一線對公客戶經(jīng)理崗位當(dāng)中。這不僅能夠滿足銀行對于對公營銷人才的需求，還能夠幫助工作人員更好的實(shí)現(xiàn)自身價值，實(shí)現(xiàn)銀行對公營銷團(tuán)隊(duì)的層次化與年輕化，保證了對公營銷能力的穩(wěn)步提升。

四、結(jié)語

總而言之，在商業(yè)銀行發(fā)展的歷程中，對公業(yè)務(wù)的開展屬于一項(xiàng)至關(guān)重要內(nèi)容，在一定時間內(nèi)仍是為商業(yè)銀行貢獻(xiàn)大量利潤的板塊。因此，在今后的發(fā)展歷程中，用發(fā)展的眼光看待各項(xiàng)工作，對公業(yè)務(wù)營銷能力在商業(yè)銀行發(fā)展中的地位與作用是無法代替的。隨著金融市場的不斷改革，商業(yè)銀行的對公業(yè)務(wù)必定會遇到全新的挑戰(zhàn)，針對其中存在的實(shí)際情況提出實(shí)效性解決措施，對傳統(tǒng)的經(jīng)營模式進(jìn)行優(yōu)化，保證整體對公業(yè)務(wù)營銷能力符合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，為商業(yè)銀行的發(fā)展帶來更多經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

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