因地制宜 因行施策精準提升縣域支行競爭力
——專訪中國工商銀行浙江分行黨委書記、行長戴春林

編者按：

浙江分行近年來認真貫徹總行“48字”工作思路，活學活用“三比三看三提高”工作方法，組織實施聯(lián)合會診“一行一策”，搶抓縣域經(jīng)濟發(fā)展機遇，強化縣域金融服務供給，實現(xiàn)縣域市場精準突破，在推動縣域支行競爭力穩(wěn)步提升方面進行了有益的探索。為此《金融言行》近日對浙江分行黨委書記、行長戴春林作了專訪。

《金融言行》：戴行長，非常感謝您接受我們的專訪。近年來總行十分關注集團在縣域市場的競爭力提升問題，去年還專門出臺了《關于加快提升重點縣域市場競爭力的意見》。浙江分行這些年一直在抓縣域支行競爭力提升工作，而且到目前已經(jīng)取得了階段性的成果。您能否為我們介紹一下您當時在浙江分行啟動這項工作的背景？

戴春林：好的。我是2017年4月7日調(diào)任浙江分行的，到任后通過一段時間的調(diào)研和了解，看到當時浙江分行面臨的最大困難是存款市場競爭力的弱化，與主要競爭對手處于非常激烈的膠著狀態(tài)。同時看到浙江分行有個特點是其他分行不具備的：我們的縣域網(wǎng)點占浙江分行的二分之一，800多個網(wǎng)點有400多個在縣域。但存款最大的短板，從區(qū)域上看就是差在縣域，最多時候縣域存款低于競爭行1700億元，從條線上看主要差距在儲蓄。所以，我來浙江分行后主持召開的第一個全省性會議就是存款工作會議，我記得好像是4月底，當時說過：如果說化解不良貸款考驗的是我們的管理能力，那么存款工作體現(xiàn)的就是我們的市場競爭能力，全行上下務必高度重視存款工作特別是縣域支行市場競爭力提升工作。隨后省分行出臺了《關于進一步推動縣域支行發(fā)展的若干意見》，對全省縣域支行進行了分類，制定了縣域支行分類評價體系，啟動了縣域支行發(fā)展能力提升專項績效分配池實施方案。2018年開始，為推動縣域支行存款工作常態(tài)化、機制化，我每年分上下半年召開兩次縣域支行工作會議，做到堅持抓、抓堅持，一張藍圖繪到底。

《金融言行》：的確，縣域經(jīng)濟在浙江民營經(jīng)濟中占有很重要的地位，您一直非常重視縣域市場，您曾說過縣域經(jīng)濟是浙江民營經(jīng)濟的“集聚地”，是民間財富的“聚寶盆”。那浙江分行在爭取縣域市場上面對了怎樣的考驗，采取了哪些思路和措施？

戴春林：確實，浙江跟我待過的遼寧、山東不一樣，跟江蘇有些相似，有著自己的獨特省情。長期以來浙江省委省政府實施的是“擴權(quán)強縣”政策，“塊狀經(jīng)濟”“小狗經(jīng)濟”特征非常明顯，轄內(nèi)全國百強縣很多，縣域經(jīng)濟占到全省經(jīng)濟總量的三分之二強，很多二級分行的縣域業(yè)務占比達到一半以上，與主要競爭對手對比，我們在縣域存款相差上千億。所以，我覺得抓住縣域支行發(fā)展就抓住了浙江金融資源的重要一極，抓住縣域支行發(fā)展就抓住了同業(yè)市場競爭的主戰(zhàn)場。

那么如何構(gòu)建縣域支行競爭力提升的“四梁八柱”，我也一直在思考在琢磨，核心是抓好兩個關鍵：第一個關鍵是牢牢把握縣域支行競爭力提升的核心要義，正確把握好四大關系，就是把握好戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的協(xié)同關系，通過抓住有杠桿作用的重要支點，實施看得見、可操作、易落地的戰(zhàn)術，推進戰(zhàn)略執(zhí)行落地；把握好量價效益的平衡關系，在效益目標可控、有回旋空間的情況下，探索量價協(xié)調(diào)下的彈性化定價策略，加大對重點區(qū)域的資源支持；把握好市場與風險的辯證關系，打破長期以來形成的“擴張→風險→整頓→再擴張”的路徑依賴，推進兩手抓、兩手硬，走出一條穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的新路子；把握好市場份額和市場競爭力的協(xié)同關系，真正的市場競爭力，不僅包括應有的市場份額、市場地位，而且涵蓋客戶基礎、業(yè)務結(jié)構(gòu)、質(zhì)量效益、風控水平、可持續(xù)發(fā)展等方面，是全方位的對標對表。第二個關鍵是全力破解縣域支行競爭力提升的突圍路徑，統(tǒng)籌推進“四個抓”，就是：抓什么——抓客戶，客戶是競爭力提升的基礎和核心；誰來抓——抓營銷隊伍，優(yōu)化增強營銷力量；怎么抓——抓方法，聯(lián)合會診實施“一行一策”行動方案；靠什么抓——抓機制，深度激發(fā)干部員工的內(nèi)生動力。

《金融言行》：我們了解到，為進一步加強縣域支行工作的組織推動，浙江分行專門成立了縣域支行工作專班，這個在系統(tǒng)內(nèi)好像也是首創(chuàng)的，這個專班的定位是什么？具體工作是怎么開展的？

戴春林：專班，簡單地說，就是專人做、專責做。我們是2020年6月份成立省分行縣域支行工作專班的，由公司、個金、機構(gòu)、信貸管理、人力資源、管理信息、辦公室7個部門的業(yè)務骨干組成，各二級分行根據(jù)實際情況予以參照。初衷就是為了更好地貫徹落實總行第一個人金融銀行戰(zhàn)略、城鄉(xiāng)融合發(fā)展戰(zhàn)略，同時也覺得這些年抓縣域支行競爭力提升，抓了不少工作但工作不夠聚焦、很多問題還沒有解決，有成效但成效還不夠明顯、與主要競爭對手的差距仍然較大。所以成立了這個專班，主要圍繞研究問題、解決問題這一主線，工作以調(diào)研、協(xié)調(diào)、參謀為主，把掌握的所有原版信息反饋給二級分行，把可行性、建議性策略向省分行領導匯報。我要求他們，就是多跑、多聽、多了解，不作評價，不越俎代庖，也不給基層添亂。我個人理解，抓縣域支行競爭力提升，就像同業(yè)打仗。從全省來看，省分行黨委是司令部，公司、個金、機構(gòu)等業(yè)務條線就是海陸空三軍，各分支行就是各地軍區(qū)、作戰(zhàn)部隊，專班類似司令部下面的情報部、參謀部、通聯(lián)部。這樣就進一步明晰了省市縣三級在抓縣域競爭力提升過程中的定位和職責，省分行是管理責任，二級分行是主體責任，縣域支行是直接經(jīng)營責任。一年來，專班同志趕時間、搶進度、全省連軸跑，基本跑遍了全省的大多數(shù)縣域支行。通過集中搞調(diào)研、摸情況、做課題、研策略，摸清了全省的基本情況，撰寫了一系列調(diào)研材料和課題報告，開展了分類管理下的“一行一策”聯(lián)合會診，制定了推進“一行一策”落地的考核辦法，組織召開全省縣域支行座談會，有力推進縣域市場競爭力的提升，工作還是非常富有成效的，達到了當初成立專班的預期。

《金融言行》：戴行長，您剛才多次提到“一行一策”聯(lián)合會診，聯(lián)合會診一般是用于對我行大型客戶的風險排查和集中診斷，浙江分行對每家縣域支行進行聯(lián)合會診，每家支行都制訂了“一行一策”行動方案，工程量應該蠻大的，很有創(chuàng)新很有力度。請介紹一下省市縣三級行都是怎么聯(lián)動的？具體診哪些內(nèi)容？

戴春林：我也是從基層支行成長起來的，基層工作有個特點就是“低頭拉車”的多、“抬頭開車”的少，這也是一個客觀事實。我覺得縣域支行競爭力提升不僅僅是一家縣域支行自身的事情，也是省分行、市分行的事情，是一個系統(tǒng)工程，需要“最先一公里”頂層設計和“最后一公里”執(zhí)行落地有機結(jié)合起來。所以，我提出省市縣三級聯(lián)動聯(lián)合會診，開展“四部曲”。

第一步是實施分類管理。根據(jù)存款競爭力情況，把全省55家縣域支行劃分為縮距、追趕、擴優(yōu)三類支行，其中差距最大的縮距類支行10家，有趕超希望的追趕類支行27家，保持領先優(yōu)勢的擴優(yōu)類支行18家。第二步是確定會診內(nèi)容。遵循問題導向和結(jié)果導向，聚焦主要矛盾，破解重點難點，主要會診五個方面：診班子建設情況、診經(jīng)營突破入手、診內(nèi)部隊伍士氣、診解決問題時限、診特殊性需求解決。第三步是明確職責分工。壓實二級分行主體責任，要求各行一把手擔任聯(lián)合會診組組長，組織抓好轄內(nèi)縣域支行“一行一策”方案制定和推進落地。省行專班同志擔任副組長和成員，加強戰(zhàn)略指引，出謀劃策，做好服務，著力構(gòu)建“二級分行主體抓，縣域支行直接抓，省分行推動抓，省市縣三級聯(lián)動各司其職、齊抓共管”的工作格局。第四步推進考核落地。在對每家縣域支行進行聯(lián)合會診之后，省分行調(diào)整優(yōu)化全省縣域支行專項評價辦法，并把縣域支行“一行一策”方案落地執(zhí)行情況納入全省二級分行經(jīng)營績效考評體系，省行專班落實“一行一策”方案落地的常態(tài)化督導，定期監(jiān)測通報，巡回檢查幫扶，及時收集和牽頭解決方案實施過程中的各類問題，確?！耙恍幸徊摺狈桨疙樌七M并取得實效。

《金融言行》：聽了您的介紹，我們感覺聯(lián)合會診就像中醫(yī)的望聞問切、對癥下藥，我們很感興趣聯(lián)合會診的“五個診”，具體都診哪些內(nèi)容？

戴春林：簡單來說，“五個診”就是對縣域支行進行全方位剖析診斷。一是診班子建設情況。主要看看現(xiàn)有支行班子行不行，結(jié)構(gòu)合不合理，戰(zhàn)斗力強不強，要不要調(diào)整優(yōu)化，怎么個選優(yōu)配強，逐家支行提出會診意見和相關建議。二是診經(jīng)營突破入手。深入分析每家縣域支行和主要競爭對手的優(yōu)劣勢、長短板，圍繞“抓什么—抓客戶、誰來抓—抓營銷隊伍、靠什么抓—抓內(nèi)生動力”的總體導向，考量從哪些方面入手，提出突圍路徑和對策措施。三是診內(nèi)部隊伍士氣。多渠道掌握支行干部員工隊伍精氣神狀況，“三比三看三提高”意識強不強，縮距信心足不足，高標引領有沒有，抱怨埋怨多不多，提出進一步激發(fā)內(nèi)生動力、發(fā)揮主觀動能的思路舉措。四是診解決問題時限。對標對表同業(yè)主要競爭對手和系統(tǒng)內(nèi)先進行，明確今后幾年發(fā)展的任務書、路徑圖和時間表。會診論證支行目標的科學性和可行性，區(qū)分每個年度、每個專業(yè)條線、每個經(jīng)營機構(gòu)的細化目標，確定整體解決期限和每個階段解決時限。五是診特殊性需求解決。是基于全省縣域經(jīng)濟社會發(fā)展差異較大，城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)、山區(qū)海島各不相同，根據(jù)當?shù)刭Y源稟賦、經(jīng)濟環(huán)境，對支行提出的特殊性、個性化需求進行研究，幫助推動縣域支行實現(xiàn)特色化經(jīng)營、差異化發(fā)展。

總的來說，這“五個診”涵蓋了“人”與“事”兩個層面，會商研究班子隊伍建設怎么加強，員工士氣怎么激發(fā)，目標怎么高標引領，長板怎么拉長、短板怎么彌補，特殊性需求怎么解決，進一步明確任務書、路徑圖、時間表，形成高質(zhì)量、可操作、易落地的“一行一策”行動方案。比如我們有些支行的“一行一策”行動方案篇幅達到78頁，像一本書一樣，建立了目標庫，實行了清單制，掛圖作戰(zhàn)銷號落實到了人，整體還是非常的清晰。

《金融言行》：這“五個診”真的非常好，抓住了當前縣域支行經(jīng)營管理中的重點、難點和堵點，您把“診班子建設情況”擺在五個診之首，是基于什么樣的考慮，你對縣域支行班子特別是一把手的標準和要求有哪些？

戴春林：事在人為。競爭力差距從業(yè)務上講，是存款是客戶的差距；從主觀上講，是素質(zhì)能力是工作作風是精神狀態(tài)的差距。我們常講班子是核心，一把手是靈魂，必須精挑細選、選優(yōu)配強。去年以來我們對全省20家縣域支行的一把手進行了調(diào)整，把更多的優(yōu)秀干部派到縣域支行。我對支行行長的要求，希望能夠做到“五個能”，也是與大家共勉，通過高標引領打造浙江分行的干部鐵軍。

一是能勇能謀，首先要有想為的勇氣，責任心、使命感越強，就越有動力和激情，會竭盡全力攻堅克難。其次要有能為的謀略，一把手負責出思路、想辦法、帶隊伍，所以光有勇氣、拼勁還不行，需要一定的智慧，像電視劇《亮劍》中的李云龍一樣能勇能謀。二是能攻能守，能夠深刻汲取上一輪信貸市場攻進去了、信用風險守不住的教訓，這不僅影響包括自己在內(nèi)的整支隊伍，而且影響一家行的元氣。所以要堅持兩手抓、兩手硬，做到攻守平衡，既能攻得出去，又能守得住來。三是能粗能細，既會抓大放小，也要粗中有細，不能習慣于粗線條粗框架，不能對當?shù)厥袌龇治霾蛔悖攸c市場研究不夠，與競爭對手差距所知不透，對本行基礎客戶、基礎工作和基本情況關注不多、了解不深，必須強化精細化管理意識和能力。我說，不抓過程的管理者不是一個合格的管理者。四是能文能武，既能當班長，也能做政委，善于做思想政治工作，在潤物細無聲中凝聚群眾智慧、鼓舞全行士氣。該柔的要柔，但該硬的要硬，該出手時要出手，不能追求“一團和氣”，或習慣做“老好人”。五是能上能下，這體現(xiàn)的是一把手的責任擔當、工作魄力和管理藝術，從全省來看這方面工作力度大的、執(zhí)行堅決的，就能起到以儆效尤的作用和鮮明的用人導向，并與整支隊伍精氣神、業(yè)務改變、業(yè)績提升呈現(xiàn)正相關性，保障了全行執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力的提升。

《金融言行》：在您的介紹中，多次提到了“三比三看三提高”，感覺得出來浙江分行是在活學活用“三比三看三提高”工作方法，引領業(yè)務發(fā)展并有機融合了起來，請您談談浙江分行在“三比三看三提高”方面的實踐和落地。

戴春林：落實董事長“三比三看三提高”要求，關鍵是把“比”的思想內(nèi)化于經(jīng)營理念、根植于日常工作之中，在“比”中開闊視野，在“比”中找到狀態(tài)，在“比”中明晰思路，在“比”中增長才干和智慧，在“比”中強化任務導向和結(jié)果導向。應該說，浙江分行廣大干部員工運用“三比三看三提高”是入心入腦的，是蔚然成風的。

比如，針對剛才講的縣域支行行長群體，在能力素質(zhì)上我們提出“五個能”的要求；在選拔路徑上，我們遵循追本溯源的理念，對照“三比三看三提高”（跟自己比、比存貸增幅，跟兄弟行比、比系統(tǒng)權(quán)重貢獻，跟同業(yè)跟主要競爭對手比、比市場份額），設計了一套表式，對全省所有縣域支行行長在目前崗位以及之前兩個崗位的履職情況進行了統(tǒng)計、分析和比對，不僅看他這一任上的業(yè)績情況，也要評價他前幾個任期的工作情況，以此綜合評價干部的履職能力，并作為今后管理人員選拔的規(guī)定動作，從更加聚焦業(yè)績的角度，把真正合適的人選拔出來，選優(yōu)配強縣域支行領導班子并延續(xù)至其他崗位選拔，營造了公開公正公平的選人用人環(huán)境。又如在發(fā)展站位上，溫州瑞安支行提出打造“全省縣域支行三比三看三提高標桿行”，湖州德清支行提出鞏固和擴大領先優(yōu)勢、打造“全省縣域支行擴優(yōu)標桿行”，紹興諸暨支行提出兩年全面趕超當?shù)刂饕偁帉κ?、全省系統(tǒng)內(nèi)考評保五爭三，都很好地運用了“三比三看三提高”工作方法，融入了日常的經(jīng)營管理當中。

《金融言行》：一分耕耘，一分收獲。浙江分行在縣域支行競爭力提升方面做了這么多工作，并取得了較好的階段性成效，但一直很謙虛很低調(diào)，借此機會請戴行長給我們介紹分享一下。

戴春林：其實，一分耕耘，并不定有一分收獲。但十分耕耘，肯定有一分收獲。這些年浙江分行把提升縣域支行競爭力作為貫徹落實總行第一個人金融銀行、城鄉(xiāng)融合發(fā)展兩大戰(zhàn)略的結(jié)合點和落腳點，積極運用“三比三看三提高”方法論，在全省上下的共同努力下，取得了一些階段性成效，全省縣域支行存款四行占比提升了2個百分點。特別是對標主要競爭對手，從日均看：呈現(xiàn)逐年縮距并增量反超的態(tài)勢。2019年日均存款增量落后主要競爭對手276億元，2020年收窄到相差133億元，特別是去年6月份縣域?qū)０喑闪⒁詠磉B續(xù)四個季度實現(xiàn)當季增量反超，過去一年累計縮距175億元，其中今年上半年縮距113億元，推動人均日均存款余額超過主要競爭對手164萬元。從時點上看：增量基本持平，人均余額實現(xiàn)反超。2019年以來新增時點存款2238億元，與主要競爭對手基本持平，6月末人均時點存款余額8564萬元，超過主要競爭對手228萬元。從量價協(xié)調(diào)上看：付息率控制水平好于主要競爭對手。全省縣域支行存款付息率1.73%，低于全省存款平均付息率19個BP，也比競爭行低了5個BP，體現(xiàn)出較好的“含金量”。總的來說，近幾年時點存款增量咬牢了，日均增量縮距了，人均時點和日均存款余額“雙反超”了。當然，我們也清醒地認識到這些成績不足以喜，是階段性的，成效也還比較小。我們更看重的是這種持續(xù)向好的態(tài)勢，激勵鼓舞著全行趕超主要競爭對手的信心和決心，這也是當下最寶貴的財富。

《金融言行》：今年總行啟動了新一輪的三年規(guī)劃以及城鄉(xiāng)聯(lián)動發(fā)展戰(zhàn)略，未來幾年浙江分行在鞏固我們在縣域市場取得的階段性成果的基礎上，有沒有新的思路和規(guī)劃，也請戴行長給我們介紹一下。

戴春林：從這些年抓縣域支行競爭力提升的實踐來看，可以分成這么幾個階段，2017—2018年處于防守階段；2019—2020年進入相持階段，表現(xiàn)為存款時點增量不分上下；2021年開始能否算是進入反攻階段，還有待觀察，雖然存款日均增量開始趕超主要競爭對手。下階段，關鍵還是持之以恒、常抓不懈，積小勝為大勝。接下去我們將重點抓好以下幾項工作：一是深入推進網(wǎng)點產(chǎn)能提升工程。重構(gòu)網(wǎng)點分類，按照核心、綜合、一般的分類，確定網(wǎng)點定位、運行和考核模式，形成梯次發(fā)展的業(yè)態(tài)格局；重整服務資源，加強營銷人員配備，推動支行本部人員下沉，計劃三年將網(wǎng)點銷售人員占比提升至50%；重塑營銷體系，建立網(wǎng)點行長、對公客戶經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、客服經(jīng)理聯(lián)動的營銷架構(gòu)。二是循序漸進推進城區(qū)支行改革。以管理幅度飽和適度為原則，推動城區(qū)支行整合，釋放老城區(qū)冗余的網(wǎng)點資源向新擴區(qū)域梯度轉(zhuǎn)移，跟隨城市發(fā)展拉開服務框架；通過“管理精簡、營銷下沉”，梳理上收部分中后臺職能，做“輕”支行，做“強”網(wǎng)點，打造輕型化的城區(qū)支行本級和全功能的營銷型網(wǎng)點。通過城區(qū)支行改革“騰籠換鳥”釋放更多人員，充實到縣域支行，解決人從哪里來、人到哪里去的問題。三是搶抓鄉(xiāng)村振興等重大戰(zhàn)略機遇。特別是借中央實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略、浙江省委省政府打造共同富裕示范區(qū)、總行啟動城鄉(xiāng)聯(lián)動發(fā)展戰(zhàn)略等契機，把金融服務鄉(xiāng)村振興和提升縣域支行競爭力有機融合起來。目前省分行經(jīng)過深入調(diào)研和多次研究，基本擬定了金融服務鄉(xiāng)村振興的實施方案，重點聚焦城鎮(zhèn)化、產(chǎn)業(yè)支撐和共同富裕三個方面，建立健全體制機制，研究出臺產(chǎn)品政策，在進一步服務好縣域這片藍海市場的過程中，持續(xù)提升縣域支行的市場競爭力。

《金融言行》：再次感謝您接受我們的專訪，感謝您對《金融言行》的大力支持，期待浙江分行在高質(zhì)量發(fā)展道路上繼續(xù)創(chuàng)新引領，貢獻浙江智慧、浙江經(jīng)驗。

戴春林：謝謝，?！督鹑谘孕小吩睫k越好!