公立醫(yī)院職能部門薪酬設計中基于“崗位分擔”的國際崗位評價法應用

李厚穎 鐘嘉莉 何曉云

近年來，按照《關于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》(國辦發(fā)〔2017]67號)、《關于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作的指導意見》(人社部發(fā)〔2017〕10號)等文件要求，公立醫(yī)院積極進行績效改革，其中，職能部門的薪酬改革是重要組成部分，關系醫(yī)院整體效益的提升，同時，職能部門具有管理和服務雙重職能，由于工作情況難以完全量化，也是難度較高部分。本文通過分析職能部門實際運行環(huán)境，期望通過不同方式使用IPE崗位評價工具，獲取較好的“人”的價值序列，從而確定“人”的薪酬水平[1]。

1 職能部門崗位評價與變相的“因人設崗”

崗位價值，其實質(zhì)為崗位貢獻度，本身可作為薪酬合理分配的重要基礎。崗位評價引入，要求組織一崗一薪、按崗定薪，可使薪酬分配更為合理，有利于調(diào)動員工的積極性[2]。

雖提倡“以崗定編，以崗定人”，但體制內(nèi)的職能部門，往往存在“二八”現(xiàn)象，即20%的人承擔80%的工作任務，有些人不會干，崗位職責要求的事不一定能做；有些人不適合干，有履職能力但容易犯錯誤，出紕漏；有些人不想干，不求上進，滿足于混日子。

這些現(xiàn)象是“人”的能力與素質(zhì)問題造成，本應通過“優(yōu)勝劣汰”機制解決，但由于無法像企業(yè)靈活地實現(xiàn)人員流動，最終改變“工作任務”流向成為管理者唯一選擇。

這種流向并未遵循原來“崗位”設定的規(guī)則，而是遵循“人的能力”甚至“領導青睞”。于是“能者”將被指派更多任務，甚至是原本“庸者”的任務。“能者多勞”本無可厚非，但遺憾的是由于固化的“崗位等級”觀念影響，管理者又很難把薪酬分配指向“能者”，造成“能者多勞”卻“少得”，最終打擊了積極性。

這其實是一種“變相的因人設崗”，它并非體現(xiàn)在“崗位數(shù)量”上，而是體現(xiàn)在“崗位職責”中，“能者”的崗位邊界被隨意擴大，“庸者”被隨意縮小，隱蔽又極具破壞性。

“崗位評價”依賴清晰的崗位職責規(guī)劃[3]，基于上述現(xiàn)象，即使進行了崗位評價，其結(jié)果很難適應實際多變的環(huán)境，衍生的薪酬體系也有欠公平。

2 實際環(huán)境下崗位評價的改善對策

經(jīng)過深入分析思考，我們認為在當下的環(huán)境中，職能部門很難改變“變相的因人設崗”，實際也無需改變。“因崗設人”難以適應新時代管理環(huán)境的復雜多變、難以達到“人盡其才”和“人崗匹配”的初衷，工作任務流向的改變實際可看作一種應對變化的動態(tài)過程[4]，從這個層面看，“變相的因人設崗”有一定的合理性，我們要關注的應該是如何在這種環(huán)境下運用適合的工具，較好地找到“人”的價值序列，從而更好地指導績效二次分配。

在一個部門中，大部分工作任務可以歸納為多種“職責”，這些“職責”經(jīng)過長時間的歸納，是相對穩(wěn)定的，成員通過個人能力完成工作任務，履行這些“職責”，有時是單個人履行，有時是多人合作，在合作過程中，每人的分擔程度往往存在直觀感受。

我們嘗試把“崗位”看作是“職責”的容器，“崗位價值”由“職責”的價值積累形成，如果把崗位評價工具應用至“職責”上，再結(jié)合“分擔”程度，“積累后”則可能得到一種與現(xiàn)實較為接近的“崗位”價值。這種“崗位”邊界多變且交叉重疊，不是“標準化”的崗位，而其價值則可視作部門成員的個人價值。

3 IPE評價法概述

崗位評價使用得較多主要有崗位排序法、崗位分類法、要素比較法和要素計點法。目前國內(nèi)應用最為廣泛的是要素計點法，這類方法主要有海氏三要素評價法、國際崗位評價法(IPE)等[5]，本文選擇IPE進行研究。

國際崗位評價法[6](International position evaluation，IPE)是最通用的崗位評估方法之一，最早由歐盟組織開發(fā)，它包含了對各行業(yè)崗位進行比較的必要因素，并通過不斷的改進以配合機構(gòu)的需要。第二版IPE 有7個評估因素(對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范圍、溝通技巧、知識技能、解決問題、環(huán)境條件), 后經(jīng)過大量科學提煉簡化,發(fā)展到第三版。我們嘗試“降維”使用該方法，直接評價“職責”。

4 基于“崗位分擔”的IPE評價應用

4.1 應用的前提

基于上述的思考，我們做評價前先確定以下前提：①假設每個“崗位”只有一個“職責”，IPE對“崗位”評價，實際上是對“職責”進行評價；②部門有多少種“職責”，就相當于有多少個“崗位”；③部門所有成員可以只履行一種“職責”，也可以履行多種“職責”，相當于“一身兼多崗”；④所有“崗位”(職責)是允許“分擔”的，可以一個人履行，也可以多個人合作，通過“百分比”表示分擔份額，每個“職責”分擔比例加起來不超過100%。

4.2 具體實施

下文以某單位薪酬管理項目團隊為例，說明實施的具體過程。

4.2.1 梳理職責

項目團隊實際要履行的5種職責，我們看成5個“崗位”。見表1。

表1 薪酬管理項目組職責表

這一步要注意梳理的是“團隊的”職責而非“團隊成員”的職責，一些帶有“上下級”色彩的描述，如“指導科室成員……”的職責是不符合要求的。

在形成最終職責表前，應組織科室成員協(xié)商，既要把體現(xiàn)核心業(yè)務的職責描述清楚，也要對各個職責進行精簡合并，例如在上表中，“項目組常規(guī)管理”其實包含了“科室資產(chǎn)管理”、“辦公用品申領”、“各種文件轉(zhuǎn)遞、呈批、下發(fā)”等內(nèi)容。

4.2.2 引入IPE評價

我們使用7因素版本IPE對5個“崗位”打分(相關評價方式及評價標準可另行查閱資料，本文不再詳述)。由于不是常規(guī)使用，有些因素打分方式需要調(diào)整，例如：“工作責任因素”，應統(tǒng)一使用“范圍”維度的第四級標準，打分結(jié)果見表2。

表2 薪酬管理項目組職責IPE評價表(部分)

4.2.3 分擔“崗位”

該步驟可以與“4.2.2”同時進行，得到結(jié)果為團隊成員對職責的分擔程度，這里設計兩種打分方式：

①按“參與級別”打分;②該方式要求對各項職責，設計幾種容易理解的“參與級別”，例如：“主抓”、“主力”、“協(xié)助”、“輕度參與”、“不參與”五個級別，然后對每個級別設定規(guī)則，見表3。

表3 薪酬管理項目組“參與級別”標準表

表中有5種級別及使用規(guī)則，在處理某些“職責”時，允許缺省一些級別，相關比例由“下一級”適當分配。表4為示例中四位成員各個職責的分擔情況。

表4 薪酬管理項目組職責分擔情況表(部分)

該方式要求每位成員針對職責主觀填入自己的百分比，如認為完全由自己承擔，則在該項直接填“100%”，完全不參與則填“0%”。而且，對每項職責，不光為自己打分，還要為他人打分，最后通過截尾平均數(shù)法確定最終百分比。

要注意的是，打分有可能出現(xiàn)百分比之和大于100%的情況，此時應按每一位員工的百分比進行加權(quán)修正。

4.2.4 綜合計算個人得分

經(jīng)過兩個步驟，我們已獲得每個“崗位”IPE分數(shù)，以及每位成員分擔“崗位”程度，將兩者相乘，即為某成員在某“崗位”(職責)下的得分。最后把得分求和，即為成員最終評價分，示例結(jié)果見表5。

表5 薪酬管理項目成員IPE得分情況表 (分)

4.2.5 后續(xù)管理

員工最終評價分可用于衡量其對團隊的相對價值，并應用在薪酬水平確定及績效考核中。應定期對測評結(jié)果進行重測，以適應科室管理的變化。

5 方法優(yōu)點

5.1 該方法有成熟的評價工具，可操作性強，“崗位分擔比例”打分直觀，容易理解，易于實施，難點在于部門職責梳理及IPE打分過程，但由于調(diào)整頻率不高，難度是可控的。

5.2 從方法本身邏輯分析，它實際是一種適應了崗位邊界多變與模糊的“崗位評價”，相當于適應了職能部門“變相的因人設崗”。①工作任務會流向更有能力的“人”，導致“能者”工作任務增加，本方法將判其“價值”增加，從而使薪酬增加，相當于能力越強，薪酬水平越高，簡接體現(xiàn)了一種基于“勝任能力”的薪酬設計思路[7]。②基于IPE對崗位評價的科學性，在轉(zhuǎn)化使用后，使每一個職責都能根據(jù)具體維度確定價值，結(jié)果具有一定客觀性與權(quán)威性，容易讓大家信服，而通過不同職責價值積累成的崗位價值，因為匹配到“人”，“人”的價值也容易得到理解和認同。

5.3 本方法相當于用三個因素去決定員工薪酬水平：職責的重要性(職責的IPE分值)、職責數(shù)量、分擔程度，換了一種方式體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”，從而有利于引導以下行為。

5.3.1 更易接受工作量增加 三個因素決定員工薪酬水平，有效地引導員工主動增加工作職責，主動參與工作，迅速地建立起積極的工作氛圍。

5.3.2 更易激發(fā)自我提高 員工想要在有限時間內(nèi)完成更多職責，必然要增加效率，員工將自覺提升技能，改進方法，提升效率，節(jié)省更多時間，承擔更多職責。

5.3.3 更易鼓勵迎難而上 對于IPE分值高，難度大的職責，由于分值并不會頻繁改變，承擔該職責員工如果通過改進方法，使其難度降低了，在調(diào)整分值前，將獲得超額績效回報，激勵效果顯著。

5.3.4 更易促進管理提升 一種新的、高效的方法普及后，必然令對應職責變得簡單并使IPE分值降低，有能力的員工將樂于挑戰(zhàn)分值更高的職責，而逐漸把原來方法傳授給其他成員，這時，相當于團隊運用了一種新的模式履行職責，一旦形成良性循環(huán)，將推動管理水平提升。

5.3.5 更易應對突發(fā)任務與加強跨部門協(xié)作 能利用本法設計較為合理的“突發(fā)任務”績效獎勵，各類任務通過IPE評價出分值后，可向組織申請一筆較為合理的額外的績效預算，并按“承擔程度”確定成員間的分配，參與者再不會覺得多干了事卻沒有回報，有利于順利調(diào)動人馬，較好地完成任務。對于跨部門協(xié)作任務，同樣可采取該方法，由各個部門參與者合理分享成果。