公立醫(yī)院第三方績效管理體系建設(shè)探索與實(shí)踐

王宗定 郭潔樸

為加快公立醫(yī)院績效管理體系建設(shè)工作步伐，建立健全收入分配激勵(lì)機(jī)制，合理控制成本，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,按照國務(wù)院薪酬制度相關(guān)規(guī)定要求，本院制定實(shí)施了醫(yī)改政策條件下新的績效管理體系建設(shè)。

1 原有績效管理體系建設(shè)存在的問題

本院原有的醫(yī)院績效管理體系建設(shè)是按“收減支”核算模式，只注重核算結(jié)果，不注重?cái)?shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等核算，缺乏對核算過程的認(rèn)真梳理和分析[1]，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些問題：部分科室工作量大，但績效工資低下；醫(yī)技科室績效工資比臨床一線科室高；科室間成本核算不規(guī)范、不合理，績效工資分配系數(shù)讓職工感覺不公平；機(jī)關(guān)、后勤職能科室基本沒有實(shí)行績效考核；收入逐年增加職工仍有抱怨[2]；績效考核分配指標(biāo)設(shè)置模糊，評價(jià)起來彈性較大，容易引發(fā)人情考核；全成本核算控制不住成本，成本分?jǐn)偛痪⑷狈?shù)據(jù)的科學(xué)性，藥占比、耗占比等主要指標(biāo)沒有真正納入績效分配考核管理體系，結(jié)果不能令人心悅誠服；不同崗位之間的指標(biāo)考核出現(xiàn)“責(zé)任大的部門考核結(jié)果差，責(zé)任小的部門考核結(jié)果好”的不公平現(xiàn)象[3]；對績效分配考核結(jié)果僅用于績效發(fā)放的依據(jù)，沒有真正成為醫(yī)院管理的抓手，缺乏對科室工作的指導(dǎo)與改進(jìn)；考核只對下級，不對上級，非全體職工參與；為什么發(fā)錢就會出現(xiàn)矛盾？為什么工資逐年增長醫(yī)生反而不穩(wěn)定了？等等問題困擾著醫(yī)院。

2 實(shí)施新的醫(yī)院績效管理體系建設(shè)

2.1 美國科學(xué)家亞當(dāng)斯曾深入研究了社會的行為與公平的相互關(guān)系，提出了著名的公平理論。該理論認(rèn)為工資薪酬的公平性對職工的工作態(tài)度、工作行為、工作績效有著至關(guān)重要的影響。職工通過了解內(nèi)部薪資分配結(jié)構(gòu)，比較自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出情況，得出是否公正的判斷，進(jìn)而對其他工作行為產(chǎn)生積極或消極的影響[4]。

2.2 為了激勵(lì)職工服務(wù)熱情，提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，實(shí)施新的績效管理體系建設(shè)勢在必行。由于職工對本單位出臺的績效分配方案存有異議，決定引進(jìn)第三方公司推出的公立醫(yī)院績效管理體系，對管理者和全體職工而言，是一個(gè)相對公平而又容易接受的方式。

2.3 新的績效管理體系建設(shè)以“為群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療服務(wù)”為基本目標(biāo)，以量化考核、動態(tài)監(jiān)管為手段，以“政府認(rèn)可、患者放心、職工滿意、兩個(gè)效益同步提高”為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過績效管理體系建設(shè)制度的全面落實(shí)，建立責(zé)任明確、考核到位、管理規(guī)范、公正有效、獎(jiǎng)懲分明的公立醫(yī)院績效分配考核管理體系，促進(jìn)本院進(jìn)一步挖掘潛力，加強(qiáng)內(nèi)涵和外延建設(shè)，努力使服務(wù)能力、技術(shù)水平、就醫(yī)條件、服務(wù)態(tài)度、行業(yè)形象得到全面改善和提升[5]。

2.4 第三方公司進(jìn)駐醫(yī)院后，與全院職工分層次、分類別進(jìn)行了座談，對全院相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行了收集、整理、核實(shí)、分析后，形成了前期調(diào)研分析報(bào)告，報(bào)告從專業(yè)的角度分析本院存在的問題、支出比例結(jié)構(gòu)、科室成本比較、總量控制等情況，對本院下一步努力的方向進(jìn)行了明確規(guī)劃。讓職工了解績效改革實(shí)行的必要性以及績效改革前期調(diào)研分析報(bào)告、績效月考核等情況，并發(fā)放了問卷調(diào)查，根據(jù)征求到的意見建議，對調(diào)研分析報(bào)告和績效月考核情況進(jìn)行修改完善。組織科室中層和個(gè)人開展問卷調(diào)查，收回問卷調(diào)查后進(jìn)行整理、分析。開展績效分配考核體系實(shí)施方案先期調(diào)研及科室負(fù)責(zé)人的座談工作，座談涵蓋到全院所有人員。

2.5 通過一段時(shí)間的座談、溝通、調(diào)研、修改、完善，本院績效管理體系建設(shè)方案初稿基本成型，進(jìn)行第一次試運(yùn)行后，收集科室對績效發(fā)放的意見建議，由本院績效領(lǐng)導(dǎo)小組、第三方績效公司人員對提出的意見建議進(jìn)行逐個(gè)研究討論，形成一個(gè)結(jié)論，會議通過后修正完善，下一個(gè)月開始實(shí)施。經(jīng)過連續(xù)6個(gè)月對績效分配方案實(shí)施的發(fā)放、收集、會議研究、修正完善，本院績效管理體系建設(shè)方案效果逐步顯現(xiàn)，職代會通過后正式下發(fā)執(zhí)行。

3 新的績效管理體系建設(shè)采取的措施

3.1 績效考核目的

通過對科室績效進(jìn)行考核和評估，提高科室負(fù)責(zé)人的工作績效，從而提高醫(yī)院整體的工作績效，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的總體方針和目標(biāo)；也為了助推本院三級醫(yī)院等級評審和公立醫(yī)院績效考核體系建設(shè)的完善和優(yōu)化[6]。

3.2 績效考核的原則

3.2.1 基本原則 效率優(yōu)先，兼顧公平；總量控制，持續(xù)發(fā)展；循序漸進(jìn)，平穩(wěn)過渡；分類進(jìn)行，傾斜一線；機(jī)會均等，起點(diǎn)公平；過程透明，職工參與；結(jié)果可控，多數(shù)平衡[7]。

3.2.2 公開原則 考核過程和結(jié)果公開化、制度化。

3.2.3 客觀原則 用事實(shí)說話，切忌帶入個(gè)人主觀因素或武斷猜想。

3.2.4 反饋原則 在考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須反饋給被考核科室，同時(shí)聽取被考核科室對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題作出合理解釋或及時(shí)修正。

3.2.5 全面原則 績效考核反映考核期內(nèi)被考核科室的綜合狀況，不涉及本考核期之外的行為。

3.3 績效考核流程

3.3.1 月度考核時(shí)段為上月26日至本月25日；每月5日前，各考核責(zé)任科室根據(jù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)對各業(yè)務(wù)科室上月工作進(jìn)行考核評分，考核結(jié)果以書面形式上報(bào)績效考核辦公室；績效考核辦公室于每月8日前匯總、審核考核評分，并掛網(wǎng)公示2天，讓被考核科室簽字確認(rèn)；績效考核辦公室于每月10日前，將考核結(jié)果匯總，由分管領(lǐng)導(dǎo)審批，報(bào)送財(cái)務(wù)科核算績效工資，在當(dāng)月的中層干部會議中予以通報(bào)。

3.3.2 考核結(jié)果應(yīng)用 ①科室目標(biāo)管理考核與科室績效掛鉤?？剖铱冃?shí)發(fā)績效工資=科室應(yīng)發(fā)績效工資總額×月度目標(biāo)管理考核得分/100。②科室負(fù)責(zé)人管理考核結(jié)果直接與科室負(fù)責(zé)人績效工資掛鉤。實(shí)發(fā)績效工資=核算績效工資-負(fù)責(zé)人考核扣分值×50±其他獎(jiǎng)罰。月度負(fù)責(zé)人管理考核按照100分進(jìn)行考核計(jì)分，考核扣分分值最高為100分，扣完后不再進(jìn)行扣分。③醫(yī)療糾紛扣罰按照醫(yī)院相關(guān)規(guī)定處理，不納入績效考核范疇。

3.4 績效考核周期

按照月度考核進(jìn)行。

3.5 科室核算單元月度目標(biāo)管理考核

各科室的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，參考上一年1—12月的平均數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，存在季節(jié)波動指標(biāo)數(shù)據(jù)，采用同期累計(jì)均值考核?？鄯终f明：達(dá)不到控制標(biāo)準(zhǔn)要求的按照標(biāo)準(zhǔn)扣分；單獨(dú)說明加分的考核內(nèi)容，達(dá)到加分標(biāo)準(zhǔn)的，可進(jìn)行加分。

3.5.1 業(yè)務(wù)科室。臨床科室核算單元月度目標(biāo)管理考核標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)科系統(tǒng)指標(biāo)包括科室成本率、百元醫(yī)療設(shè)備資產(chǎn)產(chǎn)值、藥耗占比、門診量、臨床路徑完成率、醫(yī)師門診出診率、出院人次、醫(yī)保住院均次費(fèi)用、病床使用率、患者滿意度；外科系統(tǒng)指標(biāo)包括科室成本率、百元醫(yī)療設(shè)備資產(chǎn)產(chǎn)值、藥耗占比、門診量、臨床路徑完成率、醫(yī)師門診出診率、出院人次、醫(yī)保住院均次費(fèi)用、手術(shù)比率、三四級手術(shù)比率、病床使用率、患者滿意度；醫(yī)輔科室核算單元月度目標(biāo)管理考核指標(biāo)包括科室成本率、百元醫(yī)療設(shè)備資產(chǎn)產(chǎn)值、耗占比、科室人均業(yè)務(wù)核算收入、檢查/手術(shù)/治療總?cè)舜巍⑴R床科室服務(wù)滿意度、患者服務(wù)滿意度；麻醉科室核算單元月度目標(biāo)管理考核指標(biāo)包括科室成本率、百元醫(yī)療設(shè)備資產(chǎn)產(chǎn)值、耗占比、業(yè)務(wù)核算收入、手術(shù)室外麻醉核算收入、擇期手術(shù)術(shù)前術(shù)后訪視率、科室服務(wù)滿意度、患者滿意度。

3.5.2 護(hù)理部。臨床護(hù)理單元月度目標(biāo)管理考核指標(biāo)包括科室全成本率、護(hù)理質(zhì)控、患者服務(wù)滿意度、出院病人回訪率；供應(yīng)室月度目標(biāo)管理考核指標(biāo)包括：科室全成本率、耗占比、護(hù)理質(zhì)控、臨床服務(wù)滿意度。

3.5.3 特殊科室。藥劑科月度目標(biāo)管理考核指標(biāo)。臨床藥學(xué)指標(biāo)包括人均處方點(diǎn)評量、臨床藥師人均查房量、臨床藥師人均會診量、用藥質(zhì)控問題發(fā)現(xiàn)量、藥品不良反應(yīng)報(bào)告完成率、藥占比、抗生素使用率；藥房指標(biāo)包括人均工作量(門診處方數(shù)+住院人日+中藥處方×5)、藥品供應(yīng)缺藥控制率、發(fā)藥差錯(cuò)率、患者服務(wù)滿意度；門診收費(fèi)處月度目標(biāo)管理考核指標(biāo)包括人均收費(fèi)額、人均門診收費(fèi)人次、收費(fèi)差錯(cuò)、科室服務(wù)滿意度、患者服務(wù)滿意度；醫(yī)保結(jié)算月度目標(biāo)管理考核指標(biāo)包括住院人均結(jié)算人次、工作差錯(cuò)、科室服務(wù)滿意度、患者服務(wù)滿意度；體檢中心月度目標(biāo)管理考核指標(biāo)包括科室全成本率、任務(wù)性體檢人次、人均體檢收入、患者服務(wù)滿意度。

3.6 科室負(fù)責(zé)人管理績效發(fā)放辦法

建立科主任、護(hù)士長月度管理考核指標(biāo)評價(jià)體系,將其應(yīng)用于科室主任、護(hù)士長的考核中，最終設(shè)計(jì)的考核體系由本科室民主測評、中層干部院周會民主測評以及客觀指標(biāo)體系三部分組成,客觀評價(jià)體系包括行政管理、醫(yī)療質(zhì)量、工作效益、教學(xué)管理、滿意度5個(gè)一級指標(biāo)及其延伸的24個(gè)二級指標(biāo)和57個(gè)三級指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)賦予了科學(xué)的權(quán)重,各級指標(biāo)權(quán)重均滿足邏輯一致性要求[8]。

4 完善績效管理體系建設(shè)評價(jià)辦法

原有績效分配方案存在不完善，缺乏統(tǒng)一的考評體制進(jìn)行全面統(tǒng)一管理。由于醫(yī)院工作的特殊性，科室構(gòu)成包括臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室、后勤保障科室等，涉及面廣，崗位分工復(fù)雜，用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)無法全面衡量科室的工作業(yè)績，盡管醫(yī)院提倡拉開績效工資分配檔次，實(shí)行多勞多得，但更多是以經(jīng)濟(jì)效益作為衡量依據(jù)，不能按照統(tǒng)一的考評機(jī)制進(jìn)行評價(jià)。新的績效管理體系建設(shè)方案及時(shí)做了調(diào)整，建立起臨床、醫(yī)技、行政后勤等相互聯(lián)系又獨(dú)立的考評體系，考評內(nèi)容相互聯(lián)系又相對獨(dú)立，完善了醫(yī)院績效考評體系，實(shí)現(xiàn)了工作精準(zhǔn)量化，考核指標(biāo)權(quán)重向臨床一線、關(guān)鍵崗位和貢獻(xiàn)突出人員傾斜，具有可行性、科學(xué)性、時(shí)代性，緊扣現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展建設(shè)的指導(dǎo)思想。

原有績效分配方案存在一些問題，特別是間接費(fèi)用分?jǐn)偟膯栴}。主要是在科室成本核算中存在水電暖等間接費(fèi)用分?jǐn)偟膯栴}。過去本院依照許多醫(yī)院的管理水平和核算水平方式，按照人員分?jǐn)偂ｏ@而易見，這是一種粗放的分配方法，事實(shí)上各個(gè)臨床科室業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，間接費(fèi)用消耗是存在很大差異，真正做到量化科室間接費(fèi)用是具有相當(dāng)難度的。新的績效管理體系建設(shè)方案對間接費(fèi)用實(shí)行精細(xì)化管理，徹底打破原有的平均分?jǐn)偟母窬?，科室?dú)立安裝了水電暖表，按照各自的運(yùn)行情況，核算各自成本，真正實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用精準(zhǔn)量化，不僅實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)分?jǐn)?，也?shí)行了明顯節(jié)約效果。

原有績效分配方案對醫(yī)技與臨床科室成本分?jǐn)偞嬖诶щy。醫(yī)院工作呈服務(wù)鏈?zhǔn)竭\(yùn)轉(zhuǎn)，是在許多科室協(xié)調(diào)配合下完成醫(yī)療服務(wù)全過程，科室之間存在著業(yè)務(wù)交叉，比如臨床科室與檢驗(yàn)科、影像中心等設(shè)備科室之間，在收入與成本分?jǐn)偵虾茈y恰當(dāng)處理。另外，有的科室對設(shè)備利用多，有的利用少，在分?jǐn)偝杀旧狭炕嬖诤艽罄щy。新的的績效管理體系建設(shè)方案把檢驗(yàn)科、影像等收入與相關(guān)科室進(jìn)行虛擬等同分配，所有收入同等給予相關(guān)科室，這樣大大減少了臨床科室與檢驗(yàn)科、影像中心的矛盾，不再為分?jǐn)偝杀締栴}而爭持不下，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

原有績效分配方案由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理、過于僵化，不能科學(xué)地體現(xiàn)每個(gè)崗位的價(jià)值?？冃ЧべY沒有與個(gè)人的工作績效有機(jī)結(jié)合，基本上沒有發(fā)揮它的激勵(lì)功能。一個(gè)不切實(shí)際的薪酬體系，不但對職工起不到任何激勵(lì)作用，可能變成醫(yī)院的另一個(gè)“癥結(jié)”。新的績效考核體系建設(shè)把職工所做的工作全部納入績效考核，只要干活，就有績效激勵(lì)，只要干出高質(zhì)量、高水平的工作，就會有績效體現(xiàn)，真正體現(xiàn)了多勞多得的分配機(jī)制[9]。

原有績效分配方案成本控制觀念落后。傳統(tǒng)的成本控制觀念以是否節(jié)約為標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)降低成本、節(jié)省費(fèi)用開支；成本管理過分依賴現(xiàn)有的成本會計(jì)體系，缺乏健全的成本控制制度體系，成本管理理論和內(nèi)容僵化，成本控制不能真正實(shí)現(xiàn)成本降低。新的績效管理體系建設(shè)加強(qiáng)科室成本控制，按照前3年科室平均成本率，制定出各科室的目標(biāo)成本率，超過或低于科室目標(biāo)成本率，都有嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰措施，真正實(shí)現(xiàn)了科室成本動態(tài)管理，大大降低了科室成本率。

新的績效管理體系建設(shè)方案不斷對我院管理運(yùn)營模式進(jìn)行探索和實(shí)踐，使制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新，從績效分配、薪酬體制、成本控制等方面進(jìn)行一系列改革，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供了不竭動力。同時(shí)，還需不斷完善，落實(shí)各項(xiàng)評價(jià)體系，加強(qiáng)監(jiān)督力度，注重考核對職工的激勵(lì)作用，重視績效考核分配工作實(shí)施所反饋的意見建議，建立起更科學(xué)、更完善的績效管理體系建設(shè)[10]。

5 建立科學(xué)的績效管理體系建設(shè)

5.1 新的績效管理體系建設(shè)方案有幾個(gè)比較明顯的特征。①導(dǎo)向更加鮮明。按照公立醫(yī)院綜合改革要求，績效分配向臨床一線、關(guān)鍵崗位和貢獻(xiàn)突出人員傾斜。②內(nèi)容更加全面?？冃Э己朔峙湓u價(jià)不僅從工作量、質(zhì)量控制、服務(wù)質(zhì)量、工作業(yè)績、勞動強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、工作量化、成本管控、臨床路徑等方面進(jìn)行考核，而且明確了參加行政會議情況、政治及業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核等，最大限度調(diào)動廣大職工的積極性，提供高品質(zhì)高效率的醫(yī)療服務(wù)。③方式更加科學(xué)。通過科室參與、控制、服務(wù)、協(xié)調(diào)職能以及藥耗占比的動態(tài)目標(biāo)考核、服務(wù)質(zhì)量量化等考核，讓績效考核分配的方式多樣化、科學(xué)化。④核算更加科學(xué)。健全醫(yī)院全面成本核算與管理體系，運(yùn)用財(cái)務(wù)分析技術(shù)對醫(yī)院經(jīng)營成果進(jìn)行科學(xué)評價(jià)和剖析，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理規(guī)范化、信息化、公開化。

5.2 醫(yī)院建立了新的、科學(xué)的績效考核管理體系，以公益性為導(dǎo)向，以質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為重心，以病人滿意度提高為目的，建立科學(xué)合理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)現(xiàn)績效考核工作精細(xì)化、科學(xué)化、專業(yè)化管理，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療環(huán)節(jié)和服務(wù)透明可控，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理、從經(jīng)驗(yàn)性管理到專業(yè)化管理、從粗放型管理到精細(xì)化管理、從隨意性管理到規(guī)范化管理的轉(zhuǎn)變。按照工作量、成本管控、臨床路徑、質(zhì)量管理、服務(wù)質(zhì)量等實(shí)施績效考核[11]。

5.3 新的績效管理體系建設(shè)方案與現(xiàn)代醫(yī)院管理相結(jié)合，根據(jù)醫(yī)院新的發(fā)展目標(biāo)，管理重點(diǎn)進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，內(nèi)容涉及到整個(gè)考評體系，包括指標(biāo)的權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)的高低等，進(jìn)行動態(tài)管理，突出醫(yī)院中心任務(wù)，充分發(fā)揮出績效管理體系的引導(dǎo)等作用。

5.4 新的醫(yī)院績效管理體系建設(shè)方案加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)制度建設(shè)，提高執(zhí)行力與規(guī)范性?？冃Ч芾眢w系建設(shè)制度的有效推進(jìn)，不僅需要科學(xué)合理的考核制度與分配制度，還需要堅(jiān)實(shí)有效的保障機(jī)制。故應(yīng)充分認(rèn)識到完善績效管理體系建設(shè)對于促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要意義，提高醫(yī)院管理者對績效分配考核體系的重視程度，為績效管理體系建設(shè)提供更加全面、有力的保障措施。為此，加強(qiáng)醫(yī)院績效管理體系建設(shè)，成立院科兩級考核機(jī)制，全面開展職工績效考核分配的具體推進(jìn)工作[12]?？冃Э己朔峙漕I(lǐng)導(dǎo)管理者努力營造良好的從業(yè)氛圍與職業(yè)文化，提升了全院職工對績效考核分配本質(zhì)與價(jià)值的認(rèn)識，并引導(dǎo)其積極參與到績效考核分配設(shè)計(jì)以及實(shí)施當(dāng)中，提升了績效考核分配的實(shí)施效能[13]。

6 新的績效管理體系建設(shè)取得的效果

新的績效管理體系是醫(yī)院部署任務(wù)的航標(biāo)、落實(shí)工作的抓手、評價(jià)效能的基準(zhǔn)，通過科室績效與個(gè)人績效“雙輪驅(qū)動”、過程控制與結(jié)果運(yùn)用“動真碰硬”，橫向到邊、縱向到底、任務(wù)到崗、責(zé)任到人的格局基本形成，為貫徹執(zhí)行中央決策部署、落實(shí)醫(yī)改發(fā)展重任提供了有力保障。本院開展的績效管理工作具有高位推進(jìn)、上下聯(lián)動、閉環(huán)運(yùn)行、自我更新的特點(diǎn)，從最初的“收減支”到現(xiàn)在的現(xiàn)代化績效管理體系，醫(yī)院績效管理體系不斷改進(jìn)，考評制度不斷完善，考評環(huán)節(jié)不斷拓展，參與主體不斷豐富，得到了醫(yī)院職工的支持和認(rèn)可。本院績效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，為推進(jìn)三級醫(yī)院等級評審和公立醫(yī)院績效考核管理能力現(xiàn)代化及服務(wù)于本市經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。

經(jīng)過近二年的試運(yùn)行，本院新的績效管理體系建設(shè)達(dá)到了分行業(yè)、分領(lǐng)域、分層次的核心績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理、細(xì)化量化、可比可測、動態(tài)調(diào)整、共建共享的效果[14]。醫(yī)院運(yùn)行成本虛高、收入結(jié)構(gòu)不合理等問題得到明顯改善，醫(yī)務(wù)人員收入不斷增加，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、工作效率得到了明顯的提升，藥耗占比從30%、28%降低到22%、20%；職工收入明顯拉開了距離，并且這種差距是根據(jù)系列考核指標(biāo)量化后確定的，每月動態(tài)變化，績效工資的差距被大多數(shù)職工認(rèn)可，職工績效高低、差距在1 500～6 000元之間不等，有的高低差距達(dá)4倍之多，基本上實(shí)現(xiàn)了向臨床一線、關(guān)鍵崗位和貢獻(xiàn)突出人員傾斜，實(shí)現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配目標(biāo)；醫(yī)院服務(wù)能力和水平不斷提升，服務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，醫(yī)改成效明顯，醫(yī)院管理水平和管理質(zhì)量得到了明顯的改善，有效增強(qiáng)了醫(yī)院的競爭力，擴(kuò)大了醫(yī)院在該地區(qū)的影響力，對公立醫(yī)院開展第三方績效管理體系建設(shè)實(shí)踐與探索具有重要的借鑒意義。