廈航財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初探

□ 廈門(mén)航空有限公司 張雪美/文

根據(jù)廈門(mén)航空有限公司（以下簡(jiǎn)稱“廈航”）戰(zhàn)略規(guī)劃，正向集團(tuán)化、國(guó)際化、現(xiàn)代化快速邁進(jìn)，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式不僅籌備速度慢、管控難度大，而且耗費(fèi)大量人力和管理成本，已經(jīng)難以滿足現(xiàn)有的企業(yè)發(fā)展，急需尋找更加先進(jìn)的財(cái)務(wù)管控模式來(lái)滿足公司規(guī)模化拓展、集團(tuán)化管控的需要。

面對(duì)外部共享財(cái)務(wù)發(fā)展的契機(jī)以及公司內(nèi)部規(guī)模化增長(zhǎng)的需求，廈航順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享建設(shè)，在廈航特有的“六環(huán)相扣”財(cái)務(wù)安全管理體系的指導(dǎo)下，通過(guò)信息技術(shù)、流程和組織再造，推動(dòng)財(cái)務(wù)組織的內(nèi)部“創(chuàng)新”和轉(zhuǎn)型升級(jí)。

共享實(shí)踐歷程

廈航在2016年6月正式啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享建設(shè)，從開(kāi)展財(cái)務(wù)信息化整體規(guī)劃咨詢，到明確共享建設(shè)方案，再到完成業(yè)務(wù)需求和系統(tǒng)升級(jí)改造，歷時(shí)21個(gè)月完成。在2018年3月，廈航財(cái)務(wù)共享正式上線運(yùn)行，成為民航業(yè)內(nèi)、廈門(mén)市首家付款全服務(wù)的財(cái)務(wù)共享中心，并斬獲CGMA（全球管理會(huì)計(jì)） “年度優(yōu)秀共享服務(wù)中心”獎(jiǎng)項(xiàng)。廈航財(cái)務(wù)共享正式開(kāi)展以來(lái)，為財(cái)務(wù)管理注入了新的管理理念和方法，以“四個(gè)轉(zhuǎn)變”推動(dòng)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

（一）從“作坊式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮S式”管理

財(cái)務(wù)共享結(jié)束了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)一人從頭到尾管一項(xiàng)業(yè)務(wù)的“作坊式”模式。借助新共享平臺(tái)三流分離技術(shù)（即審批、影像、實(shí)物三流分離），實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工、流水線作業(yè)、透明化運(yùn)營(yíng)的先進(jìn)財(cái)務(wù)生產(chǎn)模式，核算效率大幅提升。

專業(yè)化分工對(duì)財(cái)務(wù)作業(yè)全流程細(xì)分切斷，對(duì)原本由一個(gè)人負(fù)責(zé)的預(yù)算審核、采購(gòu)談判、合同簽訂、付款審核、賬務(wù)審核、往來(lái)管理、憑證整理等工作精細(xì)分工，定崗定責(zé)。實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)崗位的徹底分離和相互監(jiān)控機(jī)制，從根源上實(shí)現(xiàn)重大不相容職責(zé)的分離，讓財(cái)務(wù)工作更安全。

圖1：共享平臺(tái)三流分離技術(shù)示意

流水線作業(yè)采用“標(biāo)準(zhǔn)提速，異常分流”的管理模式。標(biāo)準(zhǔn)管理上，以“手冊(cè)”為抓手強(qiáng)化執(zhí)行管理，建立配套規(guī)范的業(yè)務(wù)流程與統(tǒng)一操作標(biāo)準(zhǔn)。異常分離上，建立異常管理機(jī)制，對(duì)異常單和標(biāo)準(zhǔn)單分流，異常情況單項(xiàng)單議，集體決策、上報(bào)審批，進(jìn)一步提高審核崗效率、把控審核質(zhì)量。

透明化運(yùn)營(yíng)則是通過(guò)建立任務(wù)池接單的管理模式。共享前單據(jù)統(tǒng)籌管理缺位，單據(jù)是否滯留，滯留在哪個(gè)節(jié)點(diǎn)，多長(zhǎng)時(shí)間均無(wú)法獲??；共享后，通過(guò)建立任務(wù)池和接單模式，并實(shí)施透明、量化管理，全局精準(zhǔn)把控每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)和處理效率，有力支撐核算業(yè)務(wù)零積壓、高效率管理。

（二）從“人工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹夹g(shù)”作業(yè)

共享平臺(tái)推動(dòng)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)高度集成，共整合了20個(gè)系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算、采購(gòu)、合同、付款、賬務(wù)、往來(lái)的“六環(huán)”均嵌入控制，并應(yīng)用了如電子影像系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)、發(fā)票管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)等新興信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從數(shù)據(jù)采集、財(cái)務(wù)處理到報(bào)表生產(chǎn)的全流程全鏈條貫通，極大提升財(cái)務(wù)共享的業(yè)務(wù)效率和服務(wù)能力。

除了整體大系統(tǒng)的改造，同樣重要的是營(yíng)造全員創(chuàng)新氛圍，推動(dòng)技術(shù)突破。包括對(duì)大數(shù)據(jù)篩查、OCR識(shí)別技術(shù)（光學(xué)字符識(shí)別）、RPA技術(shù)（機(jī)器人流程自動(dòng)化）、影像掃描、BI技術(shù)（商業(yè)智能）、遠(yuǎn)程辦公技術(shù)等的運(yùn)用。

大數(shù)據(jù)篩查和OCR技術(shù)運(yùn)用。例如，在對(duì)八規(guī)審核的過(guò)程中，對(duì)發(fā)票的驗(yàn)真、關(guān)鍵敏感字眼的檢查都需要會(huì)計(jì)一一核對(duì)，是傳統(tǒng)手工財(cái)務(wù)審核的難點(diǎn)。在充分利用了OCR識(shí)別技術(shù)和大數(shù)據(jù)篩查技術(shù)后，實(shí)現(xiàn)對(duì)發(fā)票要素化提取、推動(dòng)了審核預(yù)警智能化，自動(dòng)完成發(fā)票驗(yàn)真以及審核要點(diǎn)檢查（例如煙、酒、茶等敏感字眼預(yù)警），不僅提升了審核效率，更能有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

RPA技術(shù)運(yùn)用。財(cái)務(wù)共享中心結(jié)合大量重復(fù)性的工作特點(diǎn)，積極推進(jìn)財(cái)務(wù)機(jī)器人RPA的應(yīng)用。在憑證打印、增值稅發(fā)票識(shí)別驗(yàn)真、銀行回單匹配、賬務(wù)摘要處理等30多個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景均開(kāi)發(fā)運(yùn)用RPA技術(shù)，其中公務(wù)通訊費(fèi)已實(shí)現(xiàn)全流程RPA機(jī)器人審核，有效提升工作效率，可節(jié)約6個(gè)人工。

影像掃描技術(shù)。通過(guò)影像掃描，將原本紙質(zhì)憑證均掃入到電子檔案系統(tǒng)，并分類成冊(cè)，建立虛擬檔案?jìng)}庫(kù)，與實(shí)物倉(cāng)庫(kù)一一對(duì)應(yīng)管理，實(shí)現(xiàn)了檔案管理的線上可視化，提高了檔案查閱、借用的便捷性。

BI技術(shù)。通過(guò)FanBI軟件與共享平臺(tái)等財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立接口，設(shè)置靈活多樣的工作量、時(shí)效等監(jiān)控指標(biāo)，使得FanBI可自動(dòng)根據(jù)設(shè)置的指標(biāo)滾動(dòng)更新算出相應(yīng)結(jié)果數(shù)據(jù)，生成折線圖、條形圖等，并暴露出運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的異常情況，起到預(yù)警的功能。

（三）從“分散”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹小惫芾?/h3>

財(cái)務(wù)共享的最大特點(diǎn)就是業(yè)務(wù)的集中管理，主要包括核算區(qū)域和業(yè)務(wù)管控的集中。平臺(tái)上線后，將原本分散在各分、子公司和境外辦事處的財(cái)務(wù)工作逐步回收集中到廈門(mén)總部處理。核算線上的各環(huán)節(jié)（包含費(fèi)用報(bào)銷、付款審核、賬務(wù)處理、資金收付等）以及各要素（包括合同、供應(yīng)商、銀行賬戶、會(huì)計(jì)憑證等）由總部按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，消除了各地在標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用、執(zhí)行管理，以及人員能力、技術(shù)水平的差異，核算質(zhì)量更高，管理控制更嚴(yán)。同時(shí)每筆付款從預(yù)算到采購(gòu)、合同、付款、賬務(wù)實(shí)現(xiàn)全流程無(wú)斷點(diǎn)系統(tǒng)控制，提升公司風(fēng)險(xiǎn)管控能力。讓財(cái)務(wù)管理能夠以更快的速度、更低的成本、更好的管控效果來(lái)滿足公司規(guī)?；瘮U(kuò)張、集團(tuán)化管控的需要。

（四）從“被動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)”服務(wù)

廈航財(cái)務(wù)共享不僅重視質(zhì)量和效率的管理提升，也傳承了廈航“人性化”管理的理念，多措并舉，踐行財(cái)務(wù)主動(dòng)服務(wù)。為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)咨詢一站式服務(wù)，共享搭建了財(cái)務(wù)服務(wù)熱線平臺(tái)，提供了大眾化咨詢服務(wù)；為深入了解業(yè)務(wù)的需求，針對(duì)高頻用戶發(fā)放問(wèn)卷調(diào)研，深度剖析財(cái)務(wù)服務(wù)管理提升方向；為配合和支撐業(yè)務(wù)部門(mén)管理，派駐了業(yè)財(cái)專員團(tuán)隊(duì)，帶著翔實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，深入各單位學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，協(xié)助業(yè)務(wù)單位做好財(cái)務(wù)相關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)深度“業(yè)財(cái)融合”，為每個(gè)單位提供一對(duì)一的精準(zhǔn)服務(wù)。

共享實(shí)施成效

廈航財(cái)務(wù)共享的成立為財(cái)務(wù)管理的效益、質(zhì)量、效率和服務(wù)帶來(lái)了從“量變”到“質(zhì)變”的提升。

在效益方面。最具綜合性指標(biāo)的“每萬(wàn)元損益核算成本”同比共享前下降25%，并在大量業(yè)務(wù)回收帶來(lái)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)的情況下，實(shí)現(xiàn)人員（含外包）的逆勢(shì)下降10%，人均服務(wù)公司人數(shù)增長(zhǎng)77%。

在質(zhì)量方面?？傆?jì)編寫(xiě)手冊(cè)388篇，出臺(tái)質(zhì)檢管理辦法，質(zhì)檢率達(dá)12.4%，未達(dá)賬同比下降74%，銀行回單掃描結(jié)構(gòu)化，實(shí)現(xiàn)與付款流程100%精準(zhǔn)匹配。

在效率方面。對(duì)內(nèi)付款時(shí)效提速番兩翻，從共享前的4天下降至0.6天，并確保每月1日關(guān)賬、2日出具合并報(bào)表，核算業(yè)務(wù)零積壓、集團(tuán)賬務(wù)報(bào)送零延時(shí)。

在服務(wù)方面。面對(duì)新冠肺炎疫情初期人員無(wú)法集中辦公、防疫物資采購(gòu)緊張等不利的大環(huán)境下，共享中心通過(guò)遠(yuǎn)程辦公的方式，依舊保持員工平均報(bào)銷時(shí)效控制在1天以內(nèi)，按時(shí)按質(zhì)完成各類緊急付款、高效注入旅客退票資金上億元，保障公司順利渡過(guò)疫情期。并開(kāi)通4條9900服務(wù)專線，完成超萬(wàn)次的咨詢服務(wù)。

幾點(diǎn)思考與感悟

第一，管理理念需先行。“六環(huán)相扣”內(nèi)控理念在2007年提出，形成于廈航10多年來(lái)財(cái)務(wù)安全管理的實(shí)踐，指財(cái)務(wù)內(nèi)控必須遵循“戰(zhàn)略規(guī)劃—預(yù)算管理—采購(gòu)管理—合同會(huì)簽—付款審核—執(zhí)行評(píng)價(jià)”的大閉環(huán)管理，把各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)與職能管理從流程審批上串起來(lái)，通過(guò)實(shí)踐摸索，有效提高了管理效率、管控力度和合法合規(guī)性，為廈航財(cái)務(wù)共享建設(shè)提供了理論指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)積淀。

第二，組織轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)型首先要解決財(cái)務(wù)人員分工轉(zhuǎn)型，廈航財(cái)務(wù)早在1998年就開(kāi)始“精細(xì)化”的財(cái)務(wù)管理，貼近業(yè)務(wù)、深入一線開(kāi)展業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作，為組織轉(zhuǎn)型奠定了根基。隨著財(cái)務(wù)共享建設(shè)啟動(dòng)，有一部分人自然分流至業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，逐步形成“三位一體”的組織分工模式，同時(shí)也促進(jìn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離，引領(lǐng)財(cái)務(wù)工作從“管理控制型”向“價(jià)值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)變。

第三，流程再造是動(dòng)力。流程的重新設(shè)計(jì)再造是重中之重，一是流程的線上化，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式中，紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)成為跨地域集中財(cái)務(wù)管理的最大阻力，隨著影像化掃描、傳輸和存儲(chǔ)的技術(shù)成熟，共享對(duì)流程進(jìn)行了分離，徹底讓財(cái)務(wù)作業(yè)告別紙質(zhì)時(shí)代，審批全程影像化，不再受限于地域、時(shí)空，也給精細(xì)化分工提供了條件，作坊作業(yè)轉(zhuǎn)型成為“工廠式”批量作業(yè)；二是流程的一體化，業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息深度交融，數(shù)據(jù)高度集成，打破信息孤島，為財(cái)務(wù)事前、事中、事后的全天候管理提供了條件，同時(shí)構(gòu)建更為安全高效的財(cái)務(wù)安全閉環(huán)管理系統(tǒng)。

第四，管理轉(zhuǎn)型是保障。共享的規(guī)模優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在管理的集中和統(tǒng)一，而廈航財(cái)務(wù)最早是分散式管理，流程標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、政策標(biāo)準(zhǔn)都未統(tǒng)一，所以共享建立之初的重心之一是梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)手冊(cè)固化下來(lái)，在內(nèi)部形成了“一切要求形成制度、一切制度形成手冊(cè)、一切手冊(cè)落實(shí)到行動(dòng)”的規(guī)范，同步將所有合同、供應(yīng)商、銀行賬戶、會(huì)計(jì)檔案集中到總部管理，費(fèi)用報(bào)銷、付款審核、賬務(wù)處理、資金收付由總部按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，徹底消除各地在標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用、執(zhí)行管理方面的差異，使核算質(zhì)量更高，管理控制更嚴(yán)。

未來(lái)規(guī)劃展望

（一）集團(tuán)管控攻堅(jiān)

共享中心將致力于為全集團(tuán)提供最安全、最高效、最高質(zhì)的便捷統(tǒng)一的財(cái)務(wù)服務(wù)，支撐集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行和分支機(jī)構(gòu)的快速、安全擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的資源協(xié)同、優(yōu)勢(shì)共享和成本最優(yōu)。明確建立“一個(gè)中心”，以總部為集團(tuán)共享大腦；推動(dòng)“兩個(gè)統(tǒng)一”，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及系統(tǒng)平臺(tái)的集中化建設(shè)；邁向未來(lái)發(fā)展“三個(gè)里程”，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)中心、模擬利潤(rùn)中心和獨(dú)立財(cái)務(wù)公司的三個(gè)發(fā)展里程。

（二）安全管控攻堅(jiān)

安全是共享的生命底線，必須堅(jiān)持以廈航“六環(huán)相扣”風(fēng)險(xiǎn)管理思路為指揮棒，按照“人機(jī)料法環(huán)”來(lái)打造最嚴(yán)格、最安全高效的付款體系。人指隊(duì)伍建設(shè)，包括建立崗位風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制、安全培訓(xùn)、質(zhì)量檢查；機(jī)指系統(tǒng)建設(shè)，包含業(yè)財(cái)一體化的集團(tuán)系統(tǒng)等；料指主數(shù)據(jù)，通過(guò)主數(shù)據(jù)源打通業(yè)務(wù)全鏈條，實(shí)現(xiàn)全流程真正的無(wú)縫相扣；法指標(biāo)準(zhǔn)化、集中化的管理，包括手冊(cè)標(biāo)準(zhǔn)固化、標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)植入等，環(huán)指安全文化，營(yíng)造安全第一的文化環(huán)境和人人有責(zé)的績(jī)效機(jī)制。

（三）數(shù)字服務(wù)攻堅(jiān)

未來(lái)將借鑒“小前臺(tái)、大中臺(tái)、穩(wěn)后臺(tái)”的信息化架構(gòu)管理方式，明確從前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)打造數(shù)字化共享中心。 面向公司用戶，依托最前沿的技術(shù)智慧，升級(jí)服務(wù)體驗(yàn)，為報(bào)銷人提供更高效便捷的服務(wù)，打造業(yè)務(wù)服務(wù)前臺(tái)；面向共享內(nèi)部，建設(shè)智能自動(dòng)的共享業(yè)務(wù)中臺(tái)，提升財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理能力和水平，并建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，通過(guò)預(yù)設(shè)的規(guī)則和常識(shí)實(shí)現(xiàn)異常識(shí)別，以便及時(shí)采取預(yù)防措施；面向財(cái)務(wù)用戶，為業(yè)財(cái)及戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)提供準(zhǔn)確、敏捷數(shù)據(jù)服務(wù)，打造穩(wěn)固的共享數(shù)據(jù)后臺(tái)。

（四）人才培養(yǎng)攻堅(jiān)

人才培養(yǎng)是共享中心快速發(fā)展的重要基石，合理的組織人才架構(gòu)、充實(shí)的知識(shí)儲(chǔ)備和積極的文化導(dǎo)向組成了共享中心人才寶庫(kù)攻堅(jiān)戰(zhàn)的“三駕馬車(chē)”。共享中心將致力于成為財(cái)務(wù)部的“黃埔軍?！?，通過(guò)建立完善的知識(shí)圖譜和人才培養(yǎng)體系，全力打造數(shù)字化工程師、智能管理大師和流程梳理大師等新型崗位，推動(dòng)人員數(shù)智化轉(zhuǎn)型。