五招擺脫人才鏈斷裂窘境

龔俊峰

醫(yī)藥企業(yè)管理現(xiàn)狀

2021年，醫(yī)藥行業(yè)的人才流動變得異常活躍，其中企業(yè)對疫苗行業(yè)的人才需求顯得尤為急迫。以新冠疫苗為例，據(jù)不完全統(tǒng)計，目前已經(jīng)建成和正在建設(shè)的新冠疫苗生產(chǎn)基地的年產(chǎn)能超過100億劑，而這100億劑基本上都是增量。在這樣一個市場前提下，已經(jīng)有獵頭公司成立了專門的疫苗事業(yè)部，很多疫苗類的工藝管理和質(zhì)量管理人才都實現(xiàn)了個人價值翻倍。對人才流入企業(yè)來說，通過高于市場水平的薪酬可以快速吸引人才，確保自己的產(chǎn)品快速進(jìn)入市場。但對于人才流出的企業(yè)來說，就要面臨付出更多人力成本和更多精力來培養(yǎng)繼任者的困境。

在醫(yī)藥行業(yè)，生產(chǎn)型組織一般要面臨管理模式單一、人力資源定位單一和戰(zhàn)略承接脫節(jié)三個困境，人才供應(yīng)鏈建設(shè)的條件普遍不成熟。

●管理模式單一

大多數(shù)醫(yī)藥生產(chǎn)型組織采用以銷定產(chǎn)的管理模式，企業(yè)的生產(chǎn)效率和銷售訂單密切相關(guān)。在確定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，生產(chǎn)型組織一般屬于從屬定位——能承接的戰(zhàn)略主題在于成本領(lǐng)先。在這個階段，企業(yè)的核心任務(wù)有三個，一是保證企業(yè)生產(chǎn)符合GMP管理要求，二是滿足市場訂單需求，三是不斷通過工藝流程實現(xiàn)產(chǎn)能或收益的增加。

●人力資源定位單一

很多時候，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)是以某集團(tuán)公司的全資子公司或控股子公司的角色存在的。在進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計的時候，人力資源部門一般和行政管理部門合并，人力資源部受子公司總經(jīng)理和總公司人力資源部的雙重管控。另外，在進(jìn)行崗位定員的時候，由于大多數(shù)人力資源工作者（以下簡稱“HR”）不愿意從事行政管理工作，就導(dǎo)致人力行政部一把手的強項在于行政管理，對人力資源工作的要求僅僅停留在日常的招聘、考勤、薪酬核算等事務(wù)性工作方面，人力資源工作很難實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的驅(qū)動效應(yīng)。

●戰(zhàn)略承接脫節(jié)

大多數(shù)企業(yè)存在這樣一種現(xiàn)象：組織的“頭部”戰(zhàn)略非常先進(jìn)，但在戰(zhàn)略落地時總是大打折扣。造成這種情況的主要原因是HR不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊不懂人力資源工作。雖然很多企業(yè)開始引入HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），以求改變這種現(xiàn)狀，但很多時候HRBP卻淪為業(yè)務(wù)部門的“人事助理”，招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系管理等事務(wù)性工作一樣沒少干，唯獨在戰(zhàn)略承接和業(yè)務(wù)驅(qū)動層面收效甚微。

在這樣的大背景之下，生產(chǎn)企業(yè)很難具備人才供應(yīng)鏈管理的能力，并且缺乏適合人才發(fā)展的環(huán)境，從而使人才流動成為企業(yè)永遠(yuǎn)不可避免的痼疾。不僅在醫(yī)藥行業(yè)，十年前的商業(yè)地產(chǎn)，五年前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都曾遭遇過相似的困境。

那么，怎樣才能搭建起人才供應(yīng)鏈體系，擺脫人才斷流的窘境呢？在管理界有一種說法，即“一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”，這里的標(biāo)準(zhǔn)不僅是指行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，還有另外一層意思，那就是人才標(biāo)準(zhǔn)。在人才能力與企業(yè)需求匹配度不高、人才供不應(yīng)求、人力成本逐年提升的今天，企業(yè)越來越需要建立自己的人才標(biāo)準(zhǔn)，通過選、育、用、留、激等方式，把能力建在崗位上，實現(xiàn)企業(yè)人才的持續(xù)供應(yīng)。

選：選人比培養(yǎng)人重要

人力資源六大模塊都很重要，但是從人才供應(yīng)鏈管理來看，最重要的模塊非招聘莫屬。國外一家咨詢公司通過對10余萬人的訪談和跟蹤研究得出一個結(jié)論：一個人的優(yōu)秀是與生俱來的，其區(qū)別于一般人的素質(zhì)是很難通過后天培訓(xùn)進(jìn)修得到改善的。為此，很多世界五百強企業(yè)或行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)都非常注重人才的招聘。

為了提高人才招聘的信度，我們首先要建立一個崗位的人才畫像。為人才“畫像”，就是要提煉出某個崗位所必需的硬性條件和軟性條件。硬性條件包括一個人的學(xué)歷、工作經(jīng)歷、工作年限、專業(yè)、基本技能、專業(yè)知識等，這些條件決定一個崗位基本的勝任力要素，相對容易得到驗證；軟性條件是指一個人的成就動機(jī)、潛在素質(zhì)等，這些條件決定一個人能否在崗位上取得優(yōu)秀績效，其要素難以客觀量化。

另外，一個崗位的人才畫像應(yīng)該是復(fù)合型的，不僅包括崗位本身的硬性條件和軟性條件，還應(yīng)該包括企業(yè)對崗位要求的特有條件。在崗位層面，銷售人員需要客戶意識、抗壓能力、談判能力，而研發(fā)人員則對學(xué)習(xí)能力、分析判斷能力、演繹歸納能力有更高的要求；在企業(yè)層面，華為強調(diào)的狼性團(tuán)隊、中興強調(diào)的劃水的鴨子，這些都是企業(yè)特有的標(biāo)簽，是一個企業(yè)的共有基因。

人才畫像搭建完畢后，我們需要設(shè)計一個針對人才畫像準(zhǔn)確性的驗證方案。人才驗證方案可以簡單理解為基于結(jié)構(gòu)化面試的招聘SOP文件。一般通過看、查、問、考、調(diào)五種方式來實現(xiàn)。

看是指通過簡歷看到的一些基本信息，例如學(xué)歷、專業(yè)、工作年限，也包括HR對候選人所做的一些測評的報告。

查是指通過互聯(lián)網(wǎng)查詢一些我們不知道的信息，例如通過企業(yè)信息公示系統(tǒng)查詢企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)信息，通過年報查詢企業(yè)的經(jīng)營信息，通過裁判文書網(wǎng)查詢企業(yè)的法律風(fēng)險。

問是指根據(jù)崗位需求設(shè)置一系列結(jié)構(gòu)化面試題目，這些題目包括情景類面試、行為類面試、公文筐類面試等。

考是指針對一些技能崗位設(shè)置實操性質(zhì)的題目，從而對人才勝任力有一個更加直觀的評估。

調(diào)是指背景調(diào)查，可以通過社保記錄、人力資源調(diào)研、委托第三方調(diào)研等方式，對候選人工作經(jīng)歷的真實性進(jìn)行評估。

一般來說，通過看、查、問、考、調(diào)五種方式，HR對候選人的勝任力識別應(yīng)該達(dá)到60%-80%的正確率。不足之處在于，我們還需要通過績效管理進(jìn)行二次驗證。

育：培訓(xùn)與開發(fā)是對員工最大的福利

雖然我們提出了選人比培養(yǎng)人重要的觀點，但是培養(yǎng)人卻是人才供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。在人力資源管理的概念中，培訓(xùn)其實包含了培訓(xùn)和開發(fā)兩個層面，培訓(xùn)更多注重知識與技能的提升，開發(fā)則是對人才勝任力素質(zhì)或管理能力的拓展。企業(yè)舍得在員工培訓(xùn)與發(fā)展上投入，對員工來說是一項可以長期受益的激勵。

培訓(xùn)體系包括講師體系、課程體系、制度體系。培訓(xùn)體系建設(shè)是一個長期而復(fù)雜并且需要不斷迭代的過程。

我們在建立了崗位的人才畫像之后，就要根據(jù)能力素質(zhì)要求，開發(fā)出相應(yīng)的培訓(xùn)課程及培訓(xùn)形式。除此之外，還需要一系列的配套措施，例如講師評估與退出機(jī)制、培訓(xùn)與職位晉升的關(guān)聯(lián)機(jī)制、培訓(xùn)效果評估機(jī)制、培訓(xùn)與績效管理相關(guān)聯(lián)的機(jī)制等等。

用：避免雙通道悖論

彼得原理指出，員工總是會被晉升到不稱職的崗位上。要解決這個問題，除了要做好培訓(xùn)與開發(fā)工作之外，還要在企業(yè)內(nèi)部搭建多樣化的晉升通道。目前比較流行的是雙通道晉升模型。

所謂雙通道，是指一個職工可以有管理通道和技術(shù)通道兩種晉升路徑。以醫(yī)生的晉升通道為例。對于醫(yī)生來說，不可能所有的人都有機(jī)會成為科室主任或院長，大多數(shù)醫(yī)生走的是技術(shù)通道。一個醫(yī)學(xué)生畢業(yè)后首先成為住院醫(yī)師，然后再逐步晉升為主治醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主任醫(yī)師，這就是我們所說的職稱。而科室主任或院長則是管理職位，他們的職稱也可能是副主任醫(yī)師或主任醫(yī)師。

對一個醫(yī)院來說，副主任醫(yī)師或主任醫(yī)師的占比越大，越能代表一個醫(yī)院的綜合能力。對一個研發(fā)企業(yè)來說，博士和碩士的占比也能代表一個企業(yè)的研發(fā)能力。那么，對于一個生產(chǎn)企業(yè)來說，高級職稱的人是不是越多越好呢？答案是否定的。除非這個企業(yè)的產(chǎn)品是處于持續(xù)性的供不應(yīng)求狀態(tài)（或具備這樣的潛力），并且企業(yè)利潤增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人力成本的增長速度。否則，沒有一個老板愿意為所謂的高素質(zhì)人才占比買單。

既然老板不愿意買單，那么雙通道還有意義嗎？答案是肯定的，因為企業(yè)總在追求一定規(guī)模的高素質(zhì)人才。在人才供應(yīng)鏈建設(shè)過程中，關(guān)鍵崗位的接班人計劃是必要的，這里的關(guān)鍵崗位既包含部門負(fù)責(zé)人，也包含核心技術(shù)人才。一般來說，部門負(fù)責(zé)人或核心技術(shù)人才的培養(yǎng)周期至少是兩到三年，需要通過知識培訓(xùn)、技能開發(fā)、績效改進(jìn)等手段的綜合應(yīng)用，通過“提出挑戰(zhàn)—應(yīng)對分析—問題解決—持續(xù)優(yōu)化”閉環(huán)的反復(fù)實踐來提升潛在繼任者的勝任能力。

因此，企業(yè)為員工提供管理序列和技術(shù)序列的晉升通道十分必要。但是，企業(yè)應(yīng)該有針對性地設(shè)置績效管理體系、晉升管理體系、培訓(xùn)管理體系、薪酬管理體系，實現(xiàn)個人發(fā)展與組織發(fā)展的協(xié)同。如此一來，即使人力成本逐年增長，但企業(yè)效益增長速度始終快過人力成本增長速度，企業(yè)人力成本回報率逐年增長，骨干人才的流失率也會逐年降低。

留：動機(jī)決定行為

員工離職的原因有很多，排名第一的是員工和上級領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格不兼容，排名第二的是薪酬待遇與自身期望不匹配。管理風(fēng)格不兼容的問題在選人階段就可以避免，而薪酬待遇的期望則和公司整體的薪酬策略以及發(fā)展通道相關(guān)聯(lián)。

公司一旦作出了為技術(shù)員工提供雙通道的決策，就不可避免地會面臨薪酬成本的增長。其中，固定薪酬成本的增長是可預(yù)估的，公司可以通過對技術(shù)職稱的認(rèn)定和人力資源規(guī)劃預(yù)估出固定薪酬成本的增長；而非固定成本的增長則需要做到兩點，一是將組織績效與個人績效掛鉤，二是最大限度地激發(fā)個人創(chuàng)造高績效的意愿。

非固定成本一般是指與績效管理掛鉤的獎金發(fā)放機(jī)制。對非固定成本的管理，可以采用“浮動薪酬計劃”。在實施“浮動薪酬計劃”時，企業(yè)一定要優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部、公司三個層面的績效，不要只和個體績效掛鉤。獎金屬于浮動薪酬，是全面薪酬的一部分?！案有匠暧媱潯钡脑O(shè)計思路可以參考表1，只有公司的各類指標(biāo)都排在行業(yè)前列時（可以采用已動用資本回報率和每股收入增長這兩個指標(biāo)作為行業(yè)排名的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)），員工才會得到30%的獎金；如果企業(yè)績效處于行業(yè)中等水平，員工只能拿到10%左右的獎金；如果企業(yè)績效處于行業(yè)下游水平，員工就沒有額外的獎金。

表1 “浮動薪酬計劃”實施案例

對于第二種情況——激發(fā)個體的能動性，不同的人，動機(jī)不同，激勵點也不同。對于需要短期激勵的群體，激勵方案要能夠激發(fā)其潛力在短期內(nèi)得到更大的開發(fā)和釋放；對于需要中長期激勵的群體，可以采用股權(quán)激勵；對于需要社會認(rèn)同的群體，最好有相應(yīng)的晉升機(jī)制。

激：實用的績效管理手段

企業(yè)實施績效管理無外乎兩個目的，一是實現(xiàn)對部門的日常管理，二是推動組織績效的達(dá)成。任何企業(yè)的績效管理都必須經(jīng)歷這兩個階段，這個過程可以縮短但絕不能跨越。因此對于企業(yè)來說，要實現(xiàn)績效管理對組織績效的驅(qū)動，就必須先讓績效管理成為推動部門管理的工具。

很多部門經(jīng)理在實施績效管理時本著“中庸之道”，不愿意給員工提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，傳達(dá)出這樣一個錯誤的信號：我們只需要做到60分就可以了。久而久之，員工就會失去前進(jìn)的動力，日復(fù)一日重復(fù)簡單的工作，最后淪為組織中的沉淀層，失去了競爭力。

績效管理還可以成為對人才進(jìn)行第二次驗證的工具。前文說過，招聘指導(dǎo)手冊在驗證人才勝任力的時候有60%-80%的準(zhǔn)確率，剩下的20%-40%則需要通過績效管理進(jìn)行驗證。而只有敢于為員工設(shè)置挑戰(zhàn)性的任務(wù)，才可能驗證出真正的人才。

其實，企業(yè)人才供應(yīng)鏈建設(shè)并不復(fù)雜，其基本原則就是做好人力資源的選、育、用、留、激，核心在選人，驗收標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)將能力建在崗位上而不是個體上。只有選擇合適的人，人才培養(yǎng)工作才會事半功倍；只有選擇合適的人，才有可能激發(fā)更大的組織績效；只有選擇合適的人，才會為內(nèi)部人才供應(yīng)鏈的持續(xù)運轉(zhuǎn)提供保障。

作者單位 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司