平臺企業(yè)如何激發(fā)生態(tài)互補者創(chuàng)新

王節(jié)祥 劉永賁 陳威如

平臺企業(yè)構建基礎區(qū)塊，支撐多邊主體的交易和創(chuàng)新活動，憑借數(shù)字賦能和網(wǎng)絡效應，顛覆傳統(tǒng)經(jīng)營模式，掀起了一場全球性的“平臺革命（Platform Revolution）”。盡管平臺可以利用強大的網(wǎng)絡效應，實現(xiàn)“贏家通吃”，但這并不代表其可以一勞永逸、長久不衰。

平臺市場中的在位企業(yè)，被后來者追趕和超越的情形常有發(fā)生。智能手機領域的“塞班生態(tài)”，曾囊括了當時全球所有著名的手機制造廠商，風光一時無兩。然而安卓與IOS通過吸引海量應用開發(fā)商，滿足智能手機用戶多樣需求，快速崛起。短短五年的時間（2007-2012），它們便占據(jù)了全球智能手機市場出貨量的85%，而塞班卻跌至5%。塞班平臺的失利，也引致諾基亞整個手機帝國的衰落。相似的故事，還發(fā)生在微軟Xbox和任天堂、Ebay中國和淘寶的競爭中，勝出的平臺往往更能激發(fā)互補者創(chuàng)新，快速響應外部環(huán)境和用戶需求的變化。

表1 消費互聯(lián)網(wǎng)時代激發(fā)互補者創(chuàng)新的策略框架

與其他企業(yè)不同，平臺創(chuàng)新不單單是自身的創(chuàng)新，更需要激發(fā)互補者創(chuàng)新，這是平臺經(jīng)營的關鍵，亦是難點。一方面是平臺組織特征的影響。不同于科層組織，平臺企業(yè)和互補者之間并不具備嚴格的等級限制和合同約束，平臺企業(yè)無法利用權威強制互補者快速開展創(chuàng)新活動。另一方面是互補者的行動力問題。對于許多互補者而言，戰(zhàn)略思維不足、技術能力受限，加之人才匱乏、市場需求動態(tài)多變，往往不能快速擁抱平臺的戰(zhàn)略更新，創(chuàng)新投入不足。那么，平臺企業(yè)應該采取什么樣的策略，以激發(fā)生態(tài)互補者的創(chuàng)新行為？

消費互聯(lián)網(wǎng)時代平臺企業(yè)激發(fā)生態(tài)互補者創(chuàng)新的策略

過去十年里，消費互聯(lián)網(wǎng)平臺從提供資訊為主的門戶網(wǎng)站發(fā)端，不斷進軍電子商務、社交網(wǎng)絡、游戲文娛等領域，誕生了諸多知名的互聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)成長案例。從中，可以提煉出平臺企業(yè)激發(fā)互補者創(chuàng)新慣常采用的三大策略（見表1）。

策略1：開放吸引策略

平臺是一種多主體參與、開放共享的組織形態(tài)。平臺開放就是要吸納更多的互補者加入，帶來更多平臺可撬動和利用的資源、知識、能力等要素，滿足消費者需求。平臺越開放，吸引的互補者越多，平臺提供的產(chǎn)品和服務多樣性增加，平臺內(nèi)知識的多樣性提升，進而能夠促進平臺生態(tài)中的交易和創(chuàng)新活動，帶來平臺價值的提升。

對于強交易屬性的平臺，往往采取免費、補貼等手段來吸引互補者。通過提升用戶間的跨邊網(wǎng)絡效應，吸引更多的互補者，以形成良性循環(huán)。以eBay和淘寶網(wǎng)的定價策略為例。起初eBay一直對賣家采取收費模式，包括上架費、店鋪費與成交費，而淘寶則堅持入駐免費策略。免費策略吸引了大量賣家快速入駐，用戶體驗不斷提升，幫助擴大零售市場份額，使得淘寶成功擊退eBay。2009年時，eBay的市場份額便已跌至4.2%。對于消費端，淘寶同樣有大量的補貼政策。為了滿足消費者對品牌、品質(zhì)的追求，吸引品牌商或品牌授權的經(jīng)銷商入駐，淘寶商城推出了一系列淘品牌遴選活動。其中消費者的體驗是能否入選淘品牌的重要標準之一，消費者可以免費體驗數(shù)千家參選店鋪的商品。

對于強創(chuàng)新屬性的平臺，一方面可以采取接口和規(guī)則的設計來吸引互補者，促進多邊用戶間的價值共創(chuàng)。比如Android系統(tǒng)采用A-pache2.0協(xié)議開源給全球開發(fā)者免費使用。不僅對軟件開發(fā)商采取寬松的審核標準，還與許多欲借Android系統(tǒng)發(fā)展的手機制造商合作，并為其提供開發(fā)源代碼和許多核心工具，如搜索引擎、地圖等。僅僅推出兩年時間，Android全球軟件開發(fā)商達到了68.9萬，Android Market更是累積了超10萬個應用軟件，為用戶搭建了一個完善的移動應用生態(tài)。另一方面可以通過降低準入門檻、建立創(chuàng)新激勵機制等方式吸引互補者。為了吸引更多有想法的創(chuàng)作者，B站推出了Bilibili創(chuàng)作學院，為新UP主提供取材創(chuàng)意、作圖繪畫、特效合成等多方面的學習課程。除此之外，B站還發(fā)布了“星計劃”，投入了上百億流量扶持新UP主，并為其匹配專屬運營指導、現(xiàn)金獎勵、B站首頁推薦等多項資源與權益。

此外值得注意的是，平臺并不是越開放就會越成功。過度的開放也可能會導致同質(zhì)化競爭嚴重、協(xié)調(diào)成本過高等問題。以視頻游戲市場為例，任天堂的崛起，正是反其道而行之。當時視頻游戲市場的平臺運營商普遍采取高度開放策略，導致游戲品質(zhì)參差不齊，用戶體驗差。與他們不同，任天堂轉而提升進入門檻，犧牲多樣性而追求游戲品質(zhì)，贏得了市場地位。考慮用戶偏好、市場競爭等因素的動態(tài)演變，維持合理的開放水平是關鍵。在數(shù)字時代，平臺企業(yè)基于大數(shù)據(jù)和算法技術，實時監(jiān)控互補者行為和績效，快速響應和調(diào)整是應對之策。

策略2：自營打樣策略

當平臺無法吸引供方進入時，供需雙邊網(wǎng)絡效應面臨“冷啟動”困境，平臺企業(yè)不得不選擇自營策略來增加供給，但是平臺是一個基礎區(qū)塊，而不是直接的提供商，因此平臺企業(yè)的自營策略不是目的而是手段，平臺希望通過自營“打樣”，激發(fā)互補者的進入和創(chuàng)新。以Google photos為例，2015年谷歌推出Google photos進入攝影應用市場，與平臺未進入的娛樂類應用相比，攝影類應用出現(xiàn)重大創(chuàng)新的可能性增加了9.6%。

平臺企業(yè)自營打樣具有正面溢出效應。平臺企業(yè)自營有助于互補者明確創(chuàng)新方向，降低創(chuàng)新成本。進入新市場的平臺企業(yè)，會為該市場的互補者帶來解決行業(yè)發(fā)展瓶頸的有效方案，大幅提高互補者創(chuàng)新效率。此外，平臺企業(yè)進入互補者市場，會帶來積極的注意力溢出效應，增加用戶需求和反饋。一方面，平臺企業(yè)的聲譽優(yōu)勢，可以吸引大量新用戶采用該類產(chǎn)品和服務，擴大市場的用戶規(guī)模；另一方面，用戶會將平臺企業(yè)與互補者的產(chǎn)品進行比較，用戶體驗更好的互補者會得到更多的關注，這能夠激發(fā)“鯰魚效應”，帶動互補者增加創(chuàng)新投入。

與此同時，需要警惕平臺企業(yè)進入，對互補者可能產(chǎn)生的負面效應。由于平臺企業(yè)的聲譽背書、技術，用戶傾向于選擇平臺企業(yè)所提供的互補品，互補者的利潤空間受到擠壓。面對強大的競爭壓力，大型互補者可以增加其創(chuàng)新努力以改善產(chǎn)品服務，與平臺企業(yè)爭奪市場，引發(fā)擠出效應，這導致小型互補者用戶流失，甚至轉移到其他平臺。因此平臺企業(yè)需要采取措施盡可能緩解對互補者產(chǎn)生的負面影響。以英特爾為例，它在進入互補者市場時會采用話語策略（多次溝通，強調(diào)非利潤爭奪）、針對自營業(yè)務建立獨立核算部門、降低互補者準入門檻等方式，謹慎地降低互補者的擔憂。此外，平臺企業(yè)還可采用低調(diào)運營策略，如產(chǎn)品逐步上線、小規(guī)模推廣、差異化定位等，并與互補者積極溝通。

策略3：數(shù)據(jù)賦能策略

數(shù)據(jù)是平臺最重要的戰(zhàn)略性資產(chǎn)之一，已經(jīng)成為繼土地、勞動、資本和技術后的第五種生產(chǎn)要素。通過免費、補貼等“燒錢大戰(zhàn)”后，平臺企業(yè)積累了大量數(shù)據(jù)資源，成為互補者開發(fā)產(chǎn)品和服務的重要支撐。數(shù)據(jù)賦能就是平臺企業(yè)憑借自己所處的“基石”地位，將包含市場需求和用戶信息的數(shù)據(jù)資源賦能給互補者，為互補者提供一系列價值鏈增值服務（用戶畫像、趨勢預測等），促進互補者的迭代升級。

平臺企業(yè)通過與互補者達成合作，對數(shù)據(jù)進行提取與深度挖掘，可以幫助互補者進行用戶角色以及使用場景劃分，即時了解客戶的需求動態(tài)?；跀?shù)據(jù)賦能，互補者有針對性地開發(fā)出相應的產(chǎn)品和服務，進行精準營銷，實現(xiàn)有效的用戶觸達。比如天貓會發(fā)布流行趨勢預測，賦能商家的新品開發(fā)。類似地，阿里零售通通過淘系數(shù)據(jù)和高德地理位置數(shù)據(jù)，對零售小店進行辦公商圈、景點商圈、醫(yī)院商圈等13個類屬商圈的劃分，對不同類別的小店提供不同的大數(shù)據(jù)選品方案，以數(shù)據(jù)驅動的方式實現(xiàn)小店的業(yè)態(tài)升級。

在知識付費平臺中，數(shù)據(jù)賦能亦廣泛存在。以得到為例，其內(nèi)容主要包括兩個方面：用戶個性化內(nèi)容和精品專題。其中用戶個性化內(nèi)容主要是根據(jù)用戶以往的付費記錄、習慣、文化程度等分析其行為導向，制定出適合不同群體學習的學習內(nèi)容板塊，將相應的知識生產(chǎn)者的內(nèi)容進行推送。圍繞學習板塊和用戶興趣，得到還將用戶進行了分類，構建起學習場景，比如學習小組、知識城邦等模塊。通過參與到學習場景中，老師與用戶、知識達人之間的互動也越來越頻繁。通過與用戶“對話”，使其更加專注于自身知識產(chǎn)品的再打磨、再服務、再獲取，循環(huán)往復，打破以往“閉門造車”的知識生產(chǎn)模式。

從消費互聯(lián)網(wǎng)平臺到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺

隨著“流量紅利”消退，單純聚焦于交易環(huán)節(jié)的消費互聯(lián)網(wǎng)平臺增長呈現(xiàn)放緩趨勢，數(shù)字技術在產(chǎn)業(yè)端的應用將是新一輪經(jīng)濟增長的重要動能。在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化背景下，各大消費互聯(lián)網(wǎng)平臺紛紛加快向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺拓展的腳步。然而，發(fā)展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)需要數(shù)字技術在需求端的應用沿著產(chǎn)業(yè)鏈向供給端延伸，其中互補者行業(yè)經(jīng)驗訣竅（Know-how）的重要性不斷凸顯。如果平臺企業(yè)繼續(xù)沿用單邊主導思維，采用中心化治理模式，將很難推動產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的發(fā)展。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，互補者需要平臺企業(yè)的賦能，平臺企業(yè)也離不開互補者的共創(chuàng)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代平臺企業(yè)激發(fā)生態(tài)互補者創(chuàng)新的策略

釘釘平臺與洛可可的共創(chuàng)案例，很具有代表性。作為國內(nèi)重要的企業(yè)智能移動辦公平臺，釘釘一直在尋求與各行業(yè)的頭部企業(yè)共創(chuàng)，開發(fā)特定行業(yè)的流程管理工具。洛可可是工業(yè)設計領域的龍頭企業(yè)，一直嘗試著向數(shù)字化創(chuàng)新設計企業(yè)轉型。從2014年構建訂單管理系統(tǒng)，到2016年成立洛客，開展共享設計師的線上運營。然而受限于技術能力、管理思維等，轉型之路可以說是舉步維艱。2018年11月，洛可可團隊參訪釘釘，雙方一拍即合，很快便成為戰(zhàn)略合作伙伴。此后，釘釘和洛可可通過實施數(shù)字化改造、嵌套式升級、多平臺合作三個遞進策略（對釘釘和洛可可的詳細分析，可參見陳威如和王節(jié)祥《依附式升級：平臺生態(tài)系統(tǒng)中參與者的數(shù)字化轉型戰(zhàn)略》一文），共同推進著設計服務行業(yè)的數(shù)字化進程（見圖1）。

階段一：數(shù)字化改造

數(shù)字化改造是互補者面臨的迫切痛點，是平臺企業(yè)與互補者一起探尋降本增效的過程。對互補者進行數(shù)字化改造并不是簡單的IT系統(tǒng)升級，而是需要找出互補者生產(chǎn)方式、組織方式、工作方式等方面的痛點，提出針對性的數(shù)字化解決方案。不僅要覆蓋價值鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也要包括相關的輔助環(huán)節(jié)，有規(guī)劃地提升互補者組織架構的效率，逐步向技術架構、數(shù)據(jù)架構、管理架構深化，以實現(xiàn)在線化、透明化。比如施耐德電氣為漢威科技所打造的“透明工廠”。漢威一度存在管理滯后、庫存較高等短板。通過對生產(chǎn)線上每個工位的觀察與分析，施耐德電氣為漢威提供了一套集成訂單管理、作業(yè)指導管理、執(zhí)行與追溯管理等多個模塊的透明制造解決方案。不同系統(tǒng)的訂單數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)實現(xiàn)了端到端的貫通，使得漢威在生產(chǎn)管理上的顆粒度和可視化能力產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。

類似地，對于洛可可內(nèi)部的溝通協(xié)同難題，釘釘為其提出了組織在線和溝通在線的解決方案：一方面洛可可全員上釘釘，將管理過程中涉及的人員進行標簽化、在線化，以實現(xiàn)管理流程的透明化；另一方面借助釘釘強大的即時通訊與溝通群組功能，構建一個客戶、設計師、項目管理人員全程參與的標準服務作業(yè)流程（SOP），以實現(xiàn)多主體溝通行為的在線化。以人員和溝通的在線化為基礎，洛可可基本實現(xiàn)了線上運營，并且通過釘釘不斷沉淀運營數(shù)據(jù)，以此驅動企業(yè)管理方式的重組升級。對于釘釘而言，通過與洛可可共同開發(fā)行業(yè)數(shù)字化管理工作臺，進入了新的行業(yè)領域，促進了平臺產(chǎn)品的迭代。在此階段，洛可可雖然已經(jīng)成為釘釘?shù)男袠I(yè)共創(chuàng)伙伴，但它僅僅在開發(fā)工作臺過程中提供一定的行業(yè)知識，無法為釘釘平臺創(chuàng)造更大的價值。為此，洛可可開啟了與釘釘?shù)倪M一步共創(chuàng)。

階段二：嵌套式升級

為了探尋新的生態(tài)價值增長點，平臺企業(yè)需要與互補者聯(lián)手為用戶提供新的產(chǎn)品與服務，拓展原有平臺功能邊界。嵌套式升級是指平臺企業(yè)提供技術支持與基礎設施，幫助互補者升維成生態(tài)子平臺，攜手拓展新的服務場景與模式，探尋業(yè)務增長的過程。平臺企業(yè)通過在已有平臺中嵌入共生子平臺，彌補了無法顧及或沒有關注的領域空白，連接更多的外部用戶加入平臺。互補者則持續(xù)深耕所在行業(yè)領域，領跑細分賽道，形成網(wǎng)絡正反饋。比如全球蛙數(shù)字賦能平臺，放棄強力推廣自身的“全球蛙到家”品牌，轉而為冠超市開發(fā)了專屬的“冠到家APP”。幫助冠超市實現(xiàn)了數(shù)字化升級，未來還將與“冠超市APP”一起打造區(qū)域性的同城生活平臺。

類似地，針對生態(tài)中超過1500萬家的企業(yè)用戶以及潛在的設計需求，釘釘與洛客（洛可可孵化的平臺業(yè)務，匹配外部設計師和設計需求）進行了更深度的合作。釘釘為洛客提供了平臺用戶畫像、需求分析以及技術支持：一方面利用沉淀的運營數(shù)據(jù)，進行用戶需求分析，明確了洛客的業(yè)務開發(fā)方向；另一方面依托數(shù)字技術，幫助洛客對產(chǎn)品進行模塊化拆解，優(yōu)化單一的設計服務。隨著對用戶需求理解的加深，洛客的價值主張不斷升級，包括加入智能設計服務，提高設計效率；針對釘釘用戶特征，調(diào)整服務價格等。對于釘釘而言，以設計服務為切入點，攜手洛客共同探索服務市場。洛客升級成為服務市場業(yè)務子平臺，嵌入釘釘生態(tài)，將洛客的設計師資源與大量的釘釘客戶設計需求進行對接，拓展了釘釘?shù)臉I(yè)務邊界。此時，釘釘與洛客的互動模式從單方賦能轉向彼此深度需要，形成高互補、高依賴的關系。

階段三：多平臺協(xié)作

跨平臺的合作，能夠使企業(yè)在與多用戶交互過程中獲得的海量信息得到并聯(lián)，產(chǎn)生強大的網(wǎng)絡協(xié)同效應。多平臺合作就是平臺企業(yè)在與互補者維持深度合作的同時，推動互補者與多個平臺生態(tài)尋求業(yè)務合作?；パa者作為一個具備自主能力的新平臺，通過與更大的平臺生態(tài)展開合作，服務新的需求與場景，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)架構的重組，為各方帶來新的增長。

圖1 釘釘與洛可可共創(chuàng)過程

在第三階段，洛客依靠沉淀的用戶數(shù)據(jù)與積累的技術能力，孵化出“洛智能”板塊，并與釘釘共同探索服務教育場景。同時洛智能將視野瞄向了更多、更大的平臺生態(tài)圈，開始與阿里云、1688、南極人電商等多個平臺探索業(yè)務合作，形成多平臺協(xié)作結構。新的合作伙伴帶來了更多的用戶數(shù)據(jù)、需求場景，洛智能得以不斷開拓機器智能設計業(yè)務。對于釘釘而言，洛智能的跨平臺協(xié)作，積累了更多的行業(yè)知識與技術能力，這些能力又能反向應用到釘釘平臺。比如在釘釘拓展教育服務市場時，洛智能為學生用戶提供了智能頭像設計。

新情境下的平臺演進

綜上，在消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的不同情境下，平臺企業(yè)激發(fā)互補者創(chuàng)新的策略存在差異，如表2所示。究其本質(zhì)，消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展并不是簡單的業(yè)務延伸，而是面臨“中心化管理”向“去中心化治理”理念轉變的挑戰(zhàn)。消費互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺企業(yè)通過去中間化，消除了橫亙在雙邊市場中的無效流程和環(huán)節(jié)，但轉而又形成了以阿里、騰訊等為代表的新中心。在平臺與互補者高度不對稱的權力結構下，平臺企業(yè)單邊主導生態(tài)更新，互補者以被動適應為主，是一種“中心化管理”激發(fā)互補者創(chuàng)新的模式。在此過程中，就容易出現(xiàn)平臺主利用市場勢力侵犯互補者利益的行為，例如“強制二選一”、“精準自營和分利”等，這也是當下平臺經(jīng)濟反壟斷的重要背景。

進入“慢熱”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺企業(yè)構建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，需要與互補者的共創(chuàng)。平臺企業(yè)很難依托補貼策略吸引互補者進入，而是要與互補者融合推進特定行業(yè)和領域的數(shù)字化改造。平臺企業(yè)無法獨立提供垂直化的解決方案，而是要賦能互補者，幫助其升維為子平臺，底層平臺開發(fā)共性技術和能力，表層子平臺滿足行業(yè)用戶個性化需求。為了大平臺生態(tài)的持續(xù)更新，多平臺間的協(xié)作十分必要，互補者與平臺的角色模糊化，在不同的需求場景中轉換。由此可見，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺向“去中心化治理”演進或將是必然趨勢，率先擁抱這一變化的平臺將在未來的競爭中占據(jù)主動?？梢钥吹剑A為鴻蒙操作系統(tǒng)等新創(chuàng)平臺正在響應這一趨勢。值得注意的是，相對“中心化”管理，“去中心化”治理更能激發(fā)互補者創(chuàng)新，但又如何達到“中心化”所帶來的管理高效率，是這類平臺需要平衡的新挑戰(zhàn)。

表2 策略比較

管理啟示

傳統(tǒng)企業(yè)平臺化轉型的最大難點是認知變革：平臺創(chuàng)新不單單是企業(yè)自身創(chuàng)新，更需要激發(fā)互補者創(chuàng)新。快速涌現(xiàn)的新業(yè)態(tài)、新模式顛覆了原有的競爭格局，在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)僅依賴產(chǎn)品進行競爭的場景逐漸消失，更多的是具有不同資源、能力的企業(yè)組成的平臺生態(tài)之間的競爭，例如擁有上百家企業(yè)的小米生態(tài)鏈。因此，平臺企業(yè)不能將視野局限于自身，還必須擁有空間上的全局觀、時間上的動態(tài)觀，積極引入足夠多的互補者，持續(xù)提升平臺生態(tài)價值。對于管理者，需要實現(xiàn)從企業(yè)戰(zhàn)略到生態(tài)戰(zhàn)略的升維，跳出價值鏈內(nèi)部視角的局限。通過培訓交流、長期實踐深化生態(tài)思維，實現(xiàn)企業(yè)認知升級。

平臺激發(fā)互補者創(chuàng)新需要多措并舉、螺旋上升。當平臺開放吸引互補者涌入時，可能會產(chǎn)生過度競爭、“劣幣驅逐良幣”導致低端鎖定等問題。此時平臺企業(yè)一方面需要設立專門機構，監(jiān)管互補者；另一方面也可以選擇進入互補者市場，激發(fā)市場活力。比如早期的淘寶免費引入了大量的賣家，不可避免地面臨“假貨集中”困境。為此，阿里成立天貓，提升進入門檻，并且發(fā)展天貓超市等自營業(yè)務，營造高品質(zhì)定位的競爭環(huán)境。通過高度的開放以及自營業(yè)務，阿里積累了大量的用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，可以充分利用阿里云、菜鳥、支付寶等平臺基礎設施，形成對互補者的強力支持與賦能。因此，在平臺發(fā)展過程中，激發(fā)互補者創(chuàng)新往往需要同時采取多種策略，關注策略之間的“互補”和“沖突”，快速迭代、螺旋推進。

進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺企業(yè)激發(fā)互補者創(chuàng)新的關鍵是從“中心化管理”邁向“去中心化治理”。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中，平臺企業(yè)與互補者共同投入大量專用性資產(chǎn)，開發(fā)高度個性化的解決方案，需要長期的磨合和調(diào)整。平臺企業(yè)需要改變自己的主導心態(tài)，為了激發(fā)生態(tài)的創(chuàng)新活力，需要充分借助行業(yè)原有企業(yè)的技術訣竅，平臺企業(yè)不再是“單邊輸出式賦能”的角色，而是要與互補者共同推進“多邊共創(chuàng)式賦能”。與此同時，平臺生態(tài)系統(tǒng)的參與者也需充分認識新一輪產(chǎn)業(yè)重構的趨勢，把握戰(zhàn)略升維的機遇，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中謀求有利地位。