決策者的大腦

申先軍

領(lǐng)導(dǎo)者決策的“天敵”

如果你是娛樂公司高管，在日本的業(yè)務(wù)取得巨大成功之后，會在歐洲復(fù)制類似的業(yè)務(wù)嗎？如果你是宇航局管理層，面對科學(xué)家的反對聲音，會做出航天飛機的發(fā)射決定嗎？如果你是影像產(chǎn)品公司總裁，是要主動放棄利潤厚的膠片市場，還是迎接數(shù)碼時代的到來呢？

這些在管理課堂上經(jīng)常被討論的真實決策案例，向我們展示了領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中的“認(rèn)知偏見”（cognitive bias）——人們在知覺自身、他人或外部環(huán)境時，常因自身或情境的原因使得知覺結(jié)果出現(xiàn)失真的現(xiàn)象。

隨著東京迪士尼樂園在短時間內(nèi)的巨大成功，迪士尼公司高管自信地認(rèn)為在歐洲建造新的迪士尼樂園成為當(dāng)務(wù)之急。由于沒有充分考慮歐洲和法國特殊的文化背景，以及游客的習(xí)慣，歐洲迪士尼樂園開業(yè)第一年便巨虧9.6億美元。相對于“普通人”，高管和專家們更易跌入“過度自信”（overconfidence）的誤區(qū)，或許過往的成就會讓他們更傾向于高估自己的能力，卻忽略事實或可能的意外。

科學(xué)家們由于擔(dān)心低氣溫會導(dǎo)致火箭助推器“O形圈”嚴(yán)重磨損，堅決反對在拉近冰點的氣溫下發(fā)射“挑戰(zhàn)者”號，但美國宇航局的決策者以“O形圈”在常溫下也出現(xiàn)過故障為由，忽視了潛在風(fēng)險，結(jié)果導(dǎo)致航天飛機爆炸解體墜毀，7名宇航員無一生還。對于企業(yè)高管來說，最為常見且極具破壞力的，要數(shù)“確證偏見”（confirmation bias）了，導(dǎo)致決策者只是關(guān)注那些能夠證實他們既有想法或決定的證據(jù)，任何不利的事實或信息則被輕視甚至有意識忽略。

1975年，柯達公司便成功研制出世界上第一臺數(shù)碼相機，但由于擔(dān)心數(shù)碼業(yè)務(wù)沖擊利潤豐厚的膠片市場，數(shù)碼技術(shù)被束之高閣。在20世紀(jì)90年代末，當(dāng)柯達不得不投產(chǎn)數(shù)碼業(yè)務(wù)之時，早已經(jīng)錯過了第一塊蛋糕，無力在數(shù)字市場占領(lǐng)一席之地?！艾F(xiàn)狀偏見”（status quo bias）使人們傾向于維持現(xiàn)狀，而無視改變的壓力。更何況誰又能拒絕躺在膠片上數(shù)著現(xiàn)金流過穩(wěn)定日子的誘惑呢？

事實證明，哪怕是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者或是偉大的人物都曾或多或少做出過糟糕的決策。很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者對自己的感覺深信不疑，殊不知，自我欺騙的機制根植于我們的大腦。失敗的決策，有的是因為偶然因素或運氣不佳，但更多是由于我們自身的認(rèn)知偏見。最為棘手的是這些認(rèn)知偏見會產(chǎn)生循環(huán)效應(yīng)，比如說，“可得性啟發(fā)”（availability heuristic）讓我們堅信唾手可得的信息，而一旦我們相信某事可是真的，“確證偏見”（confirmation bias）便讓我們對“例外”情況視而不見，即使這些“例外”情況已經(jīng)顯示出壓倒性的態(tài)勢，隨后，“盲區(qū)偏見”（blind-spot bias）又讓我們有效識別這些偏見變得不可能。

丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）這兩位心理學(xué)家的研究表明，即使思維出錯，其出錯的方式也有規(guī)律可循。如果你搜索維基百科，會發(fā)現(xiàn)包括185個詞條的“認(rèn)知偏見列表”。從“錨定效應(yīng)”（Anchoring）（對某人或某事做出判斷時，容易受第一印象或最早信息的支配，思維就像沉入海底的錨一樣被固定在某個點）到“蔡格尼克效應(yīng)”（Zeigarnik effect）（對于尚未處理完的事情，比已處理完成的事情印象更加深刻），應(yīng)有盡有。

通常來說，偏見不是一個問題，想要在任何情況下，祛除所有的偏見未必是明智之舉。在超市購物時，如果你對每樣?xùn)|西都進行理性而系統(tǒng)的評估，再做出采買決定的話，你可能就沒辦法按時回家了。然而，對于重大的決策事項（如雇傭決定或商業(yè)投資），你需要盡可能地擺脫思維的陷阱并作出明智的選擇。如果對無意識偏見聽之任之，將會導(dǎo)致難以彌補的后果。

那么，我們有辦法識別這些認(rèn)知偏見，走出決策的困境嗎？要回答這個問題，讓我們先從認(rèn)知偏見的產(chǎn)生之地——大腦，來做一些事實查證吧。

決策者大腦中的BUG

自古希臘以來，西方的基本哲學(xué)思想都基于一個共同的假設(shè)：人類是理性的。在進行決策的過程中，人們總會有意識地分析各種備選方案，權(quán)衡利弊之后，再做出最符合自身利益訴求的決定。然而，丹尼爾·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基卻認(rèn)為人類的心智包括兩種關(guān)系緊密的思考系統(tǒng)：系統(tǒng)1和系統(tǒng)2。系統(tǒng)1的特點是無意識的、自動的、迅速的，同時也是容易受情緒影響的，這種直覺式思維，常會干擾人們的判斷；系統(tǒng)2的特點則是相對緩慢的，但卻是有意識的、更加理性和慎重的，能修正系統(tǒng)1產(chǎn)生的錯誤。

大腦的無意識網(wǎng)絡(luò)（系統(tǒng)1）對決策產(chǎn)生的影響要遠遠超過意識網(wǎng)絡(luò)（系統(tǒng)2），在高速運轉(zhuǎn)的無意識大腦面前，意識大腦慢得根本跟不上?！耙庾R”（consciousness）只是看得見的冰山一角，“無意識”（unconsciousness）則是看不見的海平面以下的大部分山體，它保存著我們的經(jīng)歷、信念與局限，指揮著我們的行為和選擇。難怪神經(jīng)解剖學(xué)家吉爾·波特·泰勒（Jill Bolte Taylor）調(diào)侃道：“與其說人類是會感受的理性動物（thinking creatures that feel），不如說人類是會思考的感性動物（feeling creatures that think）”。

成年人每天平均要做大約35，000個決策，與吃相關(guān)的就有226.7個。問題在于，大腦中的認(rèn)知資源是有限的，無法無時不刻地調(diào)動大量的認(rèn)知資源去面對各種情境，僅是做出一個簡單的、有意識的決策便會消耗掉驚人的心理能量。為節(jié)省認(rèn)知成本，大腦進化出了很多種偏見，通過直觀推斷、習(xí)慣和先前掌握的規(guī)律來作出快速決策，以最少的努力來應(yīng)對外面的世界。

偏見的英文“bias”一詞來源于希臘語“對角線”（diagonal line）——A到B的最短矩離，即“心理捷徑”。缺少了這些心理捷徑，大腦終將筋疲力盡。理性決策中心——“大腦前額葉皮質(zhì)”（the prefrontal cortex，PFC），極為高效但卻極易疲勞。向你的大腦前額葉皮質(zhì)征詢決策建議，如同向最頂尖的咨詢公司征求戰(zhàn)略建議一樣，或許你會得到極具價值的咨詢建議，但也會讓你花費不菲。

不論你是否喜歡，每個人都一直包含成見。如果你相信自己比別人持有更少的偏見，這可能就是一個跡象——你比你意識到的更有偏見。偏見并不可怕，可怕的是拒不承認(rèn)自己懷有偏見。假裝偏見不是一個問題，這本身就是一個問題。

有腦，就有偏見。

決策者能夠徹底擺脫或消除偏見嗎

一些研究嘗試性地給出了肯定的答案：不可能。

自出生的那一刻，大腦就已經(jīng)啟動了“程序化”的進程，在成長過程中，這些“程序”深深印刻在我們的大腦之中，并塑造了現(xiàn)在的我們。值得強調(diào)的是：就像人們無法同時解答兩道簡單的數(shù)學(xué)題一樣，我們的大腦也不存在這樣的機制——在做出決定的那一刻，同時注意到?jīng)Q定是否存在偏差。丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中這樣寫道：“我們都希望有一臺警鐘，每當(dāng)我們要釀成大禍時它就響個不停，然而你買不到這樣的鐘”。對此，我們毫無辦法。

那么，決策者對此能做些什么呢？

如果你試圖依靠“人”來大幅減少偏見，那就大錯特錯了，從“人”身上消除偏見，就像是通過向上拉扯自己的頭發(fā)來掙脫偏見的泥沼，是行不通的。教育也許會發(fā)揮一些作用，創(chuàng)造一點改變，但在做決定的那一刻，你無法克服偏見，再多的教育也不會起到多大作用。偏見不是僅憑謹(jǐn)慎和細心就能確保消除的。

相反，為減輕偏見對決策帶來的危害，最好方法就是審視決策的過程。你需要提前思考和設(shè)計，盡力識別可能的偏見，找出經(jīng)過深思熟慮的糾偏策略，然后再根據(jù)組織的現(xiàn)實情況建立必要的對話機制和決策流程。換句話說，你必須減少甚至不要給大腦一個做出無意識偏見決定的機會。正如電影《十二怒漢》中的經(jīng)典臺詞所說的那樣：“不論去到哪里，偏見總是掩蓋真相。但我們提出了合理的懷疑，那是我們系統(tǒng)中非常寶貴的東西?！?h3>做出高質(zhì)量決策的五大策略

大腦的理性決策中心——前額葉皮質(zhì)（PFC）是大腦的“剎車系統(tǒng)”（breaking system），它幫助你進行認(rèn)知控制，避免你在自我設(shè)定的想法中無法自拔。下面我們將探討的“五大糾偏策略”對于發(fā)揮前額葉皮質(zhì)的作用非常重要，這些做法將幫助你重新聚焦于決策的過程，提前識別并預(yù)防偏見，從而做出高質(zhì)量的決策。

策略一：以小撥大

若人們喜歡即時享樂，不愿儲蓄或購買養(yǎng)老保險，你該如何應(yīng)對？如果將儲蓄或養(yǎng)老金計劃設(shè)置為默認(rèn)選項，不儲蓄或不參加養(yǎng)老金計劃需要人們付諸額外的操作，反倒會提高儲蓄率或參保率。把一個大包裝的零食，分成幾個小包裝，就可以減少暴飲暴食；把鈔票放在多個口袋中，有助于減少花費、增加儲蓄。這些做法都體現(xiàn)了“助推”（nudge）的效用。這種由諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主理查德·H·泰勒（Richard H. Thaler）提出的方法在“不禁止任何選項、不顯著改變其經(jīng)濟誘因的情況下，通過改變選擇架構(gòu)（choice architecture）使得人們的選擇行為發(fā)生預(yù)期改變”。只要對環(huán)境做出一些小小的改變，就會刺激你在無意識中，改變或優(yōu)化自己的行為和決策。有時候，惰性和慣性能夠戰(zhàn)勝偏見。

《清單宣言》（T h e C h e c k l i s t Manifesto）的作者阿圖爾·加萬德（Atul Gawande）則主張使用簡明的清單來綜合泛濫的信息，應(yīng)對外部世界的復(fù)雜性。如同醫(yī)生在手術(shù)之前仔細對照檢查表，飛行員在飛行前和飛行中使用例行安全檢查清單，清單會起到自我提醒和監(jiān)控的作用，促使我們更慢、更仔細地思考，更系統(tǒng)地處理問題，幫助我們避免由于疏忽、遺忘、拖延所導(dǎo)致的決策失誤。對于事關(guān)重大且重復(fù)性強的決策，譬如兼并和收購、重大的技術(shù)選擇或大型投資，將清單法嵌入到正式?jīng)Q策流程之中是非常有必要的。

據(jù)說，亞馬遜創(chuàng)始人馬杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在公司內(nèi)部有個綽號叫做“空椅子”，因為他在開會時，會議室里經(jīng)常會放著一把空椅子。貝佐斯這樣做就是為了提醒決策層，如果有消費者坐在這張椅子上，他們會支持你們的決策嗎？1921 年， 英國首先在馬路轉(zhuǎn)彎處繪制白色引導(dǎo)線來指引車輛在正確位置行駛， 這一提供視覺參照和反饋的措施有效降低了交通事故發(fā)生率，并沿用至今。通過可視化和信息凸顯，建立與偏見相抗衡的自動聯(lián)想，能有效減少內(nèi)隱偏見。別小瞧這些小小的外部變化，它們能夠讓你在意識不到的情況下，改變自己的決策。

策略二：以偏概全

1961年4月，美國前總統(tǒng)約翰·肯尼迪（John Kennedy）作出了他一生中最糟糕的決策——入侵豬灣計劃，企圖推翻菲德爾·卡斯特羅在古巴的政權(quán)。由于“群體思維”（groupthink）作祟，內(nèi)閣班子中竟沒有人站出來反對這一考慮不周的計劃。在18個月后的古巴彈頭危機中，肯尼迪汲取了經(jīng)驗教訓(xùn)，重新審視了團隊決策流程。鼓勵持懷疑態(tài)度，由不同的小組分別討論產(chǎn)生不同的方案，不去設(shè)定正式的議程，總統(tǒng)不在場等做法，使得智囊團成員之間不同的觀點得以表達和相互碰撞，從而刺激產(chǎn)生更多的假設(shè)，探尋更多的可能性，最終讓明智的方案脫穎而出。

明智的決策者，不會將精力專注于試圖消除個人的偏見上面，而是勇于面對現(xiàn)實，善用各種偏見。彼得·德魯克（Peter F. Drucker）強調(diào)決策的過程就應(yīng)像法庭辯論一樣。正反雙方的辯護律師們齊聚法庭，將各自掌握的詳細證據(jù)呈交法官，法官在審查證據(jù)和聽取雙方辯詞后做出判決。實際上，法官要做的并不是消除雙方的立場和想法，而是讓辯護律師盡可能展示出各方的“偏見”，從而看到更完整的“畫面”，做出一個公正的判決。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，總是能夠凝聚來自不同領(lǐng)域、擁有不同才華的人，每個人都可以把自己的專長、經(jīng)驗、甚至偏見帶到?jīng)Q策的討論過程中來。意見相左甚至沖突都是受歡迎的，如果沒有意見紛爭與沖突，人們就無法真正地相互理解，就無法達成真正的共識，就會做出錯誤的決策。

策略三：旁觀者清

你或許有過這樣的經(jīng)歷，對于自己所寫的文章，即便仔細檢查了多次，仍很難發(fā)現(xiàn)其中的錯誤，但別人卻可以在不經(jīng)意間就能將它們識別出來。人們常說：“旁觀者清，當(dāng)局者迷”， 丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）也認(rèn)為，認(rèn)知偏見最強有力的對手來自外部。當(dāng)大腦發(fā)揮它的策略——運用無意識網(wǎng)絡(luò)，試圖以最少的認(rèn)知資源來迅速應(yīng)對復(fù)雜的世界時，我們便得到了“局內(nèi)人”視角。事實上，越是在關(guān)鍵時刻，決策者越容易陷入先入為主的泥潭之中。

由于“局內(nèi)人”意識不到自己的偏見，由提出決策事項的人來評估自己的決策準(zhǔn)備度，顯然是不恰當(dāng)?shù)?。在組織內(nèi)建立決策互審程序——相互審查關(guān)鍵決策事項，是極具實操性的方法。當(dāng)有人提出某個決策提議時，領(lǐng)導(dǎo)者（或“局外人”）只是負責(zé)審查；反之，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生某個重要的決策意向時，“局外人”（知情的利益相關(guān)者）來進行評估。這些“局外人”可以來自組織內(nèi)部，如不同職能或?qū)蛹壍膯T工，也來自組織外部，如業(yè)務(wù)伙伴、咨詢顧問、甚至是競爭對手。

蘋果公司的不同凡“想”，很大程度上是因為史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）是個出類拔萃的人，但眾所周知，他并不是一個能容忍各種不同意見的人。殘酷的事實是，對多樣性和不同聲音處之泰然的領(lǐng)導(dǎo)者少之又少。人們非常敏感，會盡量避免不適或沖突的發(fā)生，以保障自己的安全，其結(jié)果就是非凡的創(chuàng)意或想法難以產(chǎn)生或傳遞給最高決策層。容忍甚至培養(yǎng)“唱反調(diào)的人”（正直并有勇氣向你反饋真實意見的人）非常重要，也非常實用，當(dāng)然執(zhí)行的難度也更大，但回報卻常常是驚人的。在眾人面前承認(rèn)自己的錯誤、調(diào)整決策的方向，是非常艱難的，這需要極大的勇氣，也是必須培養(yǎng)的技能。

策略四：后入為主

你可能對前些年熱播的音樂選秀節(jié)目《中國好聲音》中，導(dǎo)師轉(zhuǎn)身的一幕印象深刻。當(dāng)選手在臺上演唱時，明星導(dǎo)師背對著學(xué)員，不知道他們的年齡、性別、長相，什么都不知道。當(dāng)聽到中意的歌聲時，明星導(dǎo)師一邊大叫“I want you！”，一邊拍案轉(zhuǎn)身，一識歌手的廬山真面目。通過只聽歌聲進行“盲選”，避免了“首因效應(yīng)” （primary effect，由第一印象所引起的一種心理傾向），排除了對導(dǎo)師的判斷干擾，在一定程度上保證了比賽的公平性。你選擇了最好的聲音，選擇了最好的人。

在重大的決策時刻，你可以采取類似“盲聽”的“后入為主”策略。首先，要確保參與決策討論的人具有足夠的多樣性（迥異的知識、經(jīng)驗和專業(yè)技能；截然不同的觀點和主張，甚至偏見），然后，要求大家在討論的過程中，只呈現(xiàn)掌握的資料信息或想法，但禁止表露立場或判斷。由于不必表露自己的偏好或判斷，就不用擔(dān)心“被釘在墻上”任人評判，因此避免了無益的辯論，減少了不必要的摩擦。由于人們會聚焦決策事項本身，坦誠分享關(guān)于決策的正面或負面的信息，討論充滿活力卻不會破壞人際關(guān)系，繼而激發(fā)出更多富有洞察力的創(chuàng)意或想法。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你可能常說“每個人都可以公開表達自己的看法”或“任何意見都是受歡迎的”——這些正確的大道理，但是，人們通常不會這樣做，因為存在著不安全感。消除這種不安全感的訣竅在于——好奇心。哪怕人們的想法聽起來不太現(xiàn)實或毫無意義，領(lǐng)導(dǎo)者的好奇心會讓人們感到被尊重并愿意坦袒露心聲。去掉了“人”的影響，只將注意放在讓人能夠真正表現(xiàn)良好的因素，你就消除了產(chǎn)生偏見的機會。

策略五：應(yīng)機權(quán)變

決策意味著選擇，選擇則意味著放棄。一方面，決策具有一定的時效性，領(lǐng)導(dǎo)者需要殺伐決斷、站對風(fēng)口，以免錯失良機提供的時間窗口。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者則需要慎之又慎，不至于因為魯莽行事而導(dǎo)致組織承擔(dān)無法承受的風(fēng)險。對于決策者來說，最大的挑戰(zhàn)在于，如何保持這兩者之間的動態(tài)平衡。幸運的是，一些流程技巧可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者克服決策中的失衡，這些技巧包括：視角轉(zhuǎn)換、情景規(guī)劃與有效試錯。

視角轉(zhuǎn)換，通過從另一種視角進行思考，決策者避免過于關(guān)注某一個可能選項，降低這一選項的可能結(jié)果對決策者的效價影響。你也可以反向思考——如果不選擇A，而反向選擇B，會發(fā)生什么呢？你甚至可以嘗試“穿越”——想象未來計劃成功（或失?。┝?，可能是因為采取了哪些行動。認(rèn)知心理學(xué)家蓋里·克萊恩（Gary Klein）提出的“事前尸檢”法（pre-mortem）便是要求決策參與者想象實施了現(xiàn)有計劃，但結(jié)果慘敗，然后用幾句話簡短描述這一慘劇是如何釀成的。這種方法可以幫助人們未雨綢繆，抵消“樂觀偏見”（optimism bias）。

高超的棋手擅于想象下一步和下幾步棋的多種可能“情景”，并在頭腦中進行預(yù)演，以便周密且從容地應(yīng)對接下來的棋局。類似地，情景規(guī)劃通過模擬現(xiàn)實的業(yè)務(wù)環(huán)境，拓寬假設(shè)的范圍。它要求決策者想象性地進入到若干情景之中，它們也許是未來最可能發(fā)生的情形，也有可能是出人意料的偶然事件，然后，針對這些情景展開充分客觀的討論。它提供了有效的預(yù)防機制，增強了決策的敏捷度，使決策者在面對各種突發(fā)情況時，仍能處變不驚。

在外部環(huán)境極其不確定的情況下，通過有效試錯來快速檢驗?zāi)愕募僭O(shè)方案是否可行，不失為明智之舉。首先，你需要把決策方案分解成少量的、更小的核心假設(shè)，然后，通過既定的流程以最少的成本驗證這些假設(shè)，如果你的假設(shè)通過了驗證，就再投入稍大規(guī)模的資源，如果沒通過，也只是低成本的快速試錯，盡快調(diào)整方向之后，再次快速測試新的假設(shè)。通過循序漸進的方式，盡可能縮短每一次的迭代，既有利于提高速度、抓住時機，也有助于降低風(fēng)險、避免重大失誤。

結(jié)語

任何技術(shù)或工具本身并不會提高決策質(zhì)量，領(lǐng)導(dǎo)者不能僅將自己看作是最終決策者，更應(yīng)將自己視為紀(jì)律嚴(yán)明的決策流程的組織者和維護者。這需要最高決策層的努力與承諾。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造一種全組織的文化，一種任何人對任何事情都可以提出疑問的風(fēng)氣。在這種文化中，人們不斷提醒對方，人們常常會陷入一種信念——他們的經(jīng)驗和對現(xiàn)實世界的感知是唯一的客觀真理，然而，高質(zhì)量的決策卻來自于后退一步，去尋找更廣泛的視角和更多樣的觀點。