淺談如何加強企業(yè)集團資金集中管理

宋曉婷

資金作為企業(yè)生存的基本要素，是企業(yè)發(fā)展、獲利的最基本保障。企業(yè)集團需要通過資金合理投放與回收、資金有償使用，調(diào)劑本集團的資金活動。資金集中管理有利于規(guī)范集團資金使用，控制所屬經(jīng)營單位的收支行為，從而增強集團公司對成員單位的財務管控力，并能夠發(fā)揮集團資源配置優(yōu)勢，加速內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。本文在分析企業(yè)集團資金集中管理的重要性基礎上，深入探討了當前集團公司資金管理存在的問題，并針對性地提出了完善企業(yè)集團公司資金管理的對策建議，以期為企業(yè)集團完善資金集中管理提供有價值的借鑒。

一、 引言

貨幣資金是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分。貨幣資金由于其可變現(xiàn)性強、人為可操作性大，對其進行管理的難度不容小覷。基于集團公司特點，集團的資金管理更是困難重重。具體包括：集團公司規(guī)模大、股權結構和管理架構復雜，管理方式相對松散，子公司自由權利較大;集團公司多半實施多樣化或一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，其橫向并購和縱向擴張造成集團公司資金缺口大;集團公司內(nèi)部經(jīng)營單位經(jīng)營范圍差別，小團體利益差異和內(nèi)部信息不對稱，造成集團公司各分支機構資金供需不平衡，資金供需有時間差，內(nèi)部具有很大的調(diào)劑空間。集團公司資金管理集中化是經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，更是集團企業(yè)發(fā)展的必然。資金集中管理有利于規(guī)范集團資金使用，控制所屬經(jīng)營單位的收支行為，從而增強集團公司對成員單位的財務管控力。資金集中管理增強集團資源配置優(yōu)勢，加速內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。資金集中管理與統(tǒng)籌規(guī)劃有利于降低集團企業(yè)財務風險和資本成本，從而有利于提升公司的整體價值。

二、當前集團公司傳統(tǒng)資金管理存在的問題

1.短資金。集團公司面臨著發(fā)展中資金嚴重不足的問題。眾多大型企業(yè)集團的砰然倒塌，不是因為經(jīng)營項目不佳，投資回報率低，而是因為集團企業(yè)盲目規(guī)模擴張，疏于內(nèi)部資金統(tǒng)籌規(guī)劃與管控，最后造成集團企業(yè)資金鏈斷裂?；I資難，企業(yè)造血能力跟不上是諸多企業(yè)集團的頭號難題。

2.難調(diào)配。資金內(nèi)部調(diào)配缺乏規(guī)范。對所屬分、子公司不加以性質(zhì)區(qū)分，全部采用傳統(tǒng)的往來款資金調(diào)配方式，此種操作方式面臨法律風險。對子公司的資金調(diào)配應采用分紅形式收繳。

3.缺規(guī)范。資金審批制度不健全。重大資金審批未經(jīng)集體決策聯(lián)簽。財務和票據(jù)一人管理，一人經(jīng)辦資金業(yè)務全過程。采購申請和審批，記賬與審核等不相容崗位未分離。集團項目專用資金為?？顚Ｓ茫种C構擅自挪作他用。

4.疏監(jiān)管。集團公司運營上的分權管理往往導致集團公司財力分散，對資金監(jiān)管困難，資金流向信息反饋滯后。流動資金管理寬松，資金面臨閑置、縮水風險。由于集團機構設置缺乏制衡性，將內(nèi)部審計部門嵌入財務部門，由財務總監(jiān)之間管理，造成內(nèi)部審計部門缺乏獨立性和權威性，其監(jiān)管作用難以得到發(fā)揮。

5.少計劃。一些集團公司不重視資金預算的編制，未單獨編制資金預算，而是將銷售、回款、利潤情況進行簡單匯總，將資金預算與經(jīng)營預算混在一起。一些集團公司資金預算編制缺乏依據(jù)，單純依靠歷史數(shù)據(jù)，缺乏對未來的分析與預測。一些集團公司資金預算沒有與其他預算相互匹配，或者僅僅是業(yè)務和財務人員參與資金預算編制，使得資金預算缺乏全面性。編制不科學不全面的資金預算，在執(zhí)行過程中無法堅持預算的剛性，超預算或者沒有預算的項目由于資金預算調(diào)整權的濫用而使資金預算流于形式，失去了應有的監(jiān)督與控制。

6.多賬戶。集團公司存在多個銀行賬戶并存，導致資金總體利用效益不高，內(nèi)部資金調(diào)劑困難，加之缺乏資金集中管理意識和風險控制手段，大大增加了集團資金管理的風險敞口。集團小金庫，帳外資金難于杜絕，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象和違規(guī)私自對外籌資偶有發(fā)生。 集團企業(yè)戰(zhàn)略擴張時，往往需要配套的跨行業(yè)和領域的營業(yè)執(zhí)照和多個配套的財務賬戶做支持。但當企業(yè)收縮經(jīng)營、轉(zhuǎn)讓、退出時，由于國家行政管理特點，造成銷戶困難，手續(xù)繁雜，耗用時間長，使得集團資金回流緩慢。

7.強風險。一些集團公司缺乏財務人員的上崗任職資格和價值取向的判斷，造成一些資金管理人員法律意識淡薄，為了個人經(jīng)濟利益或是日常方便，將對公賬戶的資金轉(zhuǎn)到個人賬戶進行理財，或者挪作他用，更有甚者違規(guī)出租出借賬戶，使集團面臨很大的財務風險。集團公司分支機構多，關聯(lián)企業(yè)之間的內(nèi)部交易和資金拆解發(fā)生頻率較高，稅法認定的應稅行為，如果不及時繳納，集團公司將面臨很大的稅務風險。一些集團公司沒有意識市場機制的復雜性，考慮目前資金緊張，不提取或者少提風險準備金，甚至占用挪用已計提的準備金，極大地消弱了企業(yè)抵抗風險能力。

8.慢回流。項目運營完畢，或者因為各種原因無法實施，尚未使用的項目營運資金要收回不及時，防止資金的閑置，浪費資金使用價值。集團公司代分支機構償還債務的資金要及時回收資金。由于缺乏集團統(tǒng)一籌劃，現(xiàn)金、銀行存款此類變現(xiàn)強、收益低的貨幣資金還在集團分支機構處于閑置狀態(tài)，一方面造成資金的使用價值未得以體現(xiàn);另一方面大大增加了財務風險和資金管理人員的違規(guī)風險。由于集團缺乏對應收賬款和存貨的統(tǒng)一管理，造成應收賬款催繳不及時，呆滯存貨清理不及時，企業(yè)的資產(chǎn)面臨縮水風險，資金回流出現(xiàn)嚴重問題。

三、企業(yè)集團實施資金集中管理的對策建議

1.加強資金累積。公司不同業(yè)務資金需求和占用情況不同，內(nèi)部供需不均衡的狀況，使集團資金有可調(diào)節(jié)的內(nèi)部空間，以減少籌資成本。為充分發(fā)揮資金的導向作用，根據(jù)成本效益原則，將所屬公司進行分類，對不同的業(yè)務類型因地制宜地采取不同的資金管理方式。使用波士頓矩陣模型，對公司現(xiàn)有業(yè)務的現(xiàn)金流進行分析。對于瘦狗業(yè)務，要減低成本，及時回收資金，為業(yè)務轉(zhuǎn)型奠定基礎。對于問題業(yè)務，要及時調(diào)整，一方面要及時收款，加強新投入資金的審批;另一方面要順應市場，及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路和競爭策略，早日使問題業(yè)務重回發(fā)展正軌。對于金牛業(yè)務，集團公司要加強監(jiān)管，在集約化管理上要效益，為其他業(yè)務開展提供內(nèi)部資金支持，減少集團公司總體融資成本。對于明星業(yè)務，集團公司為了確保其市場主導地位，資源對其傾斜。

2.優(yōu)化資金調(diào)配。要綜合考慮各成員企業(yè)的行業(yè)特點、管理水平、現(xiàn)行政策等，對直屬分支機構、子公司采用不同集權程度的資金管理方式。為了解決集團公司資金回收問題，建議實行內(nèi)部借貸機制，推行資金有償使用，便于管理，提高資金利用效率。對資金使用情況進行考核，并作為下期資金的分配依據(jù)。對于現(xiàn)金、銀行存款此類變現(xiàn)強、收益低的貨幣資金，要根據(jù)資金使用的時間和金額的需要，進行調(diào)劑，減少此類資金的過度閑置，提高資金使用效率，降低資金成本。

3.健全制度規(guī)范。健全資金審批制度。資金管理要按照金額和用途進行分層次管理，對于重大資金審批要集體決策聯(lián)簽。按照制衡原則管理財務票據(jù)、印鑒。采購申請和審批，記賬與審核不相容崗位要分離。集團項目專用資金為專款專用，不可隨便改變用途，不可私自占用。項目資金由董事會根據(jù)預算進行調(diào)撥資金，項目資金的具體使用由總經(jīng)理審批。

4.實施資金預算管理。確立資金使用標準，實現(xiàn)資金預算管理，減少資金支出隨意性。集團公司按照全面預算管理的方法，統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流量。分期制定和考核預算項目，保持資金預算的剛性，保證預算管理的順利進行。資金預算管理要按照全面預算要求，公司所有員工都應該各負其責，各盡其責。資金管理不僅僅是資金管理人員的責任，公司上下都應該樹立成本意識，整體資金管理觀念，以公司整體資金管理目標為行為導向。

5.強化資金監(jiān)管。設立專門資金管理部門，及時掌握公司資金流情況。提高財務人員責任意識，要求財務人員及時跟蹤資金動向和判斷資金使用是否合法合規(guī)。要求財務人員要及時將資金異常流轉(zhuǎn)信息報告給經(jīng)理層甚至集團最高層。集團資金集中管理要堅持“集中、協(xié)同、效益、權變”四原則，因地制宜，靈活運用結算中心、財務公司、現(xiàn)金池等資金集中管理模式。資金管理手段多樣化。（1）利用銀行提供的企業(yè)賬戶收支管理服務，實現(xiàn)對下屬成員單位收支兩條線管理，協(xié)助集團客戶控制付款，及時收款。（2）利用手機端實現(xiàn)非現(xiàn)金資金管理，使一切經(jīng)濟活動軌跡皆能從銀行賬戶上得以體現(xiàn)，從而有效地防范收入的跑、冒、滴、漏。（3）借助財務管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)資金管理的信息真實準確、透明對稱。樹立內(nèi)部審計部門權威性，審計部門人員獨立化，加強定期審計和抽查。

6.加強賬戶管理。及時清理賬戶，對失去歷史作用的，耗費公司資源的企業(yè)要及時工商稅務注銷，以減輕財務管理成本負擔，降低管控風險。實施資金集中管理，必須將所有賬戶全部集中。統(tǒng)一賬戶管理，集團各單位都應在合作銀行開設賬戶，企業(yè)集團都應設立一套內(nèi)部賬戶體系用于核算內(nèi)部往來結算，杜絕帳外資金。

7.增強風險意識。資金集中管理要求集團公司統(tǒng)一對外信貸，集中申請信用額度和向外借款，不允許分支機構獨立進行外部籌資活動。對于關聯(lián)公司拆解，關聯(lián)企業(yè)之間的內(nèi)部交易，要注意稅務風險防范。提高市場風險防范意識，提取風險準備金，并禁止挪用，加強企業(yè)抵抗風險能力。嚴禁資金管理人員為了個人利益，或是日常方便，存在公轉(zhuǎn)私戶，出租、出借賬戶。

8.及時回收資金。項目營運資金要及時收回。資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和處置變現(xiàn)收入要及時收回。及時催繳應收賬款，及時清理呆滯存貨。對于經(jīng)營業(yè)務中產(chǎn)生的應收和預付款，首先不能完全視為分支經(jīng)營單位的實現(xiàn)利潤，其次具體經(jīng)手業(yè)務部門在回款完畢前始終負有催收責任。報告期期末，對集團資金分別按照結轉(zhuǎn)和結余資金進行處理，對于結余資金要及時收回。

四、結語

資金作為集團公司的命脈，實施集團資金集中管理勢在必行。集團資金的集中管理與公司投資、融資、預算、考核等重要財務管理事項息息相關，必須將提高公司戰(zhàn)略高度來看待。集團資金的集中管理作為系統(tǒng)工程，必須要以“集中、協(xié)同、效益、權變”為原則，統(tǒng)籌規(guī)劃，因地制宜，分步實施。