國有軍工企業(yè)降本增效路徑分析

田德宇、夏雨超 /中國航天空氣動力技術(shù)研究院、航天彩虹無人機(jī)股份有限公司

一、降本增效的背景

黨的十八屆三中全會提出，要“完善國防科技協(xié)同創(chuàng)新體制，改革武器裝備釆購體制機(jī)制，引導(dǎo)優(yōu)勢民營企業(yè)進(jìn)入軍品科研生產(chǎn)和維修領(lǐng)域”。這一決定加速改變著我國國有軍工企業(yè)賴以生存的環(huán)境，也在降低成本、提高市場競爭力等方面，對國有軍工企業(yè)提出了全新的要求。2013年，國家首次調(diào)整了1996年出臺的《軍品價格管理辦法》中“保本微利”原則，推進(jìn)目標(biāo)價格管理，從“成本加成”向“約束激勵”轉(zhuǎn)變，要求軍工企業(yè)落實“降本增效”，提升定價機(jī)制的市場化程度，釋放深層盈利空間。如何加強(qiáng)成本管控，實現(xiàn)效益增長，為高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)、鋪好道路，成為擺在國有軍工企業(yè)面前的重要課題。

二、國有軍工企業(yè)在降本增效過程中出現(xiàn)的問題

國有軍工企業(yè)在實現(xiàn)降本增效過程中普遍因為認(rèn)識不足而出現(xiàn)一些問題，導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重、效率低下，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

1.對降本增效要求的緊迫性理解不透徹

在企業(yè)層面，不少國有軍工企業(yè)沒有意識到成本管控的重要性，只是簡單地認(rèn)為降本增效就是降低生產(chǎn)成本，沒有對“降本”深入研究、從整個價值鏈入手進(jìn)行成本管控。部分企業(yè)盡管已經(jīng)意識到成本管控的緊迫性，也針對性地制定了一些有關(guān)成本管理的制度，然而在實際操作過程中，往往浮于表面、流于形式，實際應(yīng)用的效果并不明顯。同時，有些企業(yè)只是盲目追求生產(chǎn)成本的下降，但對生產(chǎn)要素投入的質(zhì)量關(guān)注不足，這在無形中增加了后期質(zhì)量管理及安全管理等工作的成本。

在個人層面，每位員工對降本增效的正確理解是企業(yè)實現(xiàn)降本增效的基礎(chǔ)前提。國有軍工企業(yè)中的一些員工一直處于事業(yè)單位體制環(huán)境下，對新會計準(zhǔn)則、相關(guān)的法律法規(guī)等缺乏深刻的認(rèn)識，對降低成本這一要求沒有真正做到“入腦入心”，導(dǎo)致員工在個人崗位上替企業(yè)節(jié)約成本的意愿不足，降低成本工作缺少原動力。

2.制度體系缺乏規(guī)范性

在企業(yè)內(nèi)部，往往空有目標(biāo)，但與之相適應(yīng)的配套機(jī)制卻不健全、欠缺規(guī)范性，這極大阻礙了“加強(qiáng)成本管控，實現(xiàn)效益增長”這一任務(wù)目標(biāo)的完成。一是成本管控制度不完善。降低成本的要求在成本改革初期往往相對盲目，并未全面考量企業(yè)自身經(jīng)營現(xiàn)狀及未來發(fā)展方向，缺乏具體量化指標(biāo)，欠缺科學(xué)合理性和可執(zhí)行性，這使得降成本工作難以達(dá)到應(yīng)有的效果。二是對預(yù)算管理不夠重視。企業(yè)沒有建立與成本管控相適應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)制，或者預(yù)算管理機(jī)制不合理，不能滿足成本核算和分析的需求。三是監(jiān)督考核機(jī)制不完善。相關(guān)降成本工作缺乏監(jiān)督，成本分析存在很大的主觀性，責(zé)任劃分不夠明確，各崗位降本職責(zé)難以落實且缺乏考核依據(jù)。四是缺乏長期有效的激勵措施和系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)手段。企業(yè)上下落實“降本”要求的時候缺乏主觀能動性和技能創(chuàng)新性，通往“增效”之路可謂困難重重。

三、國有軍工企業(yè)降本增效路徑研究

降本增效的核心是要堅持“全員、全過程、全要素”和一切成本皆可控的理念，牢固樹立過“緊日子”的思想，加大降本節(jié)支增效力度，進(jìn)一步強(qiáng)化全員成本控制意識。要層層分解任務(wù)、壓準(zhǔn)壓實責(zé)任，按照責(zé)任體系及分工推動成本管控工作實施，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的成本管控氛圍。

1.優(yōu)選工程方案，提升競爭軟實力

技術(shù)進(jìn)步是降本增效的堅實基礎(chǔ)和力量源泉。降本增效從創(chuàng)新開始，通過引入應(yīng)用新技術(shù)，節(jié)約勞動成本，提高產(chǎn)品科技含量和企業(yè)自主研發(fā)實力，從而提升整體競爭力。

（1）總體規(guī)劃和工藝改進(jìn)降成本

總體規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計，降低制造成本。實行多設(shè)備合并，將功能關(guān)聯(lián)的設(shè)備進(jìn)行組合；不盲目突出某一方面的高性能指標(biāo)，而是更加追求產(chǎn)品集成的最高“性價比”和最佳效益，選用行業(yè)里符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)境使用要求的成熟貨架產(chǎn)品，降低設(shè)備的研發(fā)成本，縮短設(shè)備研發(fā)周期從而降低人力成本，同時為后期設(shè)備維護(hù)、備件耗材采購提供便利；不斷健全工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，建立工藝設(shè)計流程，在裝調(diào)技術(shù)和工藝流程上不斷創(chuàng)新，爭取最大程度降低資金成本與時間成本，提高工作效率。

（2）資源統(tǒng)籌降成本

國有軍工企業(yè)普遍有大量外場試驗，試驗準(zhǔn)備工作通常耗費(fèi)數(shù)周時間，且場地使用、空域報批費(fèi)用昂貴，往往耗費(fèi)大量人力物力。企業(yè)可以通過計劃協(xié)調(diào)、資源統(tǒng)籌和技術(shù)評估，一次進(jìn)場開展多次試驗、一次試驗開展多項驗證、一次空域報批為多個項目服務(wù)等，從而降低試驗成本。

（3）聚焦核心能力，打造成本競爭優(yōu)勢

“小核心、大協(xié)作”的配套模式往往在國有軍工企業(yè)十分適用。堅持“有所為、有所不為”的原則，聚焦總體設(shè)計與集成能力，將非增值、低價值的程序采用外包外協(xié)方式實行社會化采購，充分利用國內(nèi)優(yōu)勢單位的成熟技術(shù)和產(chǎn)品，通過組合優(yōu)化，實現(xiàn)產(chǎn)品性能滿足用戶需求；將企業(yè)的質(zhì)量要求剛性傳遞到外協(xié)單位，通過生產(chǎn)過程檢查、下廠驗收等手段嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，以此減少后期維護(hù)成本；盡可能選用商業(yè)級、工業(yè)級的貨架產(chǎn)品和原材料進(jìn)行研制生產(chǎn)，用通用技術(shù)做高端產(chǎn)品。

2.管理創(chuàng)造價值，實現(xiàn)“三高”發(fā)展

依靠管理降低成本，轉(zhuǎn)變管理模式，是國有軍工企業(yè)實現(xiàn)降本增效目標(biāo)、助推“高質(zhì)量、高效率、高效益”發(fā)展的根本保證。

（1）優(yōu)化流程提高工作效率

國有軍工企業(yè)往往管理流程復(fù)雜，效率低下，應(yīng)不斷對管理流程進(jìn)行精簡。對包括合同簽訂、資金付款、項目立項、出差審批等流程進(jìn)行優(yōu)化，減少審批環(huán)節(jié)、縮短審批路徑，以此可以顯著提高辦公效率，讓員工釋放更多精力投入到市場開拓、項目策劃等工作中，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（2）成本管理創(chuàng)造利潤空間

原軍工科研事業(yè)單位執(zhí)行事業(yè)單位會計制度，對科技業(yè)務(wù)活動按完全成本法核算，縱向經(jīng)費(fèi)多采用較低的固定低利潤模式（以支定收），成本管控意識淡薄，管理能力欠缺。國企改革后，事業(yè)單位轉(zhuǎn)企成為公司，為盡快適應(yīng)公司制企業(yè)的盈利要求，需盡快將原有事業(yè)單位的完全成本法改為制造成本法，提高成本管控意識，通過成本管理創(chuàng)造利潤空間，改變原有“成本越高利潤越大”的觀念，在項目執(zhí)行前進(jìn)行項目成本策劃，建立完善成本管控長效工作機(jī)制，以及體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向的成本量化考核機(jī)制。

（3）全面預(yù)算落實成本管控

完善項目成本預(yù)算的同時，實施全面預(yù)算管理。利用預(yù)算手段分配、考核、管控公司各二級部門的財務(wù)及非財務(wù)資源，有效組織和協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保經(jīng)營目標(biāo)圓滿完成。全面預(yù)算的實施，不僅有利于企業(yè)對各項成本費(fèi)用的監(jiān)控和資源的優(yōu)化配置，也有利于實現(xiàn)降本增效目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時，還能落實并細(xì)化主體責(zé)任、將成本任務(wù)指標(biāo)層層分解至各部門、各項目，全面落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，成為各經(jīng)濟(jì)責(zé)任主體考核依據(jù)，確?？己梭w系科學(xué)、規(guī)范、高效運(yùn)行。

（4）合同談判降低采購成本

通過成本管理創(chuàng)造利潤空間的另一途徑是嚴(yán)格把控采購成本：一是大力推進(jìn)外協(xié)外購成本的控制工作，通過組織公開招投標(biāo)、動態(tài)競價、三方比價、商務(wù)談判及供應(yīng)商“雙定點”等方式，降低材料采購成本（具體方法包括：在采購價值較大的商品時，采用競爭機(jī)制，通過多家同類品牌供應(yīng)商之間相互比較實現(xiàn)采購成本的降低；在采購需求量大和要求明確的商品時，統(tǒng)一使用公開招標(biāo)的形式以保證價廉物美；在與供應(yīng)商進(jìn)行采購條件商務(wù)洽談的時候，靈活運(yùn)用公司的業(yè)界聲譽(yù)在交貨期、付款方式等方面爭取利好條件等）；二是提高集中采購程度，實施批量集中采購，不僅可爭取較低的采購價格，還能通過集中辦理采購合同簽訂、貨物驗收等，節(jié)約人力成本；三是盡可能在項目結(jié)束之后再向供應(yīng)商支付部分尾款，從而為獲得更優(yōu)質(zhì)的采購后續(xù)服務(wù)提供可能。

（5）嚴(yán)控質(zhì)量、降低返工成本

國有軍工企業(yè)應(yīng)該始終恪守“以質(zhì)量求生存，以服務(wù)求發(fā)展”的經(jīng)營理念。生產(chǎn)管理層面，嚴(yán)格加強(qiáng)質(zhì)量管理，落實崗位質(zhì)量職責(zé)，并實行質(zhì)量跟蹤管理。細(xì)化生產(chǎn)任務(wù)，嚴(yán)格落實各工序質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確保質(zhì)量達(dá)標(biāo)，要求每名職工都牢牢樹立起質(zhì)量意識。項目管理層面，主張“一次性把事情做對”，在日常項目管理中及時總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，不斷在實踐中進(jìn)一步規(guī)范、細(xì)化制度和流程。在計劃中明確對各項工作要求，避免返工及反復(fù)返工情況的出現(xiàn)，杜絕因返工導(dǎo)致的精力分散和資源浪費(fèi)，最終達(dá)到提高工作效率的目的。

（6）政策研究以爭取稅收優(yōu)惠

國有軍工企業(yè)大多為技術(shù)密集型企業(yè)，可結(jié)合實際情況，全面梳理公司在經(jīng)營、研發(fā)支出、組織管理、科研人員、創(chuàng)新能力、成果及知識產(chǎn)權(quán)等各方面的相關(guān)情況，組織申報國家高新技術(shù)企業(yè)資質(zhì)，若順利取證，可在3年有效期內(nèi)，將企業(yè)所得稅稅率由25%降低為15%。與此同時，國有軍工企業(yè)還可通過一系列手段進(jìn)行合法合規(guī)的稅務(wù)籌劃和政策研究工作，爭取稅收減免并實現(xiàn)額外創(chuàng)收，如研究軍品免征增值稅政策和技術(shù)類合同免征增值稅政策，研究政府各項稅收、科技等相關(guān)激勵措施，積極爭取相應(yīng)優(yōu)惠。

在新時代的浪潮下，降本增效對所有國有軍工企業(yè)都是一項意義重大且影響深遠(yuǎn)的工作，需要全員提高政治站位、強(qiáng)化使命擔(dān)當(dāng)，不斷進(jìn)取、銳意創(chuàng)新，精益成本管理，精益效率改善，以更低的成本、更高的品質(zhì)去響應(yīng)瞬息萬變的市場和個性化的客戶需求，為國有軍工企業(yè)降本增效探索有效路徑。