新平縣：城區(qū)小學集團化辦學助推教育均衡發(fā)展

李堅 白萬彬

新平縣城區(qū)小學教育集團化辦學于2018年1月實施，3年多來，辦學緊緊圍繞“提高教學質(zhì)量、提升教師形象、確保校園安全”的工作目標，以著重解決“入口不寬、公辦學位提供不足，出口不暢、高中質(zhì)量有待提高，中間不優(yōu)、城鄉(xiāng)學校發(fā)展不平衡”等問題為目標導向，著力改善學校辦學條件，提高學校管理水平，促進教師專業(yè)成長，服務(wù)學生全面發(fā)展，提升群眾滿意度和美譽度，解決好城區(qū)基礎(chǔ)教育不均衡現(xiàn)狀，通過健全組織、形成機制、強化措施，集團化辦學模式取得了人民群眾滿意、學生家長認可的成績，產(chǎn)生了良好的社會效應。

挑戰(zhàn)與機遇：城區(qū)小學集團化辦學順勢而生

2018年以前，新平縣城區(qū)小學共有5所，按照學校規(guī)模，基本可以滿足城區(qū)教育需求。但由于5所小學發(fā)展不均衡，教育資源和教育質(zhì)量存在差異，優(yōu)質(zhì)資源較為集中的小學就成為學生及家長首選學校，導致了學校規(guī)模不足，“擇校熱、大班額”現(xiàn)象屢禁不止，而部分學校校點學生則大量減少甚至無法招到新生。

教師隊伍整體薄弱。一是教師老齡化嚴重，教學水平和業(yè)務(wù)能力普遍偏低；二是教師專業(yè)成長意識弱，專業(yè)成長路徑窄。絕大多數(shù)教師通過招考由鄉(xiāng)鎮(zhèn)調(diào)入，存在“船到碼頭車到站”的心理，流動較難，自我成長的意識缺失。

社會、家長滿意度低。學校之間的不均衡，引起大量優(yōu)秀生源的流失，導致城區(qū)小學教育教學成績一直在中位徘徊，造成城區(qū)教育的核心競爭力丟失，并逐漸走入惡性循環(huán)怪圈。

為進一步推動義務(wù)教育均衡優(yōu)質(zhì)發(fā)展，著力解決好新平縣因區(qū)域原因?qū)е铝x務(wù)教育城鄉(xiāng)發(fā)展不協(xié)調(diào)、不均衡等引起的擇校熱等問題，就如何統(tǒng)籌推進城鄉(xiāng)教育資源布局調(diào)整，統(tǒng)一城鄉(xiāng)學校建設(shè)標準，加強教師資源的統(tǒng)籌安排，實行縣域優(yōu)質(zhì)資源共享，解決學生擇校、教師交流和質(zhì)量不均衡等難題，新平縣教育體育局組織人員開展了調(diào)研。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，制定了《新平縣城區(qū)小學集團化辦學實施方案》，并于2018年秋季學期正式實施。

摸索與創(chuàng)新：城區(qū)小學集團化辦學就勢而起

一是明確目標。通過集團化辦學，基本實現(xiàn)城區(qū)小學教育資源均衡化、優(yōu)質(zhì)化，實現(xiàn)教師配置的優(yōu)化整合，統(tǒng)一管理制度和考核辦法，統(tǒng)一教學進度、教學科研，使教育實力日趨均衡，讓城區(qū)所有小學每個孩子享受平等優(yōu)質(zhì)的教育，全面提高學生素質(zhì)，全面提高教育質(zhì)量，解決學生及家長擇校問題，提高人民群眾對教育工作的滿意度。

二是組建模式。為整體推進城區(qū)及周邊教育的均衡發(fā)展，新平縣把5 所城區(qū)小學和周邊的平甸鄉(xiāng)小學統(tǒng)籌納入集團化辦學范圍，建立了3個教育集團。第一教育集團包括新平縣第一小學、新平縣第三小學，設(shè)一小、三小兩個校區(qū)；第二教育集團包括新平縣第二小學、新平縣第四小學，設(shè)二小、四小兩個校區(qū)；第三教育集團包括新平縣第五小學、平甸鄉(xiāng)小學，設(shè)1個中心校、10個完全小學。組建集團化學校后，各學校保留原校名，增掛集團校區(qū)名稱，原各學校的法人資格不變（法人代表由新任集團校長兼任）。學校黨組織按組建集團設(shè)置，并按相關(guān)程序辦理。

三是管理機制。學校管理方面：構(gòu)建“一個法人代表、一套領(lǐng)導班子、一套管理制度，統(tǒng)一管理、資源共享”的運行模式，實行人事管理統(tǒng)一、教學管理統(tǒng)一、資源配置統(tǒng)一、考核評價統(tǒng)一。集團內(nèi)各校區(qū)整體工作統(tǒng)一推進，教育教學計劃統(tǒng)一制定實施，教師發(fā)展研修統(tǒng)一聯(lián)動，學生培養(yǎng)目標統(tǒng)一落實，教育教學資源統(tǒng)一共享，促進集團各校區(qū)全方位的良性互動和教育教學水平的均衡發(fā)展，讓更多的學生真正享受到優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的成果。財務(wù)管理方面：各校區(qū)按照原學校法人資格不變，獨立建賬、核算，正常性支出審批程序不變。學校建立完善的財務(wù)、資產(chǎn)、采購、基建、維修等管理制度。根據(jù)各校區(qū)教育教學設(shè)備情況，學校合理配置教育教學設(shè)施。招生管理方面： 按照義務(wù)教育免試就近入學原則，教育集團依法依規(guī)確定招生范圍。各校區(qū)按照經(jīng)過聽證會確定的區(qū)域范圍，招收轄區(qū)內(nèi)居民和機關(guān)單位、企事業(yè)單位的適齡兒童。嚴格執(zhí)行招生政策，不得擅自跨域招收學生，不得隨意突破招生計劃或擴大班額。

成效與影響：城區(qū)小學集團化辦學借勢而進

各教育集團按照縣教育體育局的統(tǒng)一部署，積極行動起來，及時組建學校領(lǐng)導班子及中層干部，制定實施目標，開展教師交流、組合，組織新學年招生開學。

一是辦學目標更加明確。各教育集團分別確定了發(fā)展與提升的目標，建立共同核心價值理念下的不同校區(qū)的文化體系。

二是教師資源最大整合。兩年來，各教育集團學校采用組織領(lǐng)導和業(yè)務(wù)領(lǐng)導并行的雙線運行體系，有效整合了人力資源。學科專業(yè)化得到有力充實，課堂教學技能實力得到有效提高，教育教學常規(guī)工作得到有序開展。建立教職工交流學習機制，骨干教師得到合理交流，推行專業(yè)教師“走教執(zhí)教”制度、薄弱學校教職工到優(yōu)質(zhì)學校學習，優(yōu)質(zhì)學校教職工到薄弱學校支教，從而實現(xiàn)了人力資源的有效整合，校長可以騰出更多的時間和精力去謀劃學校全局。

三是教學科研全面優(yōu)化。集團化辦學實施后，各個教育集團根據(jù)學校實際，統(tǒng)一安排各類教學教研工作，將大部分教育教學業(yè)務(wù)下放到學科教研組，結(jié)合實際組建名師工作室，學科教研組負責本組教研工作，小組內(nèi)積極參與各類活動，做到作息時間管理模式統(tǒng)一，學生一日常規(guī)管理模式統(tǒng)一，學校社團活動管理模式統(tǒng)一，教學進度統(tǒng)一、教學常規(guī)統(tǒng)一，教學計劃的制定、教學常規(guī)的檢查、教學質(zhì)量的評價、教研活動的開展等方面做到協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一要求，充分實現(xiàn)了教育信息共建、優(yōu)質(zhì)資源共享的城區(qū)教育新局面。

四是學生成長更具內(nèi)涵。教師理論水平的提升、授課技能的增強，最大受益者是學生。學導和諧的教學模式，凸顯教師學生雙主體，構(gòu)建和諧師生關(guān)系，增強學生的學習效果。德育工作緊緊地守住了思想品德教育的主陣地，幫助學生先成人后成才。各種文體活動的開展，豐富了學生的學校生活，鍛煉了膽識、提升了素質(zhì)、培養(yǎng)了能力、豐盈了精神世界，使學生變得自信、樂觀、積極。

五是家長滿意度明顯提高。學校、教師和學生的變化，老百姓給出了積極的評價。家長的滿意，帶來了學生的回流，為城市化發(fā)展作出應有的貢獻。