微軟如何走出反壟斷

陳亦琪

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的網(wǎng)絡效應和規(guī)模效應，給行業(yè)帶來了天然的壟斷趨勢。2021年，不僅美國國會正在調(diào)查谷歌、蘋果和臉書，國內(nèi)科技巨頭也開始因不正當競爭而受到集體約談和處罰。

2021年5月初，微軟總裁兼首席法務官Brad Smith表示，支持對谷歌采取進一步監(jiān)管措施，稱其壟斷在線廣告市場，“抽走了市場上的大部分氧氣”，對傳統(tǒng)媒體的生存造成了極大傷害。

有趣的是，如今的旁觀者微軟，恰恰是互聯(lián)網(wǎng)反壟斷案的開端。而“切斷他們的氧氣供給”正是20年前微軟對網(wǎng)景（Netscape）使用的競爭手段。1998年的一場世紀之案，不僅影響了微軟的命運，也改變了科技行業(yè)的走向。

微軟反壟斷始末

微軟的輝煌年代

1975年，以IBM為主的科技企業(yè)正把注意力放在硬件上時，正在哈佛讀大三的比爾蓋茨看到了新的商機—軟件。

1981年，蓋茨決心創(chuàng)立的微軟被IBM授權開發(fā)PC操作系統(tǒng)，做出了MS-DOS（微軟磁盤操作系統(tǒng)），然后迅速在1990年占有了90%的市場份額。

1995年，微軟推出Windows 95（簡稱“Win95”）并大獲成功。蓋茨將操作系統(tǒng)免費給PC制造商，以其開放、廉價和兼容性控制了95%的桌面操作系統(tǒng)市場。短短十幾年，微軟成了科技巨頭，PC生態(tài)和產(chǎn)業(yè)鏈在微軟的引領之下誕生。

DOS和Windows系統(tǒng)成為了PC時代的基礎設施，微軟不僅自己推出了Word、Excel等應用程序，也鼓勵和吸引了很多個人和第三方軟件公司在上面開發(fā)各類應用軟件。這樣的合作方式使微軟成為了更加豐富和強大的平臺，也因此增強了用戶對其系統(tǒng)的依賴性。

然而，在平臺化的合作開發(fā)模式中，微軟與第三方之間的競爭暗流涌動。一個簡單的邏輯是，當平臺決定直接進入垂直領域的應用程序市場時，那么它與該領域第三方開發(fā)者的關系就會由互補合作變?yōu)闆_突競爭。

為了與第三方開發(fā)者搶奪市場，微軟以其操作系統(tǒng)的市場規(guī)模為杠桿，占領垂直領域的市場份額。第三方公司只能把應用軟件作為獨立產(chǎn)品銷售，但微軟卻可以利用操作系統(tǒng)的壟斷地位，將系統(tǒng)與應用軟件捆綁出售，以免費的方式向用戶推廣，從而對競爭對手形成碾壓性的打擊。

微軟這樣的競爭策略限制了消費者的選擇和市場競爭，這種行為是違法的，所以微軟陷入反壟斷訴訟之中。

官司纏身

微軟與政府、法院的糾葛從1990年開始。

1990年6月，聯(lián)邦貿(mào)易委員會對微軟和IBM在PC軟件市場中可能的合謀進行了調(diào)查。

1994年7月，微軟與司法部達成反壟斷指控的和解，并禁止微軟利用其操作系統(tǒng)的主導地位來遏制競爭。

但微軟的競爭策略并沒有因此改變，隨后微軟與網(wǎng)景在瀏覽器市場上的爭奪，令微軟又陷入一場反壟斷案。

1994年5月成立的網(wǎng)景，依靠Navigator瀏覽器成為當時增長最快的軟件公司。同年12月，網(wǎng)景上市，伴隨著觸網(wǎng)總?cè)藬?shù)的增長，Navigator迅速占領了高達80%的瀏覽器市場，成為90年代世界上最流行的PC應用程序。

網(wǎng)景的巨大成功讓微軟意識到，這可能徹底打破微軟在操作系統(tǒng)上的壟斷地位。于是蓋茨決定奮起直追，但采取的策略卻引來了反壟斷訴訟。

收購網(wǎng)景無果后，微軟自己開發(fā)瀏覽器IE（Internet Explorer），并且在新發(fā)布的Win95系統(tǒng)上預裝。而網(wǎng)景卻需要等到Win95發(fā)布后才能開始開發(fā)適用新系統(tǒng)的版本。

雖然IE1.0非常粗糙，但免費和預裝的IE瀏覽器極大地降低了用戶的安裝門檻，甚至一度是Win95上唯一能用的瀏覽器。微軟還向PC制造商施壓，要求他們不能在電腦上安裝網(wǎng)景瀏覽器，這從根本上摧毀了網(wǎng)景的瀏覽器業(yè)務。

1996年，網(wǎng)景向法院起訴，稱微軟通過捆綁銷售的不正當競爭手段，利用其操作系統(tǒng)的壟斷地位非法獲取瀏覽器市場的份額。

在這場訴訟中，微軟堅持Windows和IE是一個產(chǎn)品，以此反駁不正當競爭的指控，并稱將不同的應用程序、系統(tǒng)和網(wǎng)絡技術進行“集成”對客戶有利，能夠提高整個系統(tǒng)的性能，卸載IE可能導致OS不穩(wěn)定。

但法官杰克遜現(xiàn)場卸載了IE瀏覽器，電腦并沒有任何故障反應。1997年12月，杰克遜命令微軟停止要求PC制造商將IE與Win95進行捆綁。

但是到了1998年，微軟推出Win98，再次將其與IE捆綁銷售（1997年的判決只適用于Win95），而且還盡可能讓IE和Windows系統(tǒng)顯得像是不能拆分的完整產(chǎn)品。

IE的市場份額超越網(wǎng)景，迅速增長。

1998年5月，Win98推出不到1個月，美國司法部和20個州的檢察長對微軟提起反壟斷訴訟，指控微軟濫用其市場力量來打壓針對網(wǎng)景等公司的競爭。

在這場官司中，微軟的回應進一步使其形象一落千丈。

根據(jù)流出的內(nèi)部郵件透露，微軟對網(wǎng)景采用的策略是“切斷他們的氧氣供給”“摧毀他們”。在公眾眼中，微軟的成功建立在反競爭、不公平、攻擊性極強的商業(yè)策略之上。蓋茨也因在法庭上的傲慢和輕蔑而跌下神壇，進一步強化了微軟令人反感的公共形象。

另外，1999年媒體曝光了蓋茨與營銷經(jīng)理斯特凡妮的婚外情，后者在反壟斷案的法庭上，公開了微軟通過“反向賞金”的賄賂方式進行不正當競爭行跡的罪證。斯特凡妮不僅為蓋茨帶來沉重的打擊，更使其因華爾街的拋售而損失了80億美元的個人財產(chǎn)。

反壟斷案的復雜和壓力使蓋茨無法承受。 2000年1月，44歲的蓋茨卸任CEO。負責銷售部門的史蒂夫·鮑爾默繼任，由他代表公司形象處理與司法部的案子，并改善微軟的政府關系和公共形象；蓋茨則擔任新的首席軟件架構(gòu)師，專注于他更擅長的技術問題。

達成和解

2000年6月，法官杰克遜下令將微軟一分為二，即運營操作系統(tǒng)業(yè)務與運營其他軟件業(yè)務。但由于反壟斷的背景開始改變，2001年9月，司法部宣布將不再尋求微軟的拆分。

首先，從20世紀70年代開始，美國的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)受到亞洲的巨大沖擊，實施的反壟斷政策被認作是削弱美國競爭力的原因之一。

其次，大型反壟斷事件帶來了巨額的訴訟費和大量時間消耗，越來越多的人開始認為放松規(guī)制反而能夠促進競爭。

最后，這種轉(zhuǎn)變也與美國政治的政黨交替相關，民主黨比共和黨在反壟斷問題上更加激進。據(jù)統(tǒng)計，與里根和老布什執(zhí)政時期的共和黨政府相比，在克林頓的8年執(zhí)政期內(nèi)，聯(lián)邦政府調(diào)查的反壟斷案件多了3倍，而民主黨的奧巴馬上臺之后，反壟斷執(zhí)法又明顯趨于嚴厲。

雖然逃過了被拆分的命運，但微軟付出了18億美元的和解費用、禁止參與可能損及競爭對手的排他性交易以及開放部分源碼的代價，隨后幾年中微軟又相繼受到歐盟的反壟斷調(diào)查，被罰款十余億歐元。

微軟的教訓

蓋茨在2020年接受關于谷歌、蘋果等巨頭反壟斷訴訟的采訪時，他建議陷入反壟斷官司的谷歌、蘋果、亞馬遜和臉書應該多和監(jiān)管機構(gòu)溝通，參與規(guī)則制定。

這是因為，曾經(jīng)在反壟斷的官司中，蓋茨都顯示出了相當強的攻擊性，沒有意識到同一件事可以有不同角度的解讀、正面負面的復雜影響，也沒有及時認識到與政府溝通、尋求共識的必要性。

另外，紐約時報在2019年回顧了微軟在反壟斷案中的教訓：

1. 新興的科技產(chǎn)業(yè)依然會受到傳統(tǒng)反壟斷法的規(guī)制；

2. 反壟斷法中“對消費者的傷害”并不局限于傳統(tǒng)的壟斷價格，還包括阻礙創(chuàng)新、打壓新興企業(yè)和不正當競爭；

3. 企業(yè)可以抗議，但要靈活，不能像微軟一樣自視為科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新者而過于傲慢；

4. 政策和公眾意見非常重要；

5. 微軟因為陷入反壟斷案而給了谷歌崛起的機會，科技行業(yè)的格局因此改變。

經(jīng)歷了差點被拆分的反壟斷案后，微軟變得更加謹慎了，競爭策略也不再咄咄逼人。

伴隨著反壟斷的官司和資本市場互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，微軟業(yè)績增速明顯放緩。更為致命的是，微軟錯失了移動市場的浪潮，而人們關注的創(chuàng)新領袖也逐漸從微軟轉(zhuǎn)向了蘋果、谷歌、亞馬遜。

反壟斷的影響

低迷的史蒂夫時代

反壟斷案究竟在多大程度上導致了微軟的衰落？

有人認為，反壟斷的罰款甚至拆分對科技公司的網(wǎng)絡效應而言并無作用。2000-2008年，微軟的Windows業(yè)務和公司整體都在不斷擴大營收，這得益于龐大的市場占有率和軟件產(chǎn)品幾乎為0的邊際成本。

也有人認為，反壟斷案的裁決導致微軟在業(yè)務和新項目的啟動上異常謹慎，也不再敢采取利用市場規(guī)模進行打壓的競爭策略，直接或間接地給谷歌的崛起提供了機會，也導致自己在移動等重要領域失守，錯失未來。

但事實上，兩種觀點并不矛盾。微軟在創(chuàng)新上疲弱無力，無法擺脫對于Windows的依賴，并注重該業(yè)務的營銷和利潤——二者是互為因果的循環(huán)。

導致這樣結(jié)果的原因，自然與當時的總裁史蒂夫有關。

史蒂夫在任期內(nèi)努力幫助微軟恢復聲譽，改善微軟在反壟斷訴訟中“校園惡霸”的霸道形象。并且，他不僅完成了一系列法律訴訟的和解，還致力于與政界人士建立更多聯(lián)系。微軟快速承認錯誤、推出改進方案的公關策略被稱為“史蒂夫原則”。

但史蒂夫堅持公司的重心為盈利而非創(chuàng)新。于是Windows系統(tǒng)越來越像是一個被售賣的商品而非有想象力的未來，其在資本市場的表現(xiàn)低迷疲軟。

事實上，微軟一直試圖擺脫對Windows業(yè)務的依賴，不斷并購和開發(fā)新項目，然而都不成功。

盡管微軟在2008年以前都保持著巨大的銷量和利潤增長，但它卻對技術的變化反應遲鈍，也沒有及時處理好Windows系統(tǒng)的質(zhì)量和安全問題。

2009年，微軟首次財年收入同比下降。雖然受到了2008年全球金融危機的影響，但也反映了微軟業(yè)務的多樣性不足，以及PC市場的飽和。

不僅如此，微軟內(nèi)部的官僚主義越來越嚴重，員工滿意度直線下滑，組織上的問題導致公司創(chuàng)新能力疲弱，而它賴以生存的Windows和Office生意還面臨世界各地不斷的反壟斷糾紛。

不同部門之間各自為戰(zhàn)，每周的高層會議不僅不能使公司在決策層上達成共識，甚至成了內(nèi)斗的場所。另外，Windows在公司內(nèi)是所謂的神圣部門，任何可能威脅Windows營收和發(fā)展的新業(yè)務都面臨著被邊緣化、被撤銷的危險。

躺在既有成就上會讓自己處于被動，無法應對外界變化。微軟也意識到了這一點。為了追趕錯失的移動市場，微軟重資收購諾基亞，這成為微軟歷史上最失敗的收購之一?；挪粨衤返臎Q策反映出微軟的危機感和變革的迫切之情。顯而易見，PC時代正走向尾聲，微軟賴以生存的Windows銷量也在下滑。

微軟到了不得不變的時刻。

不得不變

史蒂夫最初并非沒有意識到微軟轉(zhuǎn)型的需要。2008年，微軟的個人計算機出貨量和財務增長陷入停滯，而外部競爭則愈發(fā)激烈。蘋果的智能手機和平板電腦銷量上升，谷歌的搜索和在線廣告收入持續(xù)增長，亞馬遜悄悄推出云服務（AWS），引領高利潤云服務領域的興起。

已然錯失移動市場的微軟，此時也看到了云業(yè)務的前景。而面對這一輪行業(yè)機會，僵化的組織機器又一次顯得心有余而力不足。

2008年起，微軟就開始了云基礎設施產(chǎn)品Red Dog的機密項目，但技術上的努力和突破也難以彌補組織上的巨大缺陷。

Red Dog團隊在項目戰(zhàn)略上缺乏運行云服務的反饋環(huán)，局限于服務既有客戶的需求，而在組織上則被忽略和邊緣化。即便工程師努力開發(fā)云技術，但微軟云平臺缺乏清晰的戰(zhàn)略和愿景，也因此創(chuàng)收甚微。

團隊負責人雷·奧茲在2010年底離職，并在離職郵件里寫道：“一個無可辯駁的事實是，在任何一家大型組織，任何艱難的轉(zhuǎn)型都必須從內(nèi)部突破。”

收購諾基亞后，史蒂夫隨即宣布準備卸任，由微軟老兵、云業(yè)務負責人納德拉作為繼任者。

微軟刷新

上任初期的納德拉所面對的是一個龐大老化、各自為政的組織。在反壟斷的陰影之下，微軟長久以來采取著保守的戰(zhàn)略，業(yè)務過于依賴于Windows。這既體現(xiàn)在內(nèi)部組織架構(gòu)的權力分配、人事任免上，也對外表現(xiàn)為不開放的合作態(tài)度。微軟的重生需要徹底扭轉(zhuǎn)這樣的企業(yè)文化。

“微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。”

納德拉極其重視企業(yè)的使命和文化，這不僅是作為一個組織得以有效協(xié)同、達成目標的基礎，更是在全球經(jīng)濟不確定性和技術變遷的背景下，確立企業(yè)優(yōu)勢、并以此鞏固現(xiàn)有業(yè)務、押注新趨勢的支點。

攻勢思維

科技行業(yè)不尊重傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新。然而，如何在發(fā)展既有核心業(yè)務與追求新機會之間權衡，是一個棘手的問題。

面對創(chuàng)新的普遍困境，納德拉的解決方式是以企業(yè)文化為改革的起點，把微軟的守勢思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣菟季S。

攻勢思維的建立，核心在于認清自己的優(yōu)勢，從而對所擅長的事情規(guī)劃完整的愿景，然后用信念和能力將其變成現(xiàn)實。轉(zhuǎn)守為攻，就是敢于擺脫既有成就和短期利益的束縛，重新確立面向未來的業(yè)務重心，同時配合以有創(chuàng)新力的組織架構(gòu)和企業(yè)文化。

納德拉從3個增長層面進行投資：

1. 發(fā)展今天的核心業(yè)務和技術；

2. 為未來孵化新創(chuàng)意和新產(chǎn)品；

3. 投資于長期的突破。

“我們的核心戰(zhàn)略是，在移動為先和云端為先的世界里，成為一家平臺公司。我們將改造生產(chǎn)力，以便幫助地球上的每個人和每個組織實現(xiàn)更多的可能性。”

組織文化改革

納德拉很清楚他的方向。他選擇押注的未來是云業(yè)務，而為了實現(xiàn)目標，首先需要一個有效的組織機制作為手段工具，使目標在企業(yè)中成為共識。

這對于一個龐大而有路徑依賴的巨頭而言實屬不易。納德拉需要說服團隊將重點從規(guī)模和收入巨大的Windows業(yè)務，轉(zhuǎn)向充滿不確定性且收入微薄的云業(yè)務。

對于組織內(nèi)部，納德拉把建立團隊共識、培養(yǎng)信任作為最急迫的課題。他傾聽每個高管的想法，并邀請并購公司創(chuàng)始人加入高層的務虛會，促進高層之間的坦誠。

2015年，微軟進行了組織結(jié)構(gòu)變更，龐大的Windows組被解散。這意味著一些人將離開，有一些外部高管將被引進，以促進組織與企業(yè)的戰(zhàn)略方向保持一致，激發(fā)組織的活力。

從制度架構(gòu)上，他改革了Stack Ranking績效考核（經(jīng)理有權給差評，無論實際表現(xiàn)如何），鼓勵更快的迭代和更高的工作效率，并以項目的方式組織跨部門合作，減少內(nèi)耗競爭……

5年時間里，微軟逐漸從官僚主義和內(nèi)訌中恢復了元氣。

對外，納德拉采取合作開放的策略。最大的變化是擁抱開源軟件——Linux等開源軟件曾是公司的主要威脅。

競爭策略的轉(zhuǎn)變與政府規(guī)制、反壟斷的余悸、以及競爭格局的變化息息相關，更重要的是，經(jīng)過了近20年的沉淀，微軟的使命和文化也發(fā)生了變化。從咄咄逼人、行動迅速、碾壓對手的競爭者，轉(zhuǎn)為更加注重業(yè)務增長和賦能社會的較為溫和的巨頭。作為相對中立的平臺，開放的外部策略能夠為微軟帶來更多機會。

各行業(yè)的企業(yè)與機構(gòu)開始使用云服務、人工智能等新技術，而微軟“云為先”的戰(zhàn)略也隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而取得了成效。

2011年納德拉剛剛接管時，微軟云業(yè)務的年收入只有幾百萬美元。而2021年，Azure云計算服務已成為微軟最大的收入來源，達到78億美元。昔日以操作系統(tǒng)為核心的軟件巨頭，如今已蛻變成平臺型企業(yè)，助力組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

云服務板塊的強勁也為微軟博得了華爾街的青睞。2013年，微軟市值最低時不足2 500億美元；而自納德拉2014年上任以來，微軟市值屢創(chuàng)新高，在2021年逼近2萬億美元大關，再度成為目前全世界市值最高的公司之一。

時代浮沉，從反壟斷起的20余年中，微軟重回頂峰，成為全球商業(yè)史上最成功的轉(zhuǎn)型案例之一。