基于OKR的C機(jī)構(gòu)績(jī)效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

白蘆

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）作為近年來出現(xiàn)的新興管理工具，在出現(xiàn)后迅速引起了管理界的關(guān)注，因?yàn)槠湓谝欢ǔ潭壬峡梢詮浹a(bǔ)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）的缺陷。本文將通過對(duì)比分析KPI，平衡計(jì)分卡和OKR的區(qū)別與聯(lián)系，在具體案例中，基于OKR理論，優(yōu)化設(shè)計(jì)一種更加合適C機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核方法，來探討OKR在具體操作中的可行性。

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的三大要素是資本，技術(shù)和管理，而企業(yè)經(jīng)營則可以看作是把有限的資源在這三方面中分配和協(xié)調(diào)。管理會(huì)計(jì)就是在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)上，向企業(yè)的經(jīng)營者提供有用信息，以便其在對(duì)資源進(jìn)行分配和協(xié)調(diào)時(shí)做出正確的決策。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)，會(huì)更加關(guān)注于對(duì)“財(cái)”的管理，而忽略了對(duì)“人”的管理。隨著全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“人”對(duì)企業(yè)組織的貢獻(xiàn)越來越重要，因此現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)也越來越重視對(duì)“人”的研究?？?jī)效考核是管理會(huì)計(jì)里面與“人”密切相關(guān)的部分，這就決定了績(jī)效考核不僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施過程中的一個(gè)工具，也是管理激勵(lì)員工的措施。

一、目前主要的績(jī)效考核體系

（一）KPI

KPI是指基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過建立一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的體系，來將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的一種方法。KPI的優(yōu)勢(shì)是可以將績(jī)效考核和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并且在選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)候，能識(shí)別出關(guān)鍵價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值的增值。但缺點(diǎn)在于指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和指標(biāo)權(quán)重的分配需要透徹了解企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造模式，不然會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的價(jià)值導(dǎo)向。其設(shè)計(jì)流程一般是首先制定企業(yè)級(jí)別的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后依據(jù)企業(yè)級(jí)的指標(biāo)，結(jié)合業(yè)務(wù)的流程，自上而下的分解企業(yè)指標(biāo)，編制部門級(jí)別指標(biāo)，最后再依據(jù)部門指標(biāo)，結(jié)合員工的崗位職責(zé)和關(guān)鍵工作價(jià)值貢獻(xiàn)，來設(shè)定員工的KPI。

（二）平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡法強(qiáng)調(diào)的是考核體系的平衡，主要是指財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效之間的平衡，具體來說，也是基于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，從財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面，來將戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定成一個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系。它的優(yōu)點(diǎn)是圍繞四個(gè)維度方面制定的指標(biāo)，能更加完整和全面的反應(yīng)企業(yè)績(jī)效，使得整個(gè)組織的行動(dòng)協(xié)調(diào)一致，并且由于單獨(dú)將學(xué)習(xí)成長(zhǎng)作為一個(gè)考核的維度，有利于鼓勵(lì)員工自身不斷提高，也有利于企業(yè)一些無形的組織運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)得到肯定，最終讓企業(yè)能夠可持續(xù)的發(fā)展下去。平衡計(jì)分卡的實(shí)施，一般都會(huì)配合戰(zhàn)略地圖的使用，通過戰(zhàn)略地圖來描繪出戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果聯(lián)系，在描繪因果關(guān)系時(shí)，要注意四個(gè)維度的區(qū)分。

（三）OKR

OKR是一個(gè)比較新興的績(jī)效管理體系。其前身是20世紀(jì)50年代管理學(xué)大師德魯克提出的目標(biāo)管理理念（MBO），MBO理念提出后又經(jīng)過了近半個(gè)世紀(jì)的不斷完善，美國因特爾公司在其基礎(chǔ)上，第一次提出了OKR。OKR可以分成兩個(gè)部分，目標(biāo)和關(guān)鍵成果。由此也能看出OKR與KPI最大的區(qū)別在于，OKR是一個(gè)確立目標(biāo)的工具，而不是一個(gè)以考核為驅(qū)動(dòng)因素的工具。目標(biāo)的確立可以讓企業(yè)的所有人隨時(shí)知道，為了達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略，自己當(dāng)下最重要的角色和目標(biāo)是什么。KPI像是一個(gè)自上而下的指標(biāo)分配過程，而OKR則是自上而下和自下而上的雙向溝通探討過程。正是因?yàn)镺KR強(qiáng)調(diào)企業(yè)垂直層面的雙向溝通，使得這種績(jī)效考核體系更加適合目前處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)下快速發(fā)展社會(huì)中的企業(yè)，讓企業(yè)管理層能及時(shí)依據(jù)外部環(huán)境的變化，快速靈活的做出相應(yīng)的對(duì)策，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇。同時(shí)全體員工的參與，也能增強(qiáng)管理的透明度，減少管理摩擦，增強(qiáng)管理的公正性，從而推動(dòng)員工進(jìn)行自我管理，激勵(lì)員工自我成長(zhǎng)，最終讓每一個(gè)員工主動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)器。

二、C機(jī)構(gòu)績(jī)效考核體系存在的問題

（一）C機(jī)構(gòu)目前的績(jī)效考核方式

C機(jī)構(gòu)是是隸屬于C集團(tuán)的全資子公司。C機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)立技術(shù)部，行政部，財(cái)務(wù)部和督導(dǎo)部四個(gè)部門。業(yè)務(wù)主要是依據(jù)C集團(tuán)的項(xiàng)目需求，提供相應(yīng)的調(diào)查咨詢服務(wù)，主要涉及的行業(yè)包括農(nóng)業(yè)，旅游業(yè)和手工業(yè)。C機(jī)構(gòu)目前的績(jī)效考核可以為兩個(gè)部分，一部分是來自于總部對(duì)C機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核，主要是總部依據(jù)機(jī)構(gòu)上年末提交的來年工作計(jì)劃，來檢查考核年度的工作完成情況，其中最主要的指標(biāo)一個(gè)是工作量完成進(jìn)度，依據(jù)工作計(jì)劃中設(shè)定的分項(xiàng)目完成了多少個(gè)來判斷，另一個(gè)指標(biāo)是預(yù)算資金使用情況，依據(jù)財(cái)務(wù)部的資金申請(qǐng)總額來判斷。剩下一部分是C機(jī)構(gòu)對(duì)自己?jiǎn)T工的績(jī)效考核，具體方式是在財(cái)年結(jié)束時(shí)候，每一個(gè)員工會(huì)填寫一張自我評(píng)價(jià)表，表格分為本年自我評(píng)價(jià)和下年度計(jì)劃構(gòu)成，表格填寫完畢后，員工主管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)該員工撰寫評(píng)價(jià)，最后機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人會(huì)和員工的主管領(lǐng)導(dǎo)一起對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行面談交流。

（二）C機(jī)構(gòu)績(jī)效考核方式存在的問題

1.考核體系分離

C機(jī)構(gòu)現(xiàn)行的績(jī)效考核方式最大的問題是兩個(gè)部分的績(jī)效考核相互分隔，沒有關(guān)聯(lián)。對(duì)機(jī)構(gòu)的考核和對(duì)員工的考核相互獨(dú)立，使得兩部分考核沒有一個(gè)共同的導(dǎo)向性的目標(biāo)，讓企業(yè)目標(biāo)無法傳達(dá)到員工，也讓員工對(duì)于自己的定位模糊，找不到前進(jìn)的方向，不利于培養(yǎng)員工的歸屬感和使命感。

2.考核體系不夠完整

把C機(jī)構(gòu)繼續(xù)劃分可以發(fā)現(xiàn)，技術(shù)部和督導(dǎo)部是直接完成分項(xiàng)目任務(wù)的部門，類似于其他企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，而財(cái)務(wù)部和行政部則是屬于服務(wù)部門。工作量完成進(jìn)度和預(yù)算資金使用情況，更多的是在考核技術(shù)部和督導(dǎo)部，而對(duì)于沒有直接產(chǎn)出的財(cái)務(wù)部和行政部則沒有考核的內(nèi)容。這種設(shè)計(jì)不夠完整，并沒有囊括機(jī)構(gòu)的所有部門和所有員工，如果用技術(shù)部和督導(dǎo)部的績(jī)效情況來代表整個(gè)機(jī)構(gòu)的績(jī)效，則無法對(duì)財(cái)務(wù)部和行政部起到激勵(lì)效果。

3.考核方式單一

對(duì)員工的考核內(nèi)容基本是員工的自我評(píng)價(jià)和面談，大多屬于定性的考核，而不是定量考核。這種考核方式最大的問題是主觀性較強(qiáng)，缺少客觀性，也沒有強(qiáng)有力的說服力，使得管理層和員工自身都無法對(duì)真實(shí)績(jī)效做出清晰的判斷。

三、基于OKR的C機(jī)構(gòu)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

（一）設(shè)計(jì)原則

1.目標(biāo)導(dǎo)向原則

無論是公司的績(jī)效考核還是員工層面的績(jī)效考核，都應(yīng)該與整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。通過分析整個(gè)企業(yè)的使命，遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略，明確需要重點(diǎn)和優(yōu)先處理的事項(xiàng)，將近期需要達(dá)成的事項(xiàng)作為目標(biāo)，再用關(guān)鍵結(jié)果反映目標(biāo)推進(jìn)程度。

2.公開透明原則

將公司層面的OKR分解到部門層面的OKR，再將部門層面的OKR分解到個(gè)人層面OKR，保證每個(gè)層面的OKR清晰明確，這樣才會(huì)讓公司所有員工都明確自己的目標(biāo)，也對(duì)績(jī)效考核的公平公正感到信賴。

3.人本原則

每個(gè)層面的目標(biāo)設(shè)定都需要所有員工的積極參與，只有充分考慮了員工訴求的目標(biāo)設(shè)定，才是能讓員工接受并為之努力的目標(biāo)。因此需要有一個(gè)能讓員工自由發(fā)聲的環(huán)境，保證員工和管理層之間的溝通渠道是通暢有效的。

（二）設(shè)計(jì)內(nèi)容

1.機(jī)構(gòu)層面OKR

從管理會(huì)計(jì)的角度來看，C機(jī)構(gòu)在整個(gè)C集團(tuán)中，扮演的角色是一個(gè)成本中心，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)的所有業(yè)務(wù)都是圍繞集團(tuán)的需求來開展，因此集團(tuán)的滿意度是C機(jī)構(gòu)工作的核心目標(biāo)。由于C機(jī)構(gòu)的運(yùn)營環(huán)境比較單一，所以可以將集團(tuán)滿意度簡(jiǎn)單分解為運(yùn)營維度和財(cái)務(wù)維度。在運(yùn)營維度中，目標(biāo)是保證實(shí)際分項(xiàng)目運(yùn)行能按照計(jì)劃的節(jié)奏來執(zhí)行，關(guān)鍵成果是每年C機(jī)構(gòu)的分項(xiàng)目?jī)?nèi)容的完成進(jìn)度。在財(cái)務(wù)維度中，目標(biāo)是保證資金的使用情況和計(jì)劃書中的資金預(yù)計(jì)盡量接近，關(guān)鍵成果是當(dāng)期資金使用額和預(yù)算金額的匹配度。這兩個(gè)關(guān)鍵成果就是目前執(zhí)行的績(jī)效考核中的兩個(gè)指標(biāo)。

2.部門層面

C機(jī)構(gòu)的部門可以劃分為以技術(shù)部和督導(dǎo)部為構(gòu)成的生產(chǎn)中心，以財(cái)務(wù)部和行政部為構(gòu)成的輔助中心。其中生產(chǎn)中心的績(jī)效考核主要是運(yùn)營維度，目標(biāo)是確使分項(xiàng)目計(jì)劃在集團(tuán)得到認(rèn)可，加強(qiáng)分項(xiàng)目執(zhí)行的質(zhì)量和保證分項(xiàng)目執(zhí)行的時(shí)效性。所以相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵成果是分項(xiàng)目計(jì)劃在集團(tuán)的通過率，新價(jià)值鏈的開發(fā)，督導(dǎo)部門在對(duì)分項(xiàng)目審核中發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤率，還有分項(xiàng)目的延期情況。而對(duì)輔助中心的績(jī)效考核則是偏向于財(cái)務(wù)維度，目標(biāo)是減少資金在機(jī)構(gòu)賬上的沉淀浪費(fèi)和保證資金申請(qǐng)的及時(shí)性，因此相應(yīng)的關(guān)鍵成果是每期末的賬戶資金余額，預(yù)算資金是否覆蓋當(dāng)期的機(jī)構(gòu)所有的實(shí)際開銷，付款流程周期長(zhǎng)短，采購流程周期長(zhǎng)短，行政支出占所有支出的比例。

3，個(gè)人層面

由于不同的員工所處的崗位不同，因此個(gè)人層面的OKR可以通過各部門負(fù)責(zé)人組織內(nèi)部會(huì)議，將機(jī)構(gòu)層面的OKR和本部門層面的OKR分享給成員，協(xié)助員工從機(jī)構(gòu)目標(biāo)出發(fā)，依據(jù)運(yùn)營和財(cái)務(wù)兩個(gè)維度，主動(dòng)地提出自身目標(biāo)。然后和員工一起在其自身提出的初步目標(biāo)上，經(jīng)過溝通討論，定出最終自身OKR，確保個(gè)人層面的OKR能夠有助于部門層面OKR實(shí)現(xiàn)。

（三）優(yōu)化措施

C機(jī)構(gòu)目前的績(jī)效考核體系，缺乏一個(gè)反饋機(jī)制。一個(gè)有效的績(jī)效考核體系應(yīng)該是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。設(shè)定目標(biāo)，然后通過績(jī)效評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問題，然后改進(jìn)目標(biāo)。因此OKR的實(shí)施中需要將溝通環(huán)節(jié)貫穿整個(gè)過程，在前期溝通中設(shè)定目標(biāo)，在中期溝通中了解績(jī)效障礙并解決績(jī)效障礙，在后期溝通中評(píng)估績(jī)效，然后將評(píng)估成果用于下一個(gè)階段目標(biāo)的確認(rèn)。為了能及時(shí)得到反饋，反饋頻率可以按月，按季度，有必要時(shí)甚至可以隨時(shí)安排面談。

四、結(jié)語

從英特爾公司提出OKR以后，目標(biāo)和關(guān)鍵成果法更多的是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中實(shí)施，因?yàn)檫@樣的科技企業(yè)，最有價(jià)值的資產(chǎn)就是人力資源，只有充分調(diào)動(dòng)了人的積極性，才能讓企業(yè)具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。C機(jī)構(gòu)作為一個(gè)咨詢服務(wù)為主業(yè)的企業(yè)，和互聯(lián)網(wǎng)公司相似的是都是依賴人力資源資產(chǎn)，因此本文嘗試將OKR引入C機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核之中去。但具體運(yùn)用的效果，還需要經(jīng)過實(shí)際操作的檢驗(yàn)。

（作者單位：創(chuàng)榮（北京）咨詢發(fā)展有限公司成都分公司）