大中型民營企業(yè)內(nèi)部控制建設相關(guān)問題探討

王華軍

民營企業(yè)是我國市場經(jīng)濟體制的重要組成部分，在市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善中發(fā)揮了重要作用。由于當前民營企業(yè)內(nèi)部控制相對比較薄弱，大部分民營企業(yè)沒有構(gòu)建科學、系統(tǒng)、完善的內(nèi)部控制體系，研究民營企業(yè)內(nèi)部控制的整體情況具有較強的現(xiàn)實意義。本文通過對民營企業(yè)當前存在的問題進行分析，并結(jié)合內(nèi)部控制優(yōu)化的目標要求，提出改善內(nèi)控環(huán)境、建立健全內(nèi)控機制、加強內(nèi)控機構(gòu)的監(jiān)督、完善并健全信息系統(tǒng)控制、建立科學的內(nèi)控評價機制等對策建議，旨在促進民營企業(yè)內(nèi)部控制進入良性發(fā)展提供參考。

一、引言

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的改革不斷深入，民營經(jīng)濟也同步駛?cè)肓丝燔嚨溃瑹o論從規(guī)模上還是質(zhì)量上都得到了較大的提升，較大程度上促進了我國民營經(jīng)濟的快速發(fā)展，進一步完善和豐富了社會主義市場經(jīng)濟體制。但民營企業(yè)在快速發(fā)展的過程中由于不重視企業(yè)內(nèi)部控制管理，尤其是沒有將風險管理和內(nèi)部控制進行有效的融合，導致企業(yè)運營過程中出現(xiàn)較大問題，最終影響企業(yè)的內(nèi)部價值及外部價值。本文針對影響企業(yè)價值的相關(guān)因素進行探討及分析，揭示相關(guān)影響，借此推動民營企業(yè)運用系統(tǒng)解決問題思維推進內(nèi)部控制工作的發(fā)展，推動民營企業(yè)內(nèi)控控制再上新的臺階。

二、當前內(nèi)部控制存在的問題分析

（一）內(nèi)控環(huán)境不健全

當前我國大部分民營企業(yè)內(nèi)部存在著治理結(jié)構(gòu)不完善的狀況。形式上存在著董事會、監(jiān)事會等管理機構(gòu)，但實際投票表決并未按照公司法規(guī)定的正常決議流程及程序運轉(zhuǎn)，尤其是公司重大投資事項等，基本上由董事長一人說了算，其他成員并未行使相應的權(quán)力或者放棄行使相應的權(quán)力。長此以往，董事會決議流程基本默認了一切重大事項都是董事長說了算，不能體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)治理的集體決策的先進機制。其次，很多民營企業(yè)內(nèi)部存在著董事長兼總經(jīng)理的情況，導致議案的批準人和執(zhí)行人為同一人，體現(xiàn)同一人承擔裁判員和運動員雙重角色情況。第三，不相容崗位未分離情況時較常見，因為民營企業(yè)實際控制人的因素，體現(xiàn)在對關(guān)鍵崗位的控制及對外人的不信任，公司治理中本應分離的不相容崗位往往無法分離，經(jīng)常出現(xiàn)一人兼任多個職位情況。在這種情況下，公司不但不能做到辦事高效，反而會因為權(quán)力過于集中導致運營效率低下，甚至有可能滋生腐敗。這種情況導致內(nèi)部控制形同虛設。第四，內(nèi)部文化的自我否定，大部分民營企業(yè)一邊大力對內(nèi)對外宣傳企業(yè)的優(yōu)秀文化，一邊又用實際行動去踐踏這種文化，這將使得公司無法形成有效的運營合力。

（二）內(nèi)控制度和流程不完善

目前我國的民營企業(yè)內(nèi)部大都存在內(nèi)部控制相關(guān)的制度及流程，但在企業(yè)實際運作的過程中往往走樣變形，并非按照標準的流程及工藝來處理，而是根據(jù)主要負責人的經(jīng)驗及理解來處理相關(guān)事項，這樣處理不僅導致工作效率低下，而且最終的產(chǎn)品質(zhì)量不達標，增加額外的運營成本。采購未按照規(guī)范的采購制度運作，和供應商內(nèi)外勾結(jié)，導致采購數(shù)量和質(zhì)量不滿足公司的交付要求，將嚴重損害公司利益。生產(chǎn)方面未按照標準的工藝及流程處理，出現(xiàn)生產(chǎn)成本增加及產(chǎn)品良品率下降。銷售未按照規(guī)范銷售制度來處理，將導致公司經(jīng)營受到嚴重影響。對于前期已經(jīng)制定的內(nèi)部控制制度及流程，隨著形勢的變化發(fā)展，很多方面實際上已經(jīng)和企業(yè)的實際情況不相符，但企業(yè)從未從系統(tǒng)性和科學性方面進行更新和完善。這種情況導致內(nèi)部控制制度在企業(yè)內(nèi)部只是走形式，走過場，這種按部就班式的內(nèi)部控制制度既無法發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題和潛在的風險，不能針對相關(guān)問題及風險提出有效的整改措施，也無法推動企業(yè)進一步向前發(fā)展。

（三）缺少內(nèi)控監(jiān)督

由于民營企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，長期都是由公司實際控制人來制定公司的戰(zhàn)略和運營策略。長期實際控制人的運作行為，極易導致其不受公司其他成員或機構(gòu)監(jiān)督。在公司的長期運營中，這種不受內(nèi)部監(jiān)督的情況極易導致實際控制人利用自身的天然優(yōu)勢做違規(guī)的事項，并損害公司其他成員的利益。如大股東違規(guī)占用資金、違規(guī)擔保、進行嚴重有失公允的關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)等。大部分民營企業(yè)已制定內(nèi)部控制的相關(guān)制度，但內(nèi)部控制工作出現(xiàn)走形式、走過場的情況。內(nèi)部審計工作比較滯后，審計方法和技術(shù)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，無法發(fā)現(xiàn)已經(jīng)存在的問題點及潛在風險，沒有針對相關(guān)問題及潛在風險制定相應的改善措施和解決方案。

（四）信息系統(tǒng)落后

民營企業(yè)發(fā)展壯大的過程，常常伴隨著更多的風險和不確定性。為了保持公司的盈利，往往在成本費用上進行嚴格的控制，這導致了現(xiàn)在很多民營企業(yè)不愿意上ERP系統(tǒng)，或者未上完整模塊的ERP系統(tǒng)。這種情況導致信息技術(shù)沒有應用到企業(yè)內(nèi)部控制當中。將導致前端的業(yè)務鏈和后端的數(shù)據(jù)鏈無法進行有效的勾稽及協(xié)同，無法支撐財務數(shù)據(jù)的有效性和完整性。這種因前端和后端無法有效連接的情況將導致內(nèi)部控制成本更高，不利于公司的定價決策及其他重要事項的決策。除此之外，民營企業(yè)內(nèi)部審計技術(shù)相對比較落后，大部分仍沿用手工的審計方式，未能有效結(jié)合計算機審計模式，這種手工內(nèi)部審計方式導致內(nèi)部審計不能快速有效的發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)存在的問題和未來可能出現(xiàn)的問題，不能有效利用大數(shù)據(jù)快速解決相關(guān)問題。

（五）內(nèi)控評價機制不健全

目前很多民營企業(yè)沒有完善有效的內(nèi)控評價制度及流程，很多的內(nèi)控評價只是針對于部門內(nèi)部或者一個事項進行的臨時評價，沒有站在整個企業(yè)的層面或全流程的成本面去考慮，使得內(nèi)控評價片面，不夠有效揭示企業(yè)深層次的問題。更有甚者，很有民營企業(yè)的內(nèi)部控制評價機制只有書面制度形式，公司層面未予以重視。

三、優(yōu)化大型民企內(nèi)部控制解決措施

（一）改善內(nèi)控環(huán)境

改善內(nèi)部控制環(huán)境應進一步完善公司內(nèi)部治理。第一，發(fā)揮企業(yè)董事會、監(jiān)事會的作用。公司董事長應帶頭發(fā)揮集體決策的效應，尤其在公司重要議案決策中，公司董事會成員實行一人一票，在陽關(guān)下進行決策，發(fā)揮集體高效決策作用，董事會成員須站在公司整體利益的角度上進行表決，保證決策群體的公平合法權(quán)益，以此維護公司的整體利益。監(jiān)事會應充分發(fā)揮在公司各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理作用。第二，公司的董事長和總經(jīng)理的職責和權(quán)限應分離，不應由一人承擔兩個角色的職責。第三，不相容崗位應分離，尤其是重要的有關(guān)聯(lián)關(guān)系的核心崗位更應分離。避免出現(xiàn)一人多崗，以致內(nèi)部運營效率低下及腐敗的滋生。第四，加強企業(yè)內(nèi)部文化建設，建立符合企業(yè)特色的文化，并身體力行的進行實踐。尤其是公司的負責人和各業(yè)務部分負責人要起到帶頭示范的作用。

（二）建立健全內(nèi)控機制

企業(yè)要加強內(nèi)部控制制度建設，制定符合企業(yè)實際情況的內(nèi)部控制管理制度。對運營關(guān)鍵節(jié)點進行重點控制。在采購管控制度中，對實際需要的物料的數(shù)量、價格進行重點監(jiān)控，同時建立合格供應商名錄，定期對供應商的供應能力進行實地考察，對于不符合合格供應商名錄的情況進行實時處理。在存貨管控方面，重點加強收發(fā)存流程管理，同時對存貨按照ABC分類管理，重點加強A類物料的管理。同時加強存貨的周轉(zhuǎn)。在商品銷售方面，銷售人員須在公司制定的銷售政策下進行銷售，不能為了單純完成銷售任務，做出有損公司利益的行為。在相關(guān)過程中，企業(yè)的業(yè)務相關(guān)責任人不僅要參與制度的建設過程，同時在實際的業(yè)務運營過程中需要以身作則，將良好的文化帶入并影響企業(yè)的實際運營過程。對于前期已經(jīng)制定的內(nèi)部控制制度及流程，企業(yè)需實時進行修訂及完善，確保內(nèi)部控制制度與時俱進，確保修訂完善后的內(nèi)部控制制度能有效識別目前已經(jīng)存在的重大問題及主要風險，并能夠提供相應的解決方案和完善措施。

（三）發(fā)揮內(nèi)控機構(gòu)監(jiān)督效用

在企業(yè)內(nèi)部設立內(nèi)部審計機構(gòu)，隸屬于董事會并獨立運作。在實際工作中不斷優(yōu)化內(nèi)部審計制度、審計方法和審計程序。定期對公司制度執(zhí)行情況和流程運營情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，并對相關(guān)問題要求相關(guān)責任部門進行整改，確保企業(yè)的資源得到有效合理利用，規(guī)避無效成本的增加。同時對核心崗位的人員定期開展內(nèi)部工作審計，以及對離任的重要崗位人員及高管開展離任審計，如在開展內(nèi)部審計的過程中，發(fā)現(xiàn)相關(guān)人員觸犯相關(guān)法律法規(guī)及公司制度的，一律進行嚴肅處理。以此保證內(nèi)部審計機構(gòu)對公司運營的有效監(jiān)督。

（四）完善并健全信息系統(tǒng)控制

如今已經(jīng)處于大數(shù)據(jù)及信息化時代，企業(yè)為保證數(shù)據(jù)及流程流轉(zhuǎn)的有效性及質(zhì)量，應加大信息化投入的力度，并不僅僅只是上單純的財務ERP模塊，需同步將財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)打通并進行有效的關(guān)聯(lián)。業(yè)務財務融合的信息系統(tǒng)能夠有效減少企業(yè)的無效溝通成本，能夠有效實現(xiàn)業(yè)務流程的高效運轉(zhuǎn)，能夠從紛繁復雜的業(yè)務數(shù)據(jù)及財務數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題點及風險，能有效開展公司對重大事項的決策。民營企業(yè)應根據(jù)時代的發(fā)展，及時建立并完善高效的計算機內(nèi)部審計技術(shù)，確保先進的內(nèi)部審計技術(shù)能及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有工作中已經(jīng)存在的問題和未來經(jīng)過量變后可能帶來質(zhì)變的問題，并提供相應的解決方案。

（五）建立科學的內(nèi)控評價機制

企業(yè)加強和完善內(nèi)部控制管理，需要完善的績效考核機制做支撐?？梢猿闪ｉT的績效考核委員會，并制定完善科學的績效考核制度，企業(yè)應依據(jù)客觀事實及成果按照科學的評估標準進行評估?？茖W有效的績效考核制度能將企業(yè)運營過程中的各種功過進行客觀的評價，針對評價進行獎懲，為整體工作合力形成打下良好的基礎(chǔ)，以此實現(xiàn)企業(yè)良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

四、結(jié)語

綜上所述，民營企業(yè)內(nèi)部控制過程中已經(jīng)呈現(xiàn)出的問題在很大成都上影響著企業(yè)內(nèi)部控制水平，影響著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展水平，鑒于此，民營企業(yè)內(nèi)部控制機制仍須進一步完善，最主要的就是將企業(yè)的各項內(nèi)部運營進行流程性規(guī)范并改進，提升企業(yè)整體效率，將企業(yè)的管理理念和實際行為進行有效融合，提升企業(yè)的內(nèi)生動力，實現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

（作者單位：武漢興圖新科電子股份有限公司）