國有航空運(yùn)輸企業(yè)采購體系管理變革研究

程瑤

在國內(nèi)航空運(yùn)輸市場(chǎng)競(jìng)爭不斷加劇的背景之下，各航企紛紛開展精細(xì)化管理，這對(duì)于公司采購管理提出了更高的要求。本文通過對(duì)采購體系管理涉及的標(biāo)準(zhǔn)，從采購管理、供應(yīng)商資質(zhì)及考核管理及專項(xiàng)采購管理相關(guān)流程建設(shè)優(yōu)化及內(nèi)部控制等方面，研究了國有航空運(yùn)輸企業(yè)采購體系管理變革的必要性、關(guān)鍵點(diǎn)、方法及舉措。

采購體系管理是企業(yè)運(yùn)營管理體系建立的基礎(chǔ)和先導(dǎo)，是采購供應(yīng)鏈流程中極其重要的組成部分。為了實(shí)現(xiàn)采購管理業(yè)務(wù)及相關(guān)文件的統(tǒng)一，達(dá)到在國有航空運(yùn)輸企業(yè)的全覆蓋，對(duì)采購體系管理的建立已成為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的重要手段。它以消除非增值浪費(fèi)為典型特點(diǎn)，整合了采購相關(guān)體系文件、計(jì)劃、目錄、流程、供應(yīng)商、項(xiàng)目文檔、績效管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、信息化、人員等相關(guān)管理，對(duì)企業(yè)的采購行為進(jìn)行了系統(tǒng)的規(guī)劃、組織與控制。

一、國有航空運(yùn)輸企業(yè)采購體系管理存在的問題

（一）采購管理活動(dòng)中的主要風(fēng)險(xiǎn)

一是采購過程中因前期計(jì)劃安排不合理，由于對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的整體發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，從而導(dǎo)致庫存產(chǎn)品的臨時(shí)性短缺或積壓，最終導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)資源的過渡浪費(fèi)或運(yùn)行停滯。二是由于對(duì)供應(yīng)商選擇不當(dāng)，在招投標(biāo)過程及定價(jià)機(jī)制方面存在不合理、不科學(xué)的情況而導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價(jià)高。三是在采購驗(yàn)收環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)不合規(guī)的情況，以及付款審核手續(xù)不齊全，導(dǎo)致采購物資及資金損失或信用受損。

（二）采購管理過程管理粗放

面對(duì)業(yè)務(wù)單位采購需求，航空運(yùn)輸企業(yè)對(duì)采購管理不到位。一方面存在對(duì)實(shí)際需求測(cè)算能力不精準(zhǔn)，導(dǎo)致計(jì)劃準(zhǔn)確性不高;另一方面因采購計(jì)劃制定偏離實(shí)際需要，造成成本費(fèi)用浪費(fèi);臨時(shí)性和應(yīng)急性采購多，在采購流程中對(duì)臨時(shí)供應(yīng)商考核難度加大。

（三）缺乏全成本管理

國有航空運(yùn)輸企業(yè)在集中采購管理模式下，采購成本考核評(píng)價(jià)的指標(biāo)模糊，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響綜合采購成本核算與考核評(píng)價(jià)，無法找到控制采購全成本的關(guān)鍵要素，成本改善效果不明顯。同時(shí)，由于對(duì)供應(yīng)商準(zhǔn)入條件標(biāo)準(zhǔn)過高，導(dǎo)致部分能提供質(zhì)價(jià)低的貨物、工程及服務(wù)的供應(yīng)商無法中標(biāo)，而使國有航空運(yùn)輸企業(yè)成本費(fèi)用虛高，造成一定程度的浪費(fèi)。

（四）采購效率不高

作為貨物、工程及服務(wù)的各類別采購標(biāo)的物的標(biāo)準(zhǔn)化水平良莠不齊。由于管理鏈條過長，無法全面提升采購、管理、處置的過程管理效率。同時(shí)，航空運(yùn)輸企業(yè)難以收集外部信息，對(duì)所需標(biāo)的物的市場(chǎng)行情、供需關(guān)系把握不準(zhǔn);從上到下的管理層級(jí)過多，從申請(qǐng)、立項(xiàng)到招標(biāo)等審批流程過長，導(dǎo)致采購周期較長，工作量較大，采購效率不高。

（五）權(quán)責(zé)管理高度集權(quán)

“總經(jīng)理一支筆”，審批流程中節(jié)點(diǎn)過于冗長，管理控制形同虛設(shè)，管理責(zé)任上交，且中層管理者抗壓力能力非常有限，同時(shí)在執(zhí)行力方面存在被動(dòng)執(zhí)行且在跨部門之間流程接口不唯一的情況，按照組織管理層級(jí)，層層審核且流程冗長。

二、國有航空運(yùn)輸企業(yè)采購體系管理變革的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）采購體系管理變革的重要前提是內(nèi)部控制管理

為了保障航空運(yùn)輸企業(yè)的正常經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展，采購體系管理的業(yè)務(wù)流程建設(shè)應(yīng)建立在內(nèi)部控制管理基礎(chǔ)之上。內(nèi)部控制是保障采購體系管理安全的重要手段，成熟的內(nèi)部控制能提高采購運(yùn)營管理效率、降低成本并使相關(guān)資源得到充分利用。

（二）采購體系管理變革的必要基礎(chǔ)是流程建設(shè)及優(yōu)化

流程建設(shè)再優(yōu)化并非是要取代采購體系管理，兩者有本質(zhì)區(qū)別。因?yàn)轶w系管理代表的是一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。我們不能把它理解為對(duì)采購流程建設(shè)再優(yōu)化后，就不需要采購體系了。所以，流程建設(shè)及再優(yōu)化的作用是為了促進(jìn)航空運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部采購體系的建設(shè)與其他業(yè)務(wù)體系能在業(yè)務(wù)勾稽關(guān)系方面交叉融合，同時(shí)以流程作為載體，以達(dá)到最終實(shí)現(xiàn)從“多體系分離模式”演變到“一體化管理架構(gòu)”達(dá)到質(zhì)的轉(zhuǎn)變。

（三）采購體系管理變革與公司的總體戰(zhàn)略保持一致

采購體系管理變革的價(jià)值在于以滿足客戶需求和價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ)，同時(shí)需構(gòu)建與公司戰(zhàn)略匹配的關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力。戰(zhàn)略管理決定公司未來3-5年的戰(zhàn)略方向，國有航空運(yùn)輸企業(yè)基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過設(shè)計(jì)和優(yōu)化采購業(yè)務(wù)體系管理流程，才能使戰(zhàn)略落地后的效果不斷提升。戰(zhàn)略就是要驅(qū)動(dòng)變革，戰(zhàn)略管理明確了企業(yè)要做什么。戰(zhàn)略落地的核心在于對(duì)變革工作的管理，所以采購體系管理變革及其流程建設(shè)優(yōu)化是戰(zhàn)略落地的抓手。

三、國有航空運(yùn)輸企業(yè)采購管理體系流程建設(shè)管理和變革的方法及舉措

（一）在采購管理體系中流程建設(shè)中引入權(quán)責(zé)管理

權(quán)責(zé)管理就是企業(yè)的管控類流程，管控類流程的本質(zhì)是審批流。針對(duì)采購管理，要建立其管控體系和有效監(jiān)管，需實(shí)現(xiàn)全方位的責(zé)、權(quán)、利三方對(duì)等。航空運(yùn)輸企業(yè)權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)需要貼近業(yè)務(wù)一線，跨部門之間流程接口簡潔，支撐企業(yè)的快速反應(yīng)與高效率。權(quán)，是授權(quán)體系，以董事會(huì)章程為總綱，對(duì)各級(jí)經(jīng)理進(jìn)行授權(quán);責(zé)，是分工要明確，劃定各部門及人員具體責(zé)任區(qū)域和權(quán)限，對(duì)不相容崗位職責(zé)相分離;利，是建立考核體系，也就是說通過建立考核體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與個(gè)人利益的一致性，也就是在最大程度上調(diào)動(dòng)個(gè)體積極性。

應(yīng)以合規(guī)且高效的權(quán)責(zé)體系助推企業(yè)運(yùn)營效率的提升。權(quán)責(zé)利體系的核心原則需遵循1131原則。一是實(shí)現(xiàn)1個(gè)接口。也就是在部門與部門之間，使整個(gè)業(yè)務(wù)流程在各部門間只允許有一個(gè)接口，以實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程在各部門間的穿行測(cè)試。同時(shí)，整個(gè)業(yè)務(wù)流程的各關(guān)鍵點(diǎn)在部門與部門之間的流轉(zhuǎn)，應(yīng)交由各部門自行內(nèi)部予以處理。二是控制在1個(gè)工作日簽批。對(duì)每個(gè)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)所停留的時(shí)間始終控制在1天以內(nèi)。三是建立3個(gè)簽批控制點(diǎn)。每個(gè)單項(xiàng)業(yè)務(wù)流程原則上僅由3個(gè)簽批控制點(diǎn)組成，若有特殊業(yè)務(wù)流程需要超過3個(gè)簽批控制點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行控制，需要自主改善。原則上最大程度的壓縮各簽批環(huán)節(jié)。四是控制在1個(gè)工作日內(nèi)反饋。對(duì)于新增的業(yè)務(wù)流程，需要控制在一個(gè)工作日內(nèi)予以反饋，并向相關(guān)部門回復(fù)執(zhí)行或解決的時(shí)間進(jìn)度。

（二）在采購管理體系中引入平衡積分卡作為績效考評(píng)的理論基礎(chǔ)

實(shí)施采購業(yè)務(wù)結(jié)合績效考核，對(duì)采購業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)一步促進(jìn)采購業(yè)務(wù)持續(xù)提升。依據(jù)組織績效管理要求對(duì)各相關(guān)部門在組織績效、項(xiàng)目績效、人員績效三個(gè)維度進(jìn)行考評(píng)，并引入平衡積分卡作為績效考評(píng)的理論基礎(chǔ)。平衡積分卡方法的引入可以規(guī)避航空運(yùn)輸企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)過于關(guān)注會(huì)使企業(yè)犧牲了一些長期利益，比如客戶關(guān)系的開拓、維護(hù)及平衡等。該方法將從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營管理、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的維度進(jìn)行衡量，將采購體系管理落實(shí)為在實(shí)際中可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。總體上說，平衡積分卡的作用有三個(gè)方面：一是使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工作。二是讓領(lǐng)導(dǎo)人員擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。三是讓領(lǐng)導(dǎo)人員具備可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)力，從而確保可持續(xù)發(fā)展的管理工具。

（三）持續(xù)落實(shí)內(nèi)部控制管理以支撐采購體系管理流程建設(shè)變革

1.采購管理中購買環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)及措施

一是要建立采購管理申請(qǐng)立項(xiàng)審批制度，該制度需明確相關(guān)各業(yè)務(wù)部門、員工之間的職責(zé)范圍、權(quán)限及相關(guān)采購申請(qǐng)和審批的流程及程序。二是要按照財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理采購申請(qǐng)的相關(guān)手續(xù)，對(duì)于超出預(yù)算計(jì)劃審批額度的計(jì)劃范圍及預(yù)算外采購項(xiàng)目，首先需要事先履行完預(yù)算調(diào)整程序的申請(qǐng)并經(jīng)上級(jí)審核批準(zhǔn)后，最后辦理請(qǐng)購手續(xù)。三是要建立供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入的相關(guān)制度，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的綜合評(píng)價(jià)和實(shí)時(shí)的有效監(jiān)控，按照綜合評(píng)價(jià)結(jié)果而對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)、合理的甄選和調(diào)整。四是要科學(xué)、合理的選擇采購方式，可適當(dāng)采取招標(biāo)采購、詢價(jià)等購買等方式。五是要建立科學(xué)、合理的采購定價(jià)機(jī)制，可以采取協(xié)議對(duì)采購、招標(biāo)、談判、詢比價(jià)流程結(jié)合多種方式以確定采購價(jià)格。六是要對(duì)采購協(xié)議進(jìn)行擬定，協(xié)議中需要明確雙方權(quán)利、義務(wù)、違約責(zé)任，并按照規(guī)定權(quán)限簽訂采購協(xié)議。七是要建立嚴(yán)格的采購管理驗(yàn)收制度，建議安排專門的驗(yàn)收機(jī)構(gòu)及驗(yàn)收人員對(duì)購買標(biāo)的進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收證明。

2.采購管理中付款環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及措施

一是要加強(qiáng)采購過程中對(duì)外付款的管控，進(jìn)一步完善相關(guān)報(bào)銷及付款的審批流程，同時(shí)明確付款審核人的責(zé)任和權(quán)力，對(duì)審核無誤的報(bào)銷原始單據(jù)進(jìn)行付款。二是要加強(qiáng)采購管理過程中相關(guān)預(yù)付賬款和定金的管理，需定期對(duì)大額或長期的預(yù)付賬款項(xiàng)進(jìn)行追蹤、檢查、報(bào)告及整改。三是要加強(qiáng)對(duì)采購管理活動(dòng)中的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，并安排由專人專崗采取函證等方式，定期與供應(yīng)商聯(lián)系并對(duì)往來款項(xiàng)進(jìn)行數(shù)據(jù)核對(duì)。四是要建立健全退貨管理相關(guān)制度，對(duì)涉及符合索賠條件的退貨問題及有可能出現(xiàn)的糾紛應(yīng)在索賠期內(nèi)及時(shí)辦理索賠。

3.采購管理中不相容崗位的控制點(diǎn)及措施

一是在采購管理中請(qǐng)購與審批。實(shí)施采購的業(yè)務(wù)經(jīng)辦人與審批人員需相分離。二是供應(yīng)商的選擇與審批。對(duì)參與供應(yīng)商的甄選的部門及人員與考評(píng)及審批供應(yīng)商的部門相分離。三是采購協(xié)議的擬訂、審核與審批。采購協(xié)議的擬定、審核及審批協(xié)議的人員相分離。四是在采購管理中驗(yàn)收與記錄。采購業(yè)務(wù)執(zhí)行經(jīng)辦人、標(biāo)的物的驗(yàn)收相關(guān)經(jīng)辦人、標(biāo)的物的保管人員三者相分離。五是對(duì)采購管理中的付款，提交采購付款申請(qǐng)人、審批及財(cái)務(wù)付款審批等環(huán)節(jié)應(yīng)相分離。

四、結(jié)語

綜上所述，本文從國有航空運(yùn)輸企業(yè)采購體系管理切入，結(jié)合國有航空運(yùn)輸企業(yè)采購體系管理變革，為相關(guān)企業(yè)采購管理流程建設(shè)更好的發(fā)展提供了科學(xué)的基礎(chǔ)。總體來說，優(yōu)化企業(yè)的采購體系管理流程建設(shè)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，保證采購工作的質(zhì)量，對(duì)后續(xù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了財(cái)務(wù)管理理論基礎(chǔ)。

（作者單位：中國國際航空股份有限公司湖北分公司）