業(yè)財(cái)融合助力企業(yè)全過程成本管控

王勇（杭州金杭包裝印業(yè)有限公司 浙江杭州 311106）

近年來，隨著管理會計(jì)在國內(nèi)的興起，企業(yè)管理層愈加認(rèn)識到財(cái)務(wù)部門在經(jīng)營管理過程中的重要性，迫切需要財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，利用智能化、數(shù)據(jù)化不斷推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合，發(fā)揮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控能力、價(jià)值創(chuàng)造能力與決策支持能力，助力企業(yè)提升營運(yùn)能力和市場競爭力。企業(yè)是靠產(chǎn)品或服務(wù)來獲取利潤的，產(chǎn)品或服務(wù)在激烈的市場競爭中保持強(qiáng)有力的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)的途徑有多種，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是其中一條重要的途徑，通過持續(xù)提升企業(yè)成本管控水平，有效降低成本，使其低于競爭對手，以期獲得高于平均利潤率的收益率。基于此，本文探索業(yè)財(cái)融合在企業(yè)日常經(jīng)營管理中的應(yīng)用，促進(jìn)成本全過程管控。

一、業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵

業(yè)財(cái)融合，是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的簡稱，是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務(wù)開展是否符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)方向。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下以及新冠肺炎疫情的影響，國內(nèi)許多企業(yè)生存與發(fā)展面臨巨大的壓力，面對不確定性因素的影響，管理者的思想與觀念需要更新轉(zhuǎn)變，將財(cái)務(wù)管理提升到企業(yè)管理的核心地位，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同共進(jìn)，努力實(shí)現(xiàn)降本增效目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營者財(cái)務(wù)思維的高度在很大程度上決定企業(yè)未來能夠做得多大、走得多遠(yuǎn)。

（一）思維與理念的融合。業(yè)財(cái)融合本質(zhì)上就是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)由過去的核算功能，逐漸向營運(yùn)過程管理、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控、戰(zhàn)略決策支持等領(lǐng)域延伸。首先，財(cái)務(wù)人員自身要做好角色的轉(zhuǎn)換，由財(cái)務(wù)會計(jì)轉(zhuǎn)型為管理會計(jì)，參與公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。其次，財(cái)務(wù)人員應(yīng)定位于管理人員，不要囿于固有的會計(jì)核算思維，要從公司整體目標(biāo)去思考業(yè)務(wù)單元所做的事情是否符合整體目標(biāo)方向，幫助業(yè)務(wù)單元分析數(shù)據(jù)、把控風(fēng)險(xiǎn)、評估效果，最終實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。不能只“頭轉(zhuǎn)身不轉(zhuǎn)”，僅憑公司高層管理者的意識轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)人員更應(yīng)沖在前面。最后，建立和應(yīng)用量化指標(biāo)體系，推動全員財(cái)務(wù)思維意識改變，即數(shù)據(jù)化管理。業(yè)財(cái)融合就是要盡可能以數(shù)據(jù)量化業(yè)務(wù)活動，客觀反映業(yè)務(wù)活動，從而更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)。

（二）技術(shù)與知識的融合。財(cái)務(wù)部門需要儲備相應(yīng)的知識。財(cái)務(wù)人員需要扎實(shí)的財(cái)稅金融等專業(yè)知識，能夠完成賬務(wù)處理、報(bào)表編制和財(cái)務(wù)分析；還得涉獵經(jīng)濟(jì)、管理、質(zhì)量、統(tǒng)計(jì)等多學(xué)科交叉知識，具備良好的溝通能力、較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合作精神。財(cái)務(wù)人員只有深入到業(yè)務(wù)的前端，了解研發(fā)、采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售等諸多環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動，從被動的信息接收者變成信息傳遞的參與者，掌握業(yè)務(wù)部門的訴求和關(guān)注點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)公司的價(jià)值創(chuàng)造及關(guān)鍵控制點(diǎn)，才能充分利用財(cái)務(wù)人員數(shù)據(jù)分析優(yōu)勢，幫助業(yè)務(wù)部門降低產(chǎn)品成本、挖掘企業(yè)價(jià)值。

企業(yè)在激烈的競爭中要保持優(yōu)勢，光靠財(cái)務(wù)人員做到懂業(yè)務(wù)還不夠，業(yè)務(wù)部門也需要了解適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)知識。財(cái)務(wù)人員走出去，業(yè)務(wù)人員請進(jìn)來，通過必要的財(cái)務(wù)專業(yè)知識培訓(xùn)，培養(yǎng)全員成本理念、風(fēng)險(xiǎn)管控意識，在業(yè)務(wù)開展的全過程，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)密切配合，協(xié)同共進(jìn)，為公司創(chuàng)造價(jià)值和帶來利潤。業(yè)務(wù)部門對財(cái)務(wù)部門的認(rèn)同與支持，能夠很好地保障業(yè)財(cái)融合順利進(jìn)行。

二、業(yè)財(cái)融合在成本管控中的應(yīng)用

（一）案例公司簡介。J公司是一家生產(chǎn)和銷售食品包裝袋（膜）的企業(yè)，屬于軟包裝印刷行業(yè)，經(jīng)過十多年的發(fā)展，年產(chǎn)值已達(dá)2億元的規(guī)模，主要采用客戶先下訂單后生產(chǎn)的模式。近年來隨著客戶個(gè)性化需求的增加，單個(gè)訂單的產(chǎn)品數(shù)量呈下降趨勢，而種類、規(guī)格卻變得越來越多，由此給公司的成本管理帶來較大的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)由早前的粗放式管理，逐漸向精細(xì)化、集約化轉(zhuǎn)變。為此，公司高層管理人員的成本理念、精益管理意識在不斷增強(qiáng)，大力提倡業(yè)財(cái)融合，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)管理工作向生產(chǎn)經(jīng)營前端延伸。但仍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：一是業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。生產(chǎn)管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)各自獨(dú)立，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)尚未啟用。財(cái)務(wù)人員需耗費(fèi)大量的精力錄入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行成本核算，人工制作會計(jì)憑證工作量大。二是部門“領(lǐng)地”保護(hù)意識較強(qiáng)，各自站在部門的立場思考問題，缺少大局觀，彼此間缺乏有效的溝通，無法及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞與成本相關(guān)的信息，致成本核算難以達(dá)到預(yù)期效果。三是缺乏復(fù)合型人才。現(xiàn)有人員囿于固有思維，只專注于自己擅長的財(cái)務(wù)核算領(lǐng)域，缺乏處理綜合問題的能力和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)急需既具備綜合專業(yè)知識又能夠很好地將業(yè)財(cái)融合在一起的復(fù)合型應(yīng)用人才。

（二）業(yè)財(cái)融合的成本管理體系建立。

1.健全完善科學(xué)的成本管理制度?，F(xiàn)代化成本管理的全過程包括成本的預(yù)測、決策、計(jì)劃、核算、控制、分析及檢查七個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)間都是緊密聯(lián)系且又能相互促進(jìn)；成本管理的中心環(huán)節(jié)是成本控制，它是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵因素。為此，J公司緊緊圍繞成本管理的七個(gè)環(huán)節(jié)，從以往偏成本核算轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀竞怂闩c成本控制并重，經(jīng)營性成本控制逐漸向規(guī)劃性成本控制發(fā)展，摒棄只重視制造成本管理思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全過程成本管理，注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的動態(tài)分析，強(qiáng)化成本動態(tài)管理，健全完善全員成本管理制度。（1）增強(qiáng)全員成本管理意識。利用會議、宣傳欄、標(biāo)語等多種形式向員工灌輸全員成本理念，增強(qiáng)員工對成本管理的認(rèn)識，充分發(fā)揮每位員工的積極性，主動參與成本管理，持續(xù)改善以求降低成本。（2）夯實(shí)成本核算、管控的基礎(chǔ)工作。合理制定產(chǎn)品的BOM表即原輔材料、包裝材料的定額耗用清單，能源與人工的定額消耗標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)確計(jì)量物資的收發(fā)、領(lǐng)退、結(jié)存，認(rèn)真落實(shí)盤存制度，真實(shí)完整記錄生產(chǎn)過程中的原輔料、機(jī)物料、能源和人工的消耗，以及成品、半成品等在內(nèi)部的流轉(zhuǎn)，正確劃分資本性支出與收益性支出的界限、生產(chǎn)費(fèi)用與期間費(fèi)用的界限、不同產(chǎn)品間費(fèi)用界限、各月份間的費(fèi)用界限等。（3）落實(shí)完善成本責(zé)任制。成立由總經(jīng)理牽頭各部門負(fù)責(zé)人參加的成本管理小組，經(jīng)常性地培訓(xùn)成本管理專業(yè)知識，學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本管理理念和方法，提升管理人員成本管理水平。明確各部門在成本管理過程中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧缍ㄏ鄳?yīng)的職責(zé)范圍，責(zé)任細(xì)分落實(shí)到員工個(gè)人，將成本管理落實(shí)的好壞與個(gè)人績效掛鉤。

2.加快信息化建設(shè)，搭建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺。互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展為業(yè)財(cái)融合提供了便利，同時(shí)也能保障財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級和財(cái)務(wù)職能的創(chuàng)新發(fā)展。由于包裝印刷工藝流程較多且復(fù)雜，市面上成熟的ERP系統(tǒng)需經(jīng)大的改造后才能應(yīng)用到生產(chǎn)中，而且也會產(chǎn)生一筆不菲的開支，公司經(jīng)過審慎研究后決定現(xiàn)階段生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)仍然采用自主開發(fā)的軟件，投入資金購入用友U8系統(tǒng)，先行整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在保有生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)等部門各自信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，搭建新的數(shù)據(jù)管理平臺，通過對數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和再加工實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。財(cái)務(wù)人員也從繁重的數(shù)據(jù)錄入、繁瑣的賬務(wù)處理工作中解脫出來，將主要精力投放到成本過程管理、決策分析環(huán)節(jié)，提高了經(jīng)營決策的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

3.完善溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。公司建立了層級較高的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，用于協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門間的信息交流與溝通。要求各部門做好業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄工作，確保單據(jù)信息完整、清晰，并與上下游部門的數(shù)據(jù)核對一致后及時(shí)傳遞給財(cái)務(wù)部門核算。財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一成本核算相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)口徑，特別是分期成本費(fèi)用的時(shí)點(diǎn)和時(shí)期概念，減少各部門間的認(rèn)知差異。當(dāng)部門間出現(xiàn)意見分歧時(shí)，及時(shí)有效地溝通，消除彼此的誤解，必要時(shí)由高層領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。

4.財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)重塑。為了適應(yīng)新形勢下企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求，財(cái)務(wù)部門依工作內(nèi)容并結(jié)合現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的個(gè)人專長，分成核算組與管理組，核算組主要承擔(dān)先前財(cái)務(wù)審核、核算、記賬、分析功能，管理組則承擔(dān)管理會計(jì)職責(zé)，推行全面預(yù)算管理、成本管控、績效考核等工作。為提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)化水平，公司開展多種形式分層次的會計(jì)繼續(xù)教育培訓(xùn)活動，著重加強(qiáng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、專業(yè)素養(yǎng)提升、管理知識儲備等方面的培訓(xùn)，幫助財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員提升個(gè)人溝通能力，做個(gè)既懂財(cái)務(wù)又了解業(yè)務(wù)活動的多面手，能夠承擔(dān)公司財(cái)務(wù)管理專業(yè)責(zé)任，成為上級領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)問題解決方案的提供者、公司經(jīng)營決策強(qiáng)有力的支持者、公司項(xiàng)目改善的驅(qū)動者。

（三）業(yè)財(cái)融合的成本管控實(shí)踐。

1.事前成本管理。事前成本管理主要是指企業(yè)對產(chǎn)品未來成本水平及其發(fā)展趨勢進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測與合理的規(guī)劃，通常包括成本的預(yù)測、決策和計(jì)劃等步驟。（1）推行全面預(yù)算管理。公司以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過目標(biāo)分解與統(tǒng)籌，將目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)具體的、可量化的計(jì)劃，落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)及各個(gè)部門，推進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施；建立完善控制體系，將全面預(yù)算與成本管控相結(jié)合，以成本標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)層層分解預(yù)算，實(shí)行責(zé)任制，各部門嚴(yán)控消耗不超標(biāo)。（2）加強(qiáng)研發(fā)管理，深挖企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈。公司在產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)階段就非常重視成本管理，工藝設(shè)計(jì)要求做到精益求精，在保證產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良的前提下竭力降低用料成本。（3）變動成本法應(yīng)用于短期經(jīng)營決策。目前企業(yè)執(zhí)行會計(jì)準(zhǔn)則采用完全成本法核算產(chǎn)品成本，將材料、人工、制造費(fèi)用加總，不論是固定成本還是變動成本，都?xì)w納到產(chǎn)品中，而忽視了成本的相關(guān)性，在短期經(jīng)營決策上明顯弱于變動成本法。考慮到公司的主要客戶為休閑炒貨類食品加工企業(yè)，生產(chǎn)季節(jié)性較強(qiáng)，而J公司，每年2—5月份也進(jìn)入生產(chǎn)淡季產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。為了充分利用閑置產(chǎn)能，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員開拓新客戶，拓展夏季食品或冷飲類包裝訂單業(yè)務(wù)，接受訂單的價(jià)格能產(chǎn)生邊際貢獻(xiàn)即可，此類產(chǎn)品對外報(bào)價(jià)競爭優(yōu)勢明顯，取得了良好的效果。

2.事中成本管理。事中成本管理主要是指企業(yè)對營運(yùn)過程中所發(fā)生的成本進(jìn)行全程監(jiān)督和控制，并結(jié)合實(shí)際情形將成本預(yù)算作必要的修正，即成本控制步驟。（1）標(biāo)準(zhǔn)成本法在制造成本中應(yīng)用。企業(yè)先行制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本作對比，計(jì)算原材料、人工、費(fèi)用差異，分析其屬于量差還是價(jià)差，如是材料量差、能耗量差、人工效率差異則歸屬生產(chǎn)部門，從工藝流程、機(jī)器設(shè)備、操作人員、材料質(zhì)量等方面核查原因，提出改進(jìn)措施；如是材料價(jià)格差異歸屬采購部門負(fù)責(zé)核查價(jià)格變動是否合理，改善對策以控制和降低采購總成本；人工工資率差異則由人力資源部門對薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)檢核是否符合公司制度。每月財(cái)務(wù)部門向各相關(guān)部門提供成本比較差異報(bào)表，由各責(zé)任部門具體分析成本差異形成動因、規(guī)模、趨勢及其可控性，重點(diǎn)關(guān)注反復(fù)發(fā)生的大額差異，將作為專案處理，分析其形成原因并尋求解決方案。生產(chǎn)部門在現(xiàn)場實(shí)施過程中應(yīng)實(shí)時(shí)跟蹤分析材料、人工、能源的耗用情形，發(fā)現(xiàn)重大異常，及時(shí)查找原因并采取措施控制住現(xiàn)場成本，同時(shí)將信息向技術(shù)、人力資源、采購、財(cái)務(wù)等部門反饋，共同實(shí)施控制。（2）作業(yè)成本法管理。公司同一生產(chǎn)線生產(chǎn)多種產(chǎn)品，間接費(fèi)用所占的比重較大，如按傳統(tǒng)成本法分配不能準(zhǔn)確反映產(chǎn)品實(shí)際耗用，且間接費(fèi)用與分?jǐn)偦鶞?zhǔn)漸失相關(guān)性，嚴(yán)重扭曲了真實(shí)成本，容易誤導(dǎo)成本決策。作業(yè)成本法依成本動因?qū)①Y源按受益大小分配到具體對象，極大地提高成本的精度，克服了傳統(tǒng)成本法下間接費(fèi)用責(zé)任不清的不足，一些原本不可控的間接費(fèi)用在作業(yè)成本核算系統(tǒng)中能夠找到對應(yīng)的責(zé)任人，并加以成本管控。同時(shí)，在作業(yè)成本動因分析時(shí)區(qū)分增值業(yè)務(wù)和非增值業(yè)務(wù)，合理安排作業(yè)，努力提高增值業(yè)務(wù)的執(zhí)行效率，重點(diǎn)對非增值業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，降低或減少不必要的等待、返工、延誤、廢品清理、次品處理等非增值業(yè)務(wù)活動。經(jīng)過作業(yè)關(guān)系分析，生產(chǎn)部門切換訂單時(shí)，需要停機(jī)更換版輥、重上油墨、調(diào)機(jī)等準(zhǔn)備時(shí)間，盡管不增值但是不可或缺，降低成本的途徑就是盡量減少準(zhǔn)備次數(shù)和縮短準(zhǔn)備時(shí)間，所以在保證順利生產(chǎn)的前提下合理安排同類產(chǎn)品生產(chǎn)尤為重要，減少切換工裝次數(shù)，提高效率。

3.事后成本管理。事后成本管理主要是在成本形成之后進(jìn)行的核算，對成本的差異進(jìn)行分析和研究并探究改進(jìn)措施，對責(zé)任主體作相應(yīng)的考評獎(jiǎng)懲，通常包括成本的核算、分析和考核步驟。（1）本量利分析應(yīng)用。在成本習(xí)性分析基礎(chǔ)上，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型或圖示揭示產(chǎn)品價(jià)格、單位變動成本、銷售量、固定成本及產(chǎn)品的品種結(jié)構(gòu)等因素間相互關(guān)系，研究其變動規(guī)律性，提供企業(yè)經(jīng)營決策與成本控制的一種方法。以A產(chǎn)品為例，提取公司實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)，計(jì)算出保本銷售量為199.28萬只（固定成本21.52÷單位邊際貢獻(xiàn)0.108），進(jìn)一步對影響利潤的單價(jià)、單位變動成本、銷售量和固定成本四因素按10%變動率作敏感性分析（見表1），通過分析論證可知影響利潤的敏感性由強(qiáng)至弱為：單價(jià)＞單位變動成本＞銷售量＞固定成本。接下來經(jīng)營思路非常明確，改進(jìn)生產(chǎn)工藝和品質(zhì)管控，降低產(chǎn)品變動成本，加大研發(fā)提高產(chǎn)品附加值，可以適當(dāng)提高產(chǎn)品售價(jià)，拓寬銷售渠道，穩(wěn)定并逐步增加產(chǎn)量，最大可能地?cái)偙」潭ǔ杀?，進(jìn)一步提高企業(yè)的市場競爭力。（2）成本標(biāo)桿管理應(yīng)用。公司精選在行業(yè)領(lǐng)域里績效卓越最佳實(shí)踐的企業(yè)作為對標(biāo)對象，通過毛利率、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、人均產(chǎn)值等關(guān)鍵指標(biāo)的分析與比較，找出本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)間不足與差距，就發(fā)現(xiàn)的問題和短板深入分析其形成原因，從管理流程、經(jīng)營模式、業(yè)財(cái)協(xié)同等方面提出針對性的解決方案，不斷提升管理水平，持續(xù)改善經(jīng)營業(yè)績。（3）績效考核。采用定量、定性有機(jī)結(jié)合的方式，對責(zé)任部門及關(guān)鍵崗位實(shí)施KPI考核，將個(gè)人、部門與公司的利益緊密地聯(lián)系在一起，激發(fā)員工的潛能，進(jìn)一步提升公司的成本管理水平。例如，制袋車間員工薪酬從計(jì)時(shí)制改為計(jì)件制，采用“單項(xiàng)考核+行為考核”的模式，將消耗作為重要指標(biāo)納入考核；管理人員對效益負(fù)責(zé)，也對負(fù)責(zé)的部門或單元成效負(fù)責(zé)，其薪酬與部門或單元整體績效目標(biāo)掛鉤。

表1 A產(chǎn)品影響利潤敏感性分析 單位：元

三、未來展望

業(yè)財(cái)融合是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要公司管理層及業(yè)務(wù)部門給予更多的關(guān)注與支持，財(cái)務(wù)管理人員更應(yīng)不斷學(xué)習(xí)提升自我綜合素質(zhì)能力，積極參與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，建立數(shù)據(jù)為表層的深邏輯思維，協(xié)同業(yè)務(wù)部門共同完成公司既定目標(biāo)；業(yè)財(cái)融合也是一個(gè)持續(xù)跟進(jìn)不斷創(chuàng)新完善的過程，重點(diǎn)是要做到事前有規(guī)劃，事中能控制，事后要評估，牢牢地把握住各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，隨著公司戰(zhàn)略調(diào)整與技術(shù)的發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)。也期待公司未來繼續(xù)加大信息化系統(tǒng)建設(shè)投入，將生產(chǎn)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合到一個(gè)平臺，突破模塊間信息孤島，源頭上保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的語言一致，促進(jìn)數(shù)據(jù)在各部門間流轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)資源共享，更好地為業(yè)財(cái)融合服務(wù)。