集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理控制模式優(yōu)化分析

顧茜茜

[摘 要] 文章對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理控制必要性進(jìn)行了分析，并對目前財(cái)務(wù)管理控制模式現(xiàn)狀加以闡述，提出設(shè)立內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)文化建設(shè)以及建立財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)等優(yōu)化措施，希望能為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平提供借鑒。

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理控制模式；財(cái)務(wù)管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）07-0044-03

組織規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍涉及廣等是集團(tuán)公司普遍特點(diǎn)。隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，促使行業(yè)競爭越來越激烈，集團(tuán)公司運(yùn)用財(cái)務(wù)管理控制模式，有利于合理配置集團(tuán)公司現(xiàn)有資源，提升經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)有效管控。在明確目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題前提下，如何進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)管理控制模式，是目前各相關(guān)人員需要考慮的問題。

一、財(cái)務(wù)管理控制必要性

在我國經(jīng)濟(jì)體制不斷改革的前提下，個(gè)體企業(yè)在現(xiàn)下復(fù)雜化的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境很難發(fā)展和生存，推動(dòng)著個(gè)體企業(yè)逐漸朝著集團(tuán)化方向發(fā)展，不僅是為適應(yīng)時(shí)代發(fā)展趨勢，也是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的有效手段。集團(tuán)公司形成，意味著業(yè)務(wù)范圍變廣，財(cái)務(wù)管理難度也會(huì)提升。集團(tuán)公司運(yùn)用財(cái)務(wù)管理控制模式，有助于集團(tuán)公司對旗下子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)資源、資金使用最大化[1]。

實(shí)施集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理控制模式必要性具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是，企業(yè)價(jià)值最大化。資金浪費(fèi)嚴(yán)重是大部分集團(tuán)公司普遍存在的問題，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理控制模式，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)公司內(nèi)部現(xiàn)有資源使用最大化，重點(diǎn)支持集團(tuán)公司優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展，致力于提升核心產(chǎn)品品質(zhì)，為集團(tuán)公司創(chuàng)造更高效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)；二是，增強(qiáng)決策準(zhǔn)確性。真實(shí)的財(cái)務(wù)信息能夠精準(zhǔn)地反映一個(gè)集團(tuán)公司實(shí)際經(jīng)營發(fā)展情況，同時(shí)也直接關(guān)系著集團(tuán)公司管理層決策成敗；集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理過于粗放，財(cái)務(wù)信息真實(shí)性難以保證，在一定程度上影響了集團(tuán)公司決策效率，極易導(dǎo)致決策失誤，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。通過運(yùn)用財(cái)務(wù)管理控制模式，有助于集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)集中控制管理體系，全面監(jiān)管公司內(nèi)部各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)；三是，資源利用率提升。優(yōu)化資源配置是集團(tuán)公司運(yùn)用財(cái)務(wù)管理控制模式主要目的之一，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化，提升現(xiàn)有資源利用率，減少集團(tuán)公司經(jīng)營發(fā)展中不必要資源浪費(fèi)，對推動(dòng)集團(tuán)公司未來可持續(xù)發(fā)展會(huì)起到關(guān)鍵性作用。

二、目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理控制模式現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位不準(zhǔn)確

隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，我國市場逐步開放，現(xiàn)代集團(tuán)公司提高財(cái)務(wù)管理水平，不僅是為了緊跟時(shí)代發(fā)展步伐，也是對內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，運(yùn)用現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理手段，強(qiáng)化自身財(cái)務(wù)管理能力。就集團(tuán)公司而言，精準(zhǔn)定位內(nèi)部財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，有利于更好地區(qū)分財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)職能，但從現(xiàn)階段集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理控制模式實(shí)施現(xiàn)狀來看，由于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理過于松散，管理職權(quán)混亂，職責(zé)分工模糊，降低財(cái)務(wù)管理工作效率同時(shí)，也為集團(tuán)公司今后發(fā)展埋下了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患，并不利于集團(tuán)公司長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展；針對目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理控制情況，明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)十分重要，才能全方面滿足集團(tuán)公司發(fā)展需要，推動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理改革，確保集團(tuán)公司穩(wěn)定發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)監(jiān)管部門缺少獨(dú)立性

通過對部分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理情況調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司普遍缺少獨(dú)立的財(cái)務(wù)監(jiān)管部門。集團(tuán)公司內(nèi)部與財(cái)務(wù)相關(guān)的事項(xiàng)一切交由財(cái)務(wù)管理部門來進(jìn)行，缺少相對應(yīng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，財(cái)務(wù)管理部門承擔(dān)多項(xiàng)職能，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作過于混亂[2]。即使集團(tuán)公司有財(cái)務(wù)監(jiān)管部門，但由于缺少獨(dú)立性，與財(cái)務(wù)管理部門地位不同，嚴(yán)重缺乏權(quán)威性，時(shí)常依附于集團(tuán)公司上級管理層人員，針對內(nèi)部財(cái)務(wù)管理完全沒有話語權(quán)，致使財(cái)務(wù)監(jiān)管職能失效，極大地影響了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，導(dǎo)致內(nèi)部資源浪費(fèi)嚴(yán)重。此外，因財(cái)務(wù)監(jiān)管部門無法發(fā)揮原有職能效用，使得原有崗位員工逐漸喪失工作熱情，在日常工作中經(jīng)常出現(xiàn)工作不規(guī)范等問題，不能約束自己，導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)資金貪墨等惡劣問題，嚴(yán)重地阻礙了集團(tuán)公司健康發(fā)展，也影響了集團(tuán)企業(yè)信譽(yù)。

（三）資金利用率低

資金是支持集團(tuán)公司正常經(jīng)營與發(fā)展的核心要素，資金利用率最大化，是提升集團(tuán)公司發(fā)展價(jià)值的前提條件。但從目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀來看，資金利用率低，公司現(xiàn)有資金得不到合理利用，導(dǎo)致集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展受到了一定限制；隨著集團(tuán)公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，資金需求量日益上漲，資金運(yùn)作效率過低，不僅可能會(huì)造成集團(tuán)公司資金鏈斷裂，加上公司內(nèi)部各個(gè)部門無法保持良好的協(xié)作關(guān)系，缺少有效性溝通，加劇了財(cái)務(wù)管理中各類風(fēng)險(xiǎn)隱患發(fā)生，并不利于集團(tuán)公司穩(wěn)定發(fā)展。針對此方面問題，集團(tuán)公司應(yīng)合理運(yùn)作資金，將資金投入公司核心業(yè)務(wù)，閑置資金可采取短期投資的方式來擴(kuò)展公司內(nèi)部資金容量，從而為集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展提供充足資金支持。

（四）缺乏專業(yè)性高級財(cái)務(wù)管理人才

雖然我國目前從事財(cái)務(wù)行業(yè)方面的人員數(shù)量基數(shù)較大，但專業(yè)性高級財(cái)務(wù)管理人才十分緊缺，部分集團(tuán)公司普遍存在缺少此方面人才，且內(nèi)部原有財(cái)務(wù)人員無法承擔(dān)現(xiàn)階段集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作，使得財(cái)務(wù)管理控制模式不能得到有效落實(shí)。財(cái)務(wù)人員工作水平與專業(yè)能力無法滿足現(xiàn)代集團(tuán)公司發(fā)展需要，給集團(tuán)公司發(fā)展帶來一定阻礙。此外，集團(tuán)公司在實(shí)施財(cái)務(wù)管理控制時(shí)，并沒有充分考慮公司業(yè)務(wù)發(fā)展，使得財(cái)務(wù)管理控制與本公司業(yè)務(wù)契合程度不高，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理控制模式失去效用，不能切實(shí)服務(wù)于集團(tuán)公司發(fā)展；集團(tuán)公司與下屬子公司兩極分化嚴(yán)重，既影響集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開展，也無法對子公司形成有效財(cái)務(wù)監(jiān)管。

三、集體公司如何優(yōu)化財(cái)務(wù)管理控制模式

（一）集團(tuán)公司介紹

山西潞安環(huán)保能源開發(fā)股份有限公司主營業(yè)務(wù)包括原煤開采、煤炭洗選、煤焦冶煉、潔凈煤技術(shù)的開發(fā)與利用、煤層氣開發(fā)、煤炭的綜合利用、地質(zhì)勘探等。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍較為廣泛，下屬子公司較多，資產(chǎn)總額近300億元。集團(tuán)公司堅(jiān)持成本為王的財(cái)務(wù)管理理念，進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)效益優(yōu)勢?，F(xiàn)下正處于產(chǎn)能過剩時(shí)代，集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，控制運(yùn)作成本，推進(jìn)全方位開源節(jié)流、全過程提質(zhì)增效、全員性增收節(jié)支。文章以山西潞安環(huán)保能源開發(fā)股份有限公司財(cái)務(wù)管理控制模式為例，提出以下幾項(xiàng)優(yōu)化措施，希望能為各企業(yè)提高自身財(cái)務(wù)管理水平提供有效建議。

（二）財(cái)務(wù)管理控制模式優(yōu)化措施

1.設(shè)立內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制

為了確保財(cái)務(wù)管理控制模式得到有效優(yōu)化，集團(tuán)公司應(yīng)建立內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，規(guī)范集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門運(yùn)作，明確規(guī)定財(cái)務(wù)管理部門定時(shí)定期對集團(tuán)公司下屬子公司進(jìn)行年報(bào)審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)以及專項(xiàng)財(cái)務(wù)審核等，這樣既能有效避免下屬子公司管理人員與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員互通，杜絕聯(lián)合舞弊等惡劣行為出現(xiàn)，又能解決集團(tuán)公司經(jīng)營和發(fā)展過程中潛在的財(cái)務(wù)管控問題。集團(tuán)公司設(shè)立新的內(nèi)部審計(jì)部門，要保證其獨(dú)立性，并配置專項(xiàng)審計(jì)人員來負(fù)責(zé)下屬子公司日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)管和審核，將子公司業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)務(wù)、財(cái)務(wù)情況定期向集團(tuán)公司進(jìn)行報(bào)告，并給予處理建議。這樣有助于集團(tuán)公司管理人員精準(zhǔn)分析下屬子公司經(jīng)營情況，加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管的同時(shí)，也能實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系的完善與優(yōu)化，從根本上提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平。此外，加強(qiáng)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算，是優(yōu)化財(cái)務(wù)管理控制模式的前提條件，會(huì)計(jì)核算是財(cái)務(wù)管理工作重要組成部分，應(yīng)提升會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)確性，并根據(jù)現(xiàn)下集團(tuán)公司發(fā)展現(xiàn)狀及當(dāng)前財(cái)務(wù)管理模式，細(xì)化會(huì)計(jì)核算制度內(nèi)容，明晰會(huì)計(jì)核算工作各項(xiàng)環(huán)節(jié)，與公司其他部門建立良好的協(xié)作關(guān)系，保持有效溝通，提升財(cái)務(wù)管理工作效率。集團(tuán)公司要進(jìn)一步優(yōu)化投資，確保收益最大化，堅(jiān)持核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)先、效益優(yōu)先，實(shí)現(xiàn)資金利用率最大化，不斷完善投資項(xiàng)目法人治理，做好投資收益分析，強(qiáng)化預(yù)算管理，實(shí)施責(zé)任追究，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理控制模式運(yùn)用成效。

2.加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)文化建設(shè)

隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，集團(tuán)公司不僅面臨著諸多發(fā)展機(jī)遇，也有不少嚴(yán)峻性的考驗(yàn)。新時(shí)代背景下，持續(xù)、穩(wěn)定、和諧逐漸成為集團(tuán)公司未來發(fā)展核心內(nèi)容，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)文化建設(shè)，有利于更好地貫徹和落實(shí)財(cái)務(wù)管理控制模式的同時(shí)，也能為進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)管理控制模式打好基礎(chǔ)[3]。財(cái)務(wù)文化有效性建設(shè)，既能增強(qiáng)集團(tuán)公司核心凝聚力，并對外樹立良好的公司形象，也能激發(fā)內(nèi)部員工工作斗志，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工與公司共同發(fā)展，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)共同奮斗。每個(gè)集團(tuán)公司都具有屬于自身的文化內(nèi)涵，財(cái)務(wù)文化建設(shè)不應(yīng)局限于集團(tuán)公司整體，也應(yīng)細(xì)化到內(nèi)部財(cái)務(wù)部門和公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中；通過利用部門文化來潛移默化影響員工工作思想，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理控制模式向?qū)I(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展同時(shí)，也可以有效提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)。在財(cái)務(wù)管理控制模式實(shí)施過程中，集團(tuán)公司管理人員應(yīng)做好針對財(cái)務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)工作，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)效性，提高內(nèi)部財(cái)務(wù)人員工作水平，落實(shí)財(cái)務(wù)管控各項(xiàng)工作，推動(dòng)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。此外，堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，進(jìn)一步提升集團(tuán)公司創(chuàng)新動(dòng)力；要明確創(chuàng)新是公司健康發(fā)展的基石，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、管理升級、效益提升的關(guān)鍵要素，必須加快推進(jìn)集團(tuán)公司向現(xiàn)代型、創(chuàng)新型深度轉(zhuǎn)變。

3.建立財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)

為有效增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作一致性，在集團(tuán)公司內(nèi)部建立財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)部門參與公司日常活動(dòng)的積極性，將集團(tuán)公司下屬子公司財(cái)務(wù)核算、資金結(jié)算等各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作錄入財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)中，充分發(fā)揮信息技術(shù)優(yōu)勢，加快集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。集團(tuán)公司利用財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)來掌握子公司日常財(cái)務(wù)狀況，了解子公司發(fā)展?fàn)顟B(tài)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提升財(cái)務(wù)管理工作效率和質(zhì)量，使其有效控制子公司各項(xiàng)資金收支活動(dòng)，從整體上減少集團(tuán)公司經(jīng)營和發(fā)展過程中資金浪費(fèi)，保證公司獲取最大化利益。子公司產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品品質(zhì)以及經(jīng)營狀況等因素都會(huì)影響集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平，發(fā)揮財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)在數(shù)據(jù)信息獲取方面的作用，以此財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)與子公司建立長期性溝通關(guān)系，既能提升財(cái)務(wù)信息實(shí)效性，也能將集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到下屬各級子公司，確保財(cái)務(wù)管理控制模式高效實(shí)施。此外，在集團(tuán)公司經(jīng)營與發(fā)展過程中，應(yīng)突出公司發(fā)展重點(diǎn)，推進(jìn)關(guān)鍵技術(shù)突破，全面整合公司內(nèi)外科技資源，堅(jiān)持產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，自主創(chuàng)新與集成創(chuàng)新相結(jié)合，大力開展聯(lián)合攻關(guān)，重點(diǎn)圍繞集團(tuán)公司核心業(yè)務(wù)來開展財(cái)務(wù)管理工作，從而提高財(cái)務(wù)管理水平，強(qiáng)化集團(tuán)公司核心競爭力。

4.合理制定財(cái)務(wù)管控計(jì)劃

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理控制模式優(yōu)化的前提，不僅要明確公司自身財(cái)務(wù)管理情況，也要精準(zhǔn)定位財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上合理制定財(cái)務(wù)管控計(jì)劃，提升財(cái)務(wù)管理水平，為集團(tuán)公司長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[4]。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，我國市場開放程度加大，促使現(xiàn)下市場競爭環(huán)境愈加激烈，應(yīng)緊緊抓住良好外部環(huán)境發(fā)展機(jī)遇，將公司財(cái)務(wù)管理核心轉(zhuǎn)移到維護(hù)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益這兩方面，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化的同時(shí)，也能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理控制模式優(yōu)化，促進(jìn)集團(tuán)公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控計(jì)劃要重點(diǎn)突出和諧發(fā)展、以德為本兩項(xiàng)原則，進(jìn)一步加強(qiáng)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，改進(jìn)工作作風(fēng)，開展全方位的對標(biāo)管理，推進(jìn)以“價(jià)值引領(lǐng)、使命管理”為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，樹立正確的工作態(tài)度，增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司大發(fā)展。集團(tuán)公司與下屬子公司始終保持良好的協(xié)作與溝通關(guān)系，切實(shí)以客戶為中心，提升產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平，合理配置現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化，社會(huì)和環(huán)境效益最優(yōu)化，構(gòu)建現(xiàn)代集團(tuán)公司多效益發(fā)展新格局。此外，重視專業(yè)性高級財(cái)務(wù)管理人才培養(yǎng)和引進(jìn)，利用公司培訓(xùn)活動(dòng)，調(diào)動(dòng)公司全員自主學(xué)習(xí)積極性，擴(kuò)充公司人才儲(chǔ)備，為集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展提供支持。

四、結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)公司運(yùn)用財(cái)務(wù)管理控制模式，有利于集團(tuán)管理者更好地掌握內(nèi)部各工作環(huán)節(jié)的管理情況，對自身市場競爭力提升有著十分重要的作用。應(yīng)通過資源優(yōu)化配置，解決集團(tuán)公司經(jīng)營發(fā)展中資源浪費(fèi)的嚴(yán)重問題，增強(qiáng)財(cái)務(wù)決策的準(zhǔn)確性，預(yù)防財(cái)務(wù)管理中各類風(fēng)險(xiǎn)隱患發(fā)生，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理控制模式的實(shí)際效用。財(cái)務(wù)管理控制模式在創(chuàng)造更高效益的同時(shí)，也能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。

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