從虛到實——企業(yè)文化落地“五步法”

胡士強

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中提到，基業(yè)長青的公司均擁有教派般的文化。變革管理大師約翰·科特幾十年前做的一次調研中，就曾以實際數(shù)據(jù)呈現(xiàn)了企業(yè)文化對業(yè)務增長的價值——重視企業(yè)文化的企業(yè)，凈收入增長是不重視企業(yè)文化企業(yè)的上百倍。

臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)

如今，企業(yè)文化的重要性已無須再向企業(yè)家和管理者們強調。各個企業(yè)都在顯眼的位置上張貼著“文化”——有企業(yè)的使命、愿景、價值觀，還有企業(yè)經(jīng)營理念、用人理念、生產(chǎn)理念、銷售理念等等各種被稱之為文化的東西。有的企業(yè)還將那些描述著組織文化的文字用電子屏滾動播放，有的企業(yè)更加時髦地將企業(yè)的各種形象、口號拍成宣傳片，在各種大小場合播放。

企業(yè)文化，已經(jīng)從老板頭腦里的內隱訴求，轉化為外顯的視覺或聽覺的盛宴，似乎只差一些文字和視頻錄制的預算。當越來越多的企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，熱鬧的“文化”好像跟真實的文化不是一回事兒的時候，就變得越來越灰心，也越來越羨慕華為這樣的企業(yè)。

——他們怎么做到讓文化落地的？

——為什么華為的“以奮斗者為本”不僅為眾多企業(yè)津津樂道，還被那么多企業(yè)效仿？

當然，像華為一樣將企業(yè)真正落地的企業(yè)，還有很多。這樣的企業(yè)，其文化落地總有一些共性的特征：早在多年前企業(yè)就開始重視、強調了員工的廣泛參與性，用更為形象、細致的語言甚至是實際的事例去闡釋與解讀。

華為在二十年前就研討形成了代表華為文化綱領的《華為基本法》， 華為的企業(yè)文化包括他們的整個管理體系都被眾多中國企業(yè)所羨慕并效仿，讓文化落地，是有方法的，也是能夠學得會的，與其羨慕標桿企業(yè)，不如自己付諸行動。

文化落地CLRSS模型

想要做到讓文化落地，總是有方法的。我們將在咨詢實踐中幫助客戶企業(yè)落地文化的方法總結出來，形成了文化落地的五步CLRSS模型。任何組織，只要按照這樣的步驟去實施，總能有所成。未來，隨著企業(yè)發(fā)展，形成良性的循環(huán)機制，企業(yè)的文化將是基業(yè)長青的強大基石。

●第一步：理念研討

核心要點：聚焦重點，最高管理層參與，多輪研討遵循自上而下的順序。

理念研討包含了對企業(yè)愿景、使命、價值觀等核心理念及其內涵的討論。核心理念是企業(yè)文化的根本和起點，其重點不是大而全，而是少而精。通常，能夠將企業(yè)的愿景、使命與價值觀討論清楚，就足夠了。

整個研討，少則一天，多則三天。從概念培訓切入，到標桿企業(yè)文化介紹，再到本公司文化核心特征的提煉，一般整個過程都會經(jīng)過這三大步驟。

這種爭論當然不僅限于核心理念的表述上，還有對核心理念的釋義上。我們在整個過程中，甚至經(jīng)歷過將所有釋義全部推翻再重新確立的過程。這樣的反復研討、思考過程，看起來是對人的折磨，但也正是這樣的過程，讓所有參與人員更加深刻理解了企業(yè)的文化，真正做到了讓文化從企業(yè)的現(xiàn)實中生長出來。

●第二步：行為列舉

核心要點：貼近工作場景，最高管理層參與，群策群力。

對應企業(yè)價值觀，列舉倡導行為與反對行為，為員工行為給出明確的指南。

“核心價值觀（Values）是一切行動、任務的最高依據(jù)和準則?！庇辛藴蕜t，還需要將其與行為本身鏈接起來，才更容易被全體員工接受與理解，才能夠實現(xiàn)真正落地。對于倡導行為與反對行為的研討，反而相對輕松，所有參與者都可以通過親身經(jīng)歷說出企業(yè)該鼓勵什么、反對什么。比如，龍湖地產(chǎn)羅列了給員工的倡導行為與反對行為，比較明確地提供了員工行為指南。研討過程中，在參與者分組頭腦風暴后，羅列出大量倡導行為與反對行為，這時候還需要引導者帶領大家做出選擇——選出那些最應該提示員工的，一般各十條左右。

討論確定了適用于全體員工的行為規(guī)范，還需要討論約束管理者行為的特定規(guī)范，形成類似于華為管理者八條的軟硬約束互補機制。

●第三步：管理制度對應

核心要點：切身相關，最少規(guī)則，硬約束。

制定、修訂必要的內部管理制度，以確保制度與文化理念的一致，尤其是與員工切身相關的獎懲制度，不僅讓員工行為有理念的軟指南，也有對應的硬規(guī)范。

在我們的咨詢項目中，一般會將內部管理機制的設計前置?？紤]到企業(yè)文化落地的長期性，且需要具備比較好的規(guī)范基礎，所以在文化研討時，一般都已經(jīng)將企業(yè)績效、薪酬、選人標準等等做了系統(tǒng)梳理與規(guī)范，而文化就是生長在這些規(guī)范制度之上的。

即便如此，在文化研討后，企業(yè)仍需將內部制度進行梳理，確保制度與文化的一致性。

●第四步：故事講述

核心要點：一把手示范，推向全員；學習如何講好正向而生動的故事。

自上而下，全員講述文化故事、價值觀故事，讓理念具象化、場景化，讓所有員工都認識、理解文化，讓文化就在員工身邊。

“故事是有靈魂的證據(jù)。”在一次企業(yè)文化研討中，講故事環(huán)節(jié)結束后，企業(yè)董事長專門過來跟我們聊，“你們應該開一門課，專門教管理者如何講好故事”。可見，講好企業(yè)故事、員工故事，既是企業(yè)的現(xiàn)實需求，又是一門“技術活兒”。

教我們講故事的書越來越多，但故事講起來還是沒有那么容易。首先，故事要有明確的主題，主題要與價值觀相符；其次，故事要有時間、地點、人物、事件或任務、行動、結果等要素；最后，也是最重要的，故事要有情節(jié)，要有起承轉合，甚至要有懸念，有引人入勝的地方，這一點恰恰是最難的——很多編劇、導演都達不到的境界，寄望于員工去達到，當然不現(xiàn)實。

但講故事，只要主題關聯(lián)了價值觀，有就比沒有強。

●第五步：固化機制

核心要點：滲透文化，喜聞樂見。

形成企業(yè)的文化視覺系統(tǒng)、文化激勵機制及文化活動方案等等，讓文化理念能夠持續(xù)地傳遞與固化。

對于文化的視覺系統(tǒng)，最常見的錯誤是浮于表面，看不到其中蘊含的文化。而文化活動，又經(jīng)常被簡單當作員工關懷或者熱熱鬧鬧卻沒有內涵的一種短期“運動”。

與文化相關的視覺系統(tǒng)，應該遵循的是信息精準傳達原則。凡是能夠精準傳達文化信息的，就做；凡是形式大于內容的，就取消。所有的文化相關的培訓、團建活動，都要嵌入文化關聯(lián)的環(huán)節(jié)，成為文化信息傳遞的機會或者是文化故事呈現(xiàn)的機會。

當然，這些都需要事先的規(guī)劃與安排，在有限的預算內實現(xiàn)價值傳遞最大化。

作者 德銳咨詢副總經(jīng)理