互聯(lián)網(wǎng)時代下薪酬績效激勵淺談

曹曦

【摘 要】互聯(lián)網(wǎng)時代，國內(nèi)地鐵行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新更加活躍、落地更為迅速，廣州地鐵薪酬績效管理機制已顯現(xiàn)了引領(lǐng)性及激勵性的不足。因此，要不斷完善績效結(jié)果在人力資源中的多維應用，充分發(fā)揮績效的激勵約束作用;結(jié)合集團公司差異化管理工作，積極探索創(chuàng)新績效工資分配機制，促進“員工敬業(yè)度”與“人力資本效能”之間正相關(guān)關(guān)系;深入研究“無邊界組織”，實現(xiàn)從“崗位”管理轉(zhuǎn)向“任務”的管理;投入更多的關(guān)注和精力在非物質(zhì)激勵的3個重要方面：歸屬感、成就感和自主感，營造積極向上的陽光文化氛圍，發(fā)揮文化強企及文化引領(lǐng)作用。

【關(guān)鍵詞】敬業(yè)度;績效激勵;任務管理;文化育人

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）03-0179-03

廣州地鐵集團有限公司（簡稱廣州地鐵）秉承“地鐵，為廣州提速”的使命，堅持“全程為你”的理念，為廣大市民提供安全、快捷、舒適的出行服務。作為國內(nèi)城市軌道交通行業(yè)典范的先驅(qū)者，廣州地鐵曾在多個領(lǐng)域身先示范，COMET指標遙遙領(lǐng)先。近年來，隨著智能化技術(shù)迭代及應用加速，國內(nèi)地鐵行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新更加活躍、落地更為迅速，同行企業(yè)天然政策性、排他性壟斷已被徹底打破，公司雖然在規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)、運營、監(jiān)理、培訓、房產(chǎn)一體化經(jīng)營有較為成熟的模式，但是行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢逐步弱化，無論是裝備的核心關(guān)鍵技術(shù)，還是線網(wǎng)規(guī)劃的前瞻性和科學性、自動化智能化新技術(shù)應用發(fā)展、公司治理結(jié)構(gòu)，與目前國內(nèi)先進水平相比還有差距。

究其原因，筆者認為主要是薪酬體系、績效激勵機制革新緩慢因素影響所致。北京大學經(jīng)濟學碩士郁亮（現(xiàn)任萬科集團董事會主席）說過：“互聯(lián)網(wǎng)時代本質(zhì)是知識資本價值凸顯，即人力資本主義?！碧O果CEO喬布斯說過：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認為能頂50名?！盵1]目前，廣州地鐵存在績效管理機制引領(lǐng)性及激勵性不足、目標制定仍停留在自下而上報送及自上而下明確的傳統(tǒng)思路上、績效目標缺乏挑戰(zhàn)性及行業(yè)引領(lǐng)性的問題，極可能出現(xiàn)內(nèi)部危機不足，自我革命的動力不夠而不能快速跟上互聯(lián)網(wǎng)時代步伐的結(jié)果。鑒于此，筆者將從以上幾點淺析互聯(lián)網(wǎng)時代下廣州地鐵的績效薪酬激勵對公司發(fā)展的影響。

1 從提升員工“滿意度”轉(zhuǎn)向激發(fā)員工“敬業(yè)度”

近些年，廣州地鐵從管理評價機制、暢通員工訴求渠道、保障員工福利等多方面下功夫，力爭不斷提升員工滿意度，謀求最大效益化生產(chǎn)運營，在這個過程中，缺乏對員工的效率或產(chǎn)出的衡量：承擔得多、干得好的員工，常常因為資歷不夠而沒有得到及時激勵，越來越平庸;有些員工覺得在崗位上只要不出差錯，就永遠能保住鐵飯碗，抱著當一天和尚撞一天鐘的心態(tài);甚至出現(xiàn)個別員工時間越長，敬業(yè)度越低等情況。因此，為了鼓勵員工改變現(xiàn)狀和“向前進”，筆者認為，公司需要注重的不僅是給員工提供安全感、監(jiān)督、關(guān)系等“滿意度”，而且應注重通過認可、成就等手段激發(fā)員工“敬業(yè)度”。

首先，要不斷完善績效結(jié)果在人力資源中的多維應用，充分發(fā)揮績效的激勵約束作用。結(jié)合集團公司差異化管理工作，積極探索創(chuàng)新績效工資分配機制，設(shè)置月度績優(yōu)員工獎勵計劃，加強月度績效工資分配力度，發(fā)揮績效管理的激勵作用，促進“員工敬業(yè)度”與“人力資本效能”之間正相關(guān)關(guān)系。

其次，要提升管理者的管理能力，從“管物”關(guān)注到“管人”。要關(guān)注員工的崗位價值感和成就感體驗，有效利用績效面談，加強員工的工作表現(xiàn)反饋力度，讓員工清晰地認識到自己的工作現(xiàn)狀。

最后，通過開展具有針對性的技能培訓工作，做實培訓主題調(diào)研、培訓內(nèi)容實踐工作，關(guān)注崗位需求與員工個性化發(fā)展之間的相關(guān)，對員工進行差異化管理，避免出現(xiàn)抱團情況。例如，關(guān)注女員工群體、中老年過度年齡段員工等。

2 績效設(shè)計的視角從“考核”轉(zhuǎn)向“激發(fā)”

管理就是帶領(lǐng)團隊達成目標和結(jié)果，而績效管理恰恰融合了對目標與結(jié)果的界定分解和對團隊成員工作的分配與激發(fā)調(diào)動這兩件事情。目前，公司結(jié)合KPI基本根據(jù)平衡計分法，對各個維度都設(shè)置了量化考核的指標，分為5個檔次，但從每年的考核情況來看，各個單位都可以達到5檔考核要求，5檔漸漸成為“及格線”，而不是“優(yōu)秀線”?？冃繕巳狈μ魬?zhàn)性、行業(yè)引領(lǐng)性，缺少墊墊腳、跳一跳才能完成的指標，對各單位的激勵不足。

首先，我們應該回歸績效管理的正確視角：通過激發(fā)和激勵，引導員工正確的行為，實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標，重視戰(zhàn)略和目標的研討與澄清，邀請更多的人參與其中，因為這樣的參與過程可以滿足員工的知情尊重、歸屬感、參與感、一定的自主性等，顯著提升“敬業(yè)度”的高層次需求，同時能激發(fā)員工對戰(zhàn)略和目標更加理解和認同。

其次，推動差異化績效工資分配模式落地，有效地發(fā)揮績效管理的牽引作用。根據(jù)新運維模式工作精神及工資總額授權(quán)管理要求，不斷優(yōu)化月度績效工資分配模式。探索設(shè)置月度績優(yōu)員工獎勵計劃，明確績效工資分配規(guī)則，進一步完善績效考核與薪酬分配掛鉤機制。在維修專業(yè)，鼓勵各單位以維修排班優(yōu)化工作成果、維修規(guī)程、崗位優(yōu)化等工作成果為基礎(chǔ)，積極探索創(chuàng)新績效工資分配機制，適度擴大績效工資分配拉差;在乘務專業(yè)，在工資總額授權(quán)規(guī)則下探索中心內(nèi)部設(shè)置差異化績效工資分配機制，依據(jù)線路差異化，以月度時刻表運營時長、客車司機投入產(chǎn)出比為關(guān)鍵變量，開展以駕駛時長為績效工資分配依據(jù)的分配模式，加大績效工資分配力度;在站務專業(yè)，依據(jù)不同線路工作量及車站等級區(qū)別，綜合參考白夜班等其他關(guān)鍵情況，在不同的線路、站點開展差異化績效工資分配優(yōu)化，有效地體現(xiàn)員工工作量差異，實現(xiàn)員工激勵，加強績效評價的牽引作用。

最后，創(chuàng)新績效管理工具，提高績效工作流程效率。優(yōu)化現(xiàn)有評價流程，加大信息化開發(fā)力度，依托集團新的門戶網(wǎng)站，廣泛地收集市場上各類績效評價信息化流程及軟件，研究開發(fā)公司內(nèi)部實際的管理專業(yè)類及生產(chǎn)類崗位的移動化績效評價平臺，從線下記錄過渡到線上評價，實現(xiàn)過程管理電子化，整體提高管理效率。

3 從“崗位”管理轉(zhuǎn)向“任務”和“人才”的管理

在公司目前的架構(gòu)中，“崗位”是組織的最小單元，基于穩(wěn)定、分工和控制的思維，承載著組織賦予的細分職責并創(chuàng)造相應的價值[3]。而現(xiàn)在，處在互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)，以PPP項目為例，越來越多的運營商、建設(shè)商、可替代方出現(xiàn)，加入城市軌道交通的建設(shè)及運營席位爭奪中，我們應該真正深入研究“無邊界組織”，摸清組織變革的方向和路徑，實現(xiàn)從“崗位”管理轉(zhuǎn)向“任務”的管理。

首先，要以項目、任務為單元，從傳統(tǒng)的職務權(quán)威轉(zhuǎn)向角色權(quán)威。打破職級權(quán)限，靈活安排項目制工作任務，提升團隊成員擔當。項目制工作由項目負責人直接牽頭，組建團隊全權(quán)負責該項工作的策劃、實施。在實現(xiàn)中華民族偉大復興的新征程上，應對重大挑戰(zhàn)、抵御重大風險、克服重大阻力、解決重大矛盾，迫切需要迎難而上、挺身而出的擔當精神[2]。要保持初生牛續(xù)不怕虎、越是艱險越向前的剛健勇毅，勇立時代潮頭，爭做時代先鋒。例如，某個項目調(diào)用了公司50%以上的高管參與。雖然項目經(jīng)理在公司內(nèi)部的行政級別都找不到，但是參與項目的高管和中層干部、基層干部全部要服從他的指揮。

其次，要從面向“崗位”的管理到面向“個人”的管理。例如，“貼標簽”式的個人管理，公司在上HR系統(tǒng)的時候，要求必須實現(xiàn)一項功能——給每個人背上貼標簽且可以無限擴張。這樣組織便可以基于標簽快速地識別項目所需人才，并進行調(diào)用。新時代下的人力資源管理系統(tǒng)需要具備快速應對變化的能力，能夠基于外部變化迅速打破組織邊界，快速組建有機的團隊，完成特定的項目“任務”和“目標”，而這種能力取決于對“任務”的分解和對“人”的能力、經(jīng)驗、特質(zhì)的管理，這也是廣州地鐵在面對外部快速變化的市場環(huán)境下必須做出的調(diào)整與改變。

最后，建立團隊學習機制，促進提升過硬本領(lǐng)。面臨企業(yè)變革、降本增效的發(fā)展形勢，為迎戰(zhàn)新時代挑戰(zhàn)，需錘煉過硬本領(lǐng)、拓展思維視野和思想觀念。組織團隊定期開展每月的業(yè)務知識學習，應用于本職工作，并積極創(chuàng)新，通過創(chuàng)新生產(chǎn)和管理拓寬企業(yè)增效路徑。魯迅先生說，“青年之生力，遇見深林，可以辟成平地，遇見曠野，可以栽種樹木，遇見沙漠，可以開掘井泉”。通過學習型團隊共同努力，推進實現(xiàn)組織目標。

4 新生代員工激勵不再只是“錢”，需要打好“文化牌”

隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵方式激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導致激勵不及時、激勵失效，難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價值創(chuàng)造能量，甚至無法吸引、保留人才。

面對逐漸崛起的個體價值及新生代員工需求特征，以及為了對抗傳統(tǒng)激勵工具帶來的人與人之間競爭性的增加和協(xié)作性的下降，組織機制與領(lǐng)導方式都得發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變，組織在搭建完善的短期及中長期物質(zhì)激勵情況下[4]，需要投入更多關(guān)注和精力在非物質(zhì)激勵的3個重要方面：歸屬感、成就感和自主感，因此營造積極向上的陽光文化氛圍，發(fā)揮文化強企及文化引領(lǐng)作用尤為重要。

第一，以制度為支點，保障企業(yè)文化落地。建立與完善企業(yè)文化管理制度，構(gòu)建《企業(yè)文化工作評價標準》，建立企業(yè)文化業(yè)務評估體系，加大工作評價力度，確保具體工作落地。以人力資源管理制度為試點，通過構(gòu)建科學工具方法，梳理總部獎懲管理、績效管理等制度對文化踐行的情況，強化流程與制度對文化踐行的支持，為實現(xiàn)企業(yè)價值提供保障。

第二、提升文化傳播力度。根據(jù)文化培育、發(fā)酵、傳播等全過程，系統(tǒng)部署、分時期策劃文化傳播。各單位結(jié)合自身業(yè)務特點，常態(tài)化、有節(jié)奏地開展主題文化傳播，開展多種形式的文化傳播活動，通過挖掘一批文化標桿人物、系列優(yōu)秀典型推文、故事會等文化主題活動，讓廣大員工認知文化內(nèi)涵。

第三，推深做實文化踐行。匹配集團員工行為準則，有針對性地開展各職族研討及行為解碼活動，共同探索員工行為準則。以運營崗位體系為劃分維度，探索梳理績優(yōu)員工文化踐行特點，提煉運作序列崗位族具體行為準則，明確行為標桿及行為標準，確保全體員工形成文化和價值觀的共識認同并在崗位中踐行。

第四，打破溝通障礙，團結(jié)進取，勇于低礪奮斗。勇于探索、敢于創(chuàng)新、解放思想、實行變革是民主與科學提出和實現(xiàn)的途徑。在團結(jié)協(xié)作、順暢溝通的基礎(chǔ)之下，做好每一件小事、完成每一項任務、履行每一項職責，發(fā)揚艱苦奮斗精神砥礪奮斗。像過去任何重大歷史時期一樣，青年群體必將在其中扮演積極而具有建設(shè)性的角色。

第五，要探索社招人員企業(yè)價值觀匹配度評價準則，以社會招聘工作為試點，探索對應聘人員企業(yè)價值觀匹配度評價準則，甄選符合企業(yè)核心價值觀的人才加入廣州地鐵，為廣州地鐵大線網(wǎng)發(fā)展選拔后備人才，搭建健康的人才梯隊。

在互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)人力資源職能應該如何有效發(fā)揮，創(chuàng)建更有效的人員激勵環(huán)境，為企業(yè)吸引、保留和激勵更多的優(yōu)秀人才，這是一個值得每一位HR深入思考的問題。

參 考 文 獻

[1]王伯軍，譚樸珍.《史蒂夫·喬布斯傳》的啟示[J].中國人才，2012（10）：20-21.

[2]王繼成，徐雷，李楠.以績效管理加強黨對大學全面領(lǐng)導研究[J].沈陽農(nóng)業(yè)大學學報（社會科學版），2019（9）：1.

[3]劉世杰.新時代國企人力資源管理的創(chuàng)新途徑[J].人力資源開發(fā)，2020（5）：15-18.

[4]張冰.H公司服務網(wǎng)點基層員工激勵問題研究[D].鄭州：河南大學，2019：14-17.