淺析TY公司對(duì)子公司的管控模式中存在的問(wèn)題與對(duì)策研究

白羽椿 華建新

摘 要：集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制目標(biāo)，對(duì)可能產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，保障總公司的發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，就需要結(jié)合實(shí)際情況，構(gòu)建科學(xué)、合理的管控模式。此次以TY公司作為研究對(duì)象，針對(duì)該公司對(duì)各級(jí)子公司的管控模式現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析。挖掘出TY公司在對(duì)各個(gè)子公司實(shí)施管控中潛在問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題提出解決對(duì)策，確保TY公司對(duì)子公司管控能夠向規(guī)范化、科學(xué)化發(fā)展。

關(guān)鍵詞：子公司管控;管控模式;管控機(jī)制;管控手段

前言：對(duì)于集團(tuán)中大多數(shù)的子公司而言，能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、管理子公司也是集團(tuán)經(jīng)濟(jì)體系中的重要構(gòu)成部分。而在發(fā)展階段，因集團(tuán)對(duì)子公司的管控不當(dāng)，導(dǎo)致雙方在利益方面產(chǎn)生了一定的沖突，這就會(huì)對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益產(chǎn)生影響。而由于集團(tuán)公司的構(gòu)成相對(duì)較為復(fù)雜，在發(fā)展的過(guò)程中又會(huì)與子公司之間形成一定的矛盾，繼而對(duì)集團(tuán)的整體管理規(guī)劃造成不利影響。所以，集團(tuán)公司就需要借助統(tǒng)一、規(guī)范的管控模式對(duì)子公司實(shí)施管理，怎樣在母、子公司之間進(jìn)行有效的管理與協(xié)調(diào)就顯得尤為重要。故此次以TY公司為對(duì)象，針對(duì)TY公司對(duì)子公司的管控模式現(xiàn)狀進(jìn)行分析，挖掘出在管控過(guò)程中存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的完善對(duì)策。希望能夠通過(guò)本次研究，幫助TY公司解決存在的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效管控，從而促進(jìn)TY公司更好的發(fā)展。

一、TY公司對(duì)子公司的管控模式現(xiàn)狀

1.子公司的管控機(jī)制狀況

對(duì)于TY公司而言，在對(duì)子公司實(shí)施管控的過(guò)程中，該公司結(jié)合下級(jí)子公司之間的差異，對(duì)管控的機(jī)制進(jìn)行探討設(shè)計(jì)，并對(duì)子公司業(yè)務(wù)、管理方面等因素，進(jìn)行更深入的研究，從而確定管控應(yīng)當(dāng)遵循的原則。TY公司在明確整體的管控機(jī)制后，對(duì)總公司和子公司在管控中的地位重新規(guī)劃，部分子公司進(jìn)行強(qiáng)化式管控模式，其余子公司實(shí)施松散式管控模式。TY公司在對(duì)子公司實(shí)施管控的構(gòu)成中，堅(jiān)持公司組織結(jié)構(gòu)治理、戰(zhàn)略管理、資源整合和目標(biāo)管理為主線的管控模式，從而保障總公司能夠獲得更多的利潤(rùn)。對(duì)人員、資金、資產(chǎn)等相關(guān)的資源，進(jìn)行整體性的規(guī)劃，通過(guò)目標(biāo)管理、目標(biāo)推進(jìn)、目標(biāo)跟蹤、目標(biāo)評(píng)價(jià)、目標(biāo)考核，制定經(jīng)營(yíng)收益與資源互享、科學(xué)化的運(yùn)轉(zhuǎn)程序、現(xiàn)代化管理，以及監(jiān)督考核的標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)TY公司的持續(xù)、長(zhǎng)久性的發(fā)展。而在實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，往往由TY公司制定、構(gòu)建總公司與子公司的共同發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及其他與經(jīng)營(yíng)相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，最終形成TY公司對(duì)所有子公司進(jìn)行管控的機(jī)制。TY公司不斷對(duì)權(quán)限予以配置、科學(xué)化授權(quán)、明確相關(guān)責(zé)任，將業(yè)務(wù)性職能盡量下放到各級(jí)子公司，使各級(jí)子公司具有與職責(zé)相應(yīng)的人事權(quán)、分配權(quán)、生產(chǎn)指揮權(quán)。由各級(jí)子公司以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體目標(biāo)為主，在集團(tuán)統(tǒng)一的管理規(guī)范和資源平臺(tái)上，根據(jù)實(shí)際情況，實(shí)施具體的管理，強(qiáng)化各級(jí)子公司自主管理、自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和責(zé)任意識(shí)。

2.子公司的管控手段狀況

所謂的管控手段，又可以稱之為管理方法，主要指母公司對(duì)各個(gè)子公司使用什么方法，才能確保管控機(jī)制高效、科學(xué)的運(yùn)行，從而讓管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。TY公司在對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行管理的過(guò)程中，將ISO9000管理體系的理念與方法，融入到該公司的精細(xì)化管理模式，并結(jié)合7S管理法、JIT準(zhǔn)時(shí)制時(shí)效管理法、PDCA循環(huán)管理法、作業(yè)管理法、項(xiàng)目管理法等多種管理方法中的先進(jìn)之處，不斷對(duì)該公司的管理手段予以完善。TY公司在管控中不斷強(qiáng)調(diào)結(jié)果管理，要對(duì)相關(guān)的責(zé)任明確，尤其對(duì)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行歸類、劃分層次過(guò)程的管控，繼而強(qiáng)化對(duì)TY公司管控手段所取得的成效。

首先，采取直接管理的方式。由TY公司直接對(duì)下級(jí)子公司進(jìn)行管理，該公司擁有最高的權(quán)限，可以直接進(jìn)行決策、管控等。其次，實(shí)施審批制度。對(duì)所有的子公司制定的計(jì)劃，要先向TY公司進(jìn)行申請(qǐng)，得到公司的批準(zhǔn)以后才可以實(shí)施。在審批中往往包括兩個(gè)大的方面：一方面，是重要決議的審批。如針對(duì)下級(jí)子公司的人員聘用與辭退、組織結(jié)構(gòu)、薪資等，都需要以文件的方式向TY公司提出申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)后結(jié)合公司規(guī)章予以表決。另一方面，是重要事項(xiàng)的審批。TY公司的所有子公司的發(fā)展規(guī)劃、選取投資項(xiàng)目、資產(chǎn)的管理、預(yù)算管理、重要決策等事項(xiàng)，都要由TY公司進(jìn)行審核與批準(zhǔn)，并由TY公司派出代表公布結(jié)果。最后，備案制度。在子公司權(quán)限內(nèi)自行做出的決定與執(zhí)行方案，都應(yīng)當(dāng)將實(shí)際執(zhí)行過(guò)程或結(jié)果向TY公司進(jìn)行匯報(bào)，TY公司擁有知情與指導(dǎo)的權(quán)利。

3.子公司的管控重點(diǎn)

根據(jù)TY公司現(xiàn)階段的管控重點(diǎn)來(lái)看，該公司對(duì)下級(jí)子公司的管控，主要包含了以下方面：

第一，戰(zhàn)略管理方面。TY公司及其子公司制定了具有統(tǒng)一性、整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合集團(tuán)上下游的業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化與挖掘，實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略。始終秉持綠色環(huán)保發(fā)展理念，開(kāi)展各個(gè)項(xiàng)目對(duì)TY公司的整體發(fā)展予以支持。集團(tuán)負(fù)責(zé)公司總體戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督和戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估，各級(jí)子公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施，積極加強(qiáng)彼此之間的戰(zhàn)略合作，提升戰(zhàn)略管理水平。

第二，預(yù)算管理方面。首先，TY公司負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制，然后子公司進(jìn)一步結(jié)合實(shí)際制定本公司的預(yù)算，報(bào)請(qǐng)TY公司批準(zhǔn)后才可以執(zhí)行。其次，在短期性的經(jīng)濟(jì)決策上，根據(jù)月度或者季度的波動(dòng)規(guī)律，經(jīng)TY公司做出決策后，由子公司具體執(zhí)行。再次，由TY公司委派評(píng)估小組，對(duì)子公司的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核與評(píng)估。最后，TY公司會(huì)定期對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度，或單項(xiàng)任務(wù)實(shí)施跟蹤考核。

第三，采購(gòu)與銷售管理方面。首先，TY公司在采購(gòu)與銷售上，主要借助NC信息系統(tǒng)來(lái)完成相關(guān)活動(dòng)。其次，對(duì)商品的銷售，主要由TY公司全權(quán)負(fù)責(zé)。再次，生產(chǎn)所需的關(guān)鍵原材料，全部由TY公司統(tǒng)一采購(gòu)，并根據(jù)生產(chǎn)方案予以分配，而少部分的材料子公司可自行選擇，但要遵守TY公司的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。最后，重大項(xiàng)目的采購(gòu)，由TY公司組建的采購(gòu)小組負(fù)責(zé)。

第四，生產(chǎn)運(yùn)行管理方面。TY公司在對(duì)下級(jí)子公司生產(chǎn)進(jìn)行控制時(shí)，首先，TY公司搭建了自己的生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)，并依托這一系統(tǒng)對(duì)所有子公司進(jìn)行管控。其次，TY公司向各個(gè)子公司下發(fā)生產(chǎn)方案與計(jì)劃，采用分散的方式進(jìn)行管理，當(dāng)生產(chǎn)中出現(xiàn)特殊情況子公司要及時(shí)向TY公司匯報(bào)。最后，對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量、機(jī)械維護(hù)等采取統(tǒng)分的方式進(jìn)行管理，由TY公司的專門部門實(shí)施管理，并對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程等進(jìn)行監(jiān)督與保障。

第五，審計(jì)監(jiān)督管理方面。TY公司對(duì)下屬子公司實(shí)施集中的管控形式，在具體的實(shí)施中派出專門的審計(jì)小組，面對(duì)特殊情況時(shí)，審計(jì)小組會(huì)抽調(diào)其他部門專業(yè)人員。首先，在實(shí)施審計(jì)時(shí)，主要通過(guò)常態(tài)化、專項(xiàng)化兩種方式，其中常態(tài)化審計(jì)著重對(duì)財(cái)務(wù)與工程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，專項(xiàng)化審計(jì)針對(duì)潛在的問(wèn)題進(jìn)行初步的把控。其次，在實(shí)施監(jiān)督時(shí)，一般通過(guò)常態(tài)監(jiān)督與專項(xiàng)監(jiān)督兩種方式，其中常態(tài)監(jiān)督將以經(jīng)營(yíng)管控風(fēng)險(xiǎn)作為重點(diǎn)，并制定應(yīng)對(duì)措施;而專項(xiàng)監(jiān)督結(jié)合經(jīng)營(yíng)需求，實(shí)施初步的預(yù)判與督查。

二、TY公司對(duì)子公司的管控存在的問(wèn)題

1.管控機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化不足

根據(jù)TY公司對(duì)所屬子公司的管控機(jī)制現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段該公司的管控機(jī)制還沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的程度。TY公司在對(duì)所屬子公司進(jìn)行管控時(shí)，往往根據(jù)子公司的當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行評(píng)判，通過(guò)會(huì)議決策方式最終制定對(duì)單獨(dú)子公司的管控。任何市場(chǎng)環(huán)境與公司發(fā)展都不可能一成不變，故TY公司在對(duì)子公司進(jìn)行管控時(shí)，要結(jié)合這種動(dòng)態(tài)的波動(dòng)，制定或者構(gòu)建適宜的管控機(jī)制。TY公司該怎樣保障對(duì)子公司的管控機(jī)制，能夠適合波動(dòng)變化、怎樣確保評(píng)估效果、怎樣實(shí)現(xiàn)對(duì)權(quán)限的集中與分散、對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防與防范等，這些問(wèn)題都是要依靠管控模式才能實(shí)現(xiàn)的。而TY工作這種非標(biāo)準(zhǔn)化的管控機(jī)制，很難在這些問(wèn)題的協(xié)調(diào)與管理上做到統(tǒng)一的管控。當(dāng)公司的發(fā)展遭遇風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，就很難實(shí)施調(diào)度。如TY公司在對(duì)子公司W(wǎng)Q礦業(yè)實(shí)施管控時(shí)，所采取的集中管控，更是將WQ礦業(yè)所屬的公司納入到管控范圍，這就在很大的程度上給審批的重復(fù)、程序的復(fù)雜造成管理矛盾。所以，TY公司在對(duì)子公司進(jìn)行管控的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的管控機(jī)制。

2.管控的手段較為落后

TY公司在發(fā)展中有很多跨行業(yè)、跨地區(qū)的子公司，如北上廣、華南、香港等地區(qū)都設(shè)立了子公司，而這就對(duì)TY公司的管理手段提出了巨大的考驗(yàn)。在對(duì)TY公司現(xiàn)行管控手段的分析中發(fā)現(xiàn)，該公司的管控手段相對(duì)較為落后，主要體現(xiàn)在以下方面：首先，采購(gòu)與銷售部門、財(cái)務(wù)部門的審批權(quán)限過(guò)高。TY公司對(duì)子公司的管控中，商品由總公司統(tǒng)一銷售、原材料統(tǒng)一供應(yīng)、對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施整體管控等。這就在極大的程度上，造成所屬子公司沒(méi)有單獨(dú)運(yùn)轉(zhuǎn)的權(quán)限，未能達(dá)到與市場(chǎng)及時(shí)對(duì)接的目標(biāo)。其次，TY公司與子公司之間形成權(quán)限競(jìng)爭(zhēng)局面。在財(cái)務(wù)、原材料選擇、商品銷售等方面的統(tǒng)一性管控，相應(yīng)的職責(zé)不能與業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)同步。生產(chǎn)原料供應(yīng)與資金分配不協(xié)調(diào)，就不可避免地形成矛盾與競(jìng)爭(zhēng)。各個(gè)子公司僅僅擁有建議的權(quán)利，卻沒(méi)有決策的權(quán)利，任何事情都要獲得TY公司的批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。最后，審批的效率過(guò)低。TY公司在與子公司就信息傳遞時(shí)，所消耗的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、流程過(guò)于復(fù)雜。在TY公司對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展過(guò)程中，既有同向的業(yè)務(wù)，又有縱向的業(yè)務(wù)。依靠構(gòu)建的信息平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)交流，但流程的設(shè)置上管理步驟過(guò)多、流程節(jié)點(diǎn)多，導(dǎo)致決策流程層級(jí)多、效率低下。

3.管控重點(diǎn)存在弊端

TY公司現(xiàn)階段對(duì)子公司所實(shí)施的管控模式，可以說(shuō)更適用對(duì)同行子公司的橫向管控。當(dāng)將這種管控的模式應(yīng)用到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，受到經(jīng)營(yíng)方式、不同業(yè)務(wù)間的區(qū)別等因素的影響，就很難取得預(yù)期的成效。在TY公司不斷發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行多元化拓展、跨地區(qū)投資等，子公司的數(shù)量就會(huì)逐步增多，對(duì)子公司的管控定位就會(huì)與公司的發(fā)展需求產(chǎn)生偏差，實(shí)際的經(jīng)營(yíng)與管理能力，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。在授權(quán)機(jī)制和管控界面上，TY公司未能結(jié)合產(chǎn)業(yè)特征、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)予以規(guī)劃，就會(huì)造成管控的重點(diǎn)出現(xiàn)不足。所屬子公司的主觀能動(dòng)性不強(qiáng)，相關(guān)的價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)不明顯，更多時(shí)間精力花在爭(zhēng)取母公司資源傾斜、政策扶持等方面，與總部形成“上有政策、下有對(duì)策”的博弈局面。尤其，TY公司在管控中沒(méi)有更為細(xì)致的權(quán)責(zé)規(guī)定，在對(duì)授予的權(quán)限與責(zé)任的匹配上存在落差。部分授權(quán)給子公司的權(quán)限，由于缺少相應(yīng)的約束規(guī)定，使子公司的管理不可避免地出現(xiàn)混亂的局面。所以，TY公司要對(duì)管控的重點(diǎn)逐步進(jìn)行完善。

三、優(yōu)化TY公司對(duì)子公司管控模式的對(duì)策

1.構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的管控機(jī)制

對(duì)于TY公司而言，要想更好地對(duì)子公司實(shí)施管控，應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)行的管控予以改變。這就需要TY公司結(jié)合自身及子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的布局，構(gòu)建“進(jìn)取型治理+專業(yè)化分層控制+資源配置型宏觀管理”的管控機(jī)制。以主要的化工類、資源業(yè)務(wù)、金融與商貿(mào)類業(yè)務(wù)作為發(fā)展重點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)行的銷售模式進(jìn)行有效整合。第一，根據(jù)TY公司與子公司的經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)管控的機(jī)制進(jìn)行完善與優(yōu)化，劃分管控層次、分階段實(shí)施管控，讓管控機(jī)制能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。第二，對(duì)TY公司、各級(jí)子公司的職責(zé)與權(quán)限進(jìn)行明確的規(guī)定，要結(jié)合不同業(yè)務(wù)、地域的經(jīng)營(yíng)特征制定適宜的標(biāo)準(zhǔn)，并提升子公司獨(dú)自運(yùn)營(yíng)的權(quán)限。第三，利用對(duì)銷售、財(cái)務(wù)管理等體系的完善，將著重調(diào)節(jié)TY公司與子公司之間的各種沖突，增強(qiáng)該公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。第四，TY公司要利用責(zé)任利潤(rùn)取代報(bào)表利潤(rùn)，驅(qū)動(dòng)責(zé)任主體價(jià)值創(chuàng)造能動(dòng)性，提升組織運(yùn)作效率和資源配置效率。

2.改進(jìn)對(duì)子公司的管控手段

對(duì)于TY公司而言，要想實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控目標(biāo)，就要選擇合適的管控手段，這樣才能保障管控落到實(shí)處。尤其，TY公司要對(duì)子公司實(shí)施直接參與管理、事事審批的管理方法。這就需要TY公司對(duì)自身的管控地位進(jìn)行重新定位，將自身定位為戰(zhàn)略指揮與投資管理中心、人力資源管理中心。通過(guò)制定中長(zhǎng)期遠(yuǎn)景規(guī)劃為子公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展提供指導(dǎo)，著重對(duì)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施、重大投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)的規(guī)章與制度進(jìn)行審核把關(guān)，改進(jìn)當(dāng)前繁瑣的審批制度，給予子公司必要的自主審批權(quán)限。同時(shí)，建立資產(chǎn)保值增值評(píng)價(jià)體系，利用上市公司在資本市場(chǎng)的有利優(yōu)勢(shì)，開(kāi)辟優(yōu)良的投、融資渠道，建立合理的資本結(jié)構(gòu)及風(fēng)險(xiǎn)管理政策，提高資產(chǎn)的質(zhì)量和盈利能力。

3.轉(zhuǎn)變對(duì)子公司的管控重點(diǎn)

TY公司要想實(shí)現(xiàn)對(duì)管控重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，就需要從以下方面著手：

第一，從戰(zhàn)略管理來(lái)講。在對(duì)二級(jí)子公司實(shí)施管控的過(guò)程中，從發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)當(dāng)著重強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)執(zhí)行的調(diào)控。讓二級(jí)子公司擁有更多自主經(jīng)營(yíng)與決策的權(quán)限，同時(shí)在對(duì)三級(jí)子公司進(jìn)行管控中，可以將其劃分為普通盈利性子公司，重點(diǎn)實(shí)施成本控制、安全生產(chǎn)。

第二，從財(cái)務(wù)管理角度來(lái)講。在子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分展現(xiàn)TY公司穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)與管控風(fēng)險(xiǎn)的原則。管理方針：統(tǒng)攬與精細(xì)、風(fēng)險(xiǎn)與效益。管理目標(biāo)：以公司利益與價(jià)值相融合。管控模式：資金管理采用統(tǒng)一集中管理;資產(chǎn)管理采用分類分級(jí)管理;成本管理采用分類分級(jí)管理;會(huì)計(jì)核算管理采用分類分級(jí)管理;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及預(yù)警管理采用分類分級(jí)管理。

第三，從銷售管理來(lái)講。TY公司應(yīng)構(gòu)建更加契合發(fā)展的銷售模式，可以以各級(jí)子公司的產(chǎn)品作為重點(diǎn)，借助各種信息技術(shù)，實(shí)施規(guī)范化、科學(xué)化的銷售管理與監(jiān)督管理，建立起集團(tuán)化銷售全過(guò)程管理系統(tǒng)，同時(shí)注重持續(xù)性的完善。

第四，從信息傳遞的角度來(lái)講。TY公司應(yīng)當(dāng)注重信息傳遞，要把各個(gè)子公司相關(guān)的業(yè)務(wù)信息納入到信息管理系統(tǒng)。不斷對(duì)公司信息傳遞系統(tǒng)的軟硬件進(jìn)行升級(jí)改造，實(shí)施更專業(yè)的信息化生產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)財(cái)一體化發(fā)展的不斷強(qiáng)化。

四、結(jié)論

經(jīng)過(guò)分析TY公司對(duì)子公司實(shí)施的管控模式進(jìn)行分析，受到該公司業(yè)務(wù)規(guī)劃的影響，橫縱向的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分布在各級(jí)子公司，現(xiàn)行管控模式中存在的問(wèn)題主要有管控的標(biāo)準(zhǔn)化程度不足、管控手段落后以及簡(jiǎn)單復(fù)制的管控重心，不能完全適合所有子公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，無(wú)法取得良好的管控效果?，F(xiàn)階段所實(shí)施的管控模式讓TY公司過(guò)于把控子公司的日常經(jīng)營(yíng)，而使其無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理實(shí)施整體化、科學(xué)化的管控。所以，TY公司要通過(guò)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的管控機(jī)制、改進(jìn)對(duì)子公司的管控手段、轉(zhuǎn)變對(duì)子公司的管控重點(diǎn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)行管控模式的完善與改進(jìn)，從而保障TY公司各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

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