基于價值鏈的房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系構建

薄彬

摘 要：近年來，隨著中國房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展，我國大大小小的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)數(shù)以萬計，越來越多的企業(yè)已經(jīng)從“做項目”階段發(fā)展到“做企業(yè)”階段，但同時也面臨著多項目、跨區(qū)域的管理問題，如何使企業(yè)實現(xiàn)高質量的持續(xù)增長對房地產(chǎn)企業(yè)的運營管理提出了更高的要求。

關鍵詞：價值鏈管理；房地產(chǎn)；運營管理；管控模式

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）19-0081-03

在過去的十多年里，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)一直是中國經(jīng)濟“新的增長點”，甚至占據(jù)著“支柱產(chǎn)業(yè)”的地位。而2004年“國六條”的出臺成為了產(chǎn)業(yè)的分水嶺，“支柱產(chǎn)業(yè)”淪為了國家宏觀調控的重點對象。在后金融危機時代，隨著房地產(chǎn)行業(yè)風險變化的不斷加快、利益相關者的不斷增加、客戶要求的不斷提高以及項目復雜程度的不斷提高，房地產(chǎn)行業(yè)對自身進行調整已勢在必行。

本文主要對房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上的各項活動進行了分析和設計，目的在于強化主要業(yè)務流程的構建和運行，協(xié)調企業(yè)活動，并結合當前房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的大趨勢，倡導新型價值鏈管理，進行資源整合，降低產(chǎn)品和服務成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

在對價值鏈理論分析的基礎上，結合我國房地產(chǎn)企業(yè)實際可以看出，房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系的構建與運行均圍繞著房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈并作用于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈，其構建是圍繞組織系統(tǒng)、規(guī)范系統(tǒng)和運營流程三方面展開的，如圖1所示。下面將就房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈和典型案例，對運營管理體系的構建

進行詳細的分析和深入的研究。

圖1 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系模型

1 房地產(chǎn)企業(yè)運營組織系統(tǒng)的構建

本節(jié)將重點研究房地產(chǎn)企業(yè)運營組織系統(tǒng)的構建原則，并

引入典型的房地產(chǎn)公司成功案例，對各類組織系統(tǒng)進行對比、分析，對其適用性進行研究。

1.1 運營組織系統(tǒng)的設計原則

運營組織系統(tǒng)的設計以戰(zhàn)略導向為核心進行設計，同時還要遵循“高效”“兼顧發(fā)展”“權責明確”的原則，具體如圖2所示。

圖2 運營組織系統(tǒng)的設計原則

根據(jù)以上設計原則，我們重點研究了房地產(chǎn)集團企業(yè)的組織架構設計。由于房地產(chǎn)集團企業(yè)的運營管理具有復雜性、特殊性的特點，且集團公司與子公司的集權、分權關系不同，因此，對戰(zhàn)略指引下的組織架構設計大致可分為投資監(jiān)管型、項目監(jiān)管型和項目操作型3種類型。房地產(chǎn)企業(yè)要在充分考慮自身發(fā)展條件的基礎上，遵循以上原則，選擇適合企業(yè)的組織類型，這是構建運營管理體系的基礎。

1.2 運營組織系統(tǒng)構建的類型

為了更好地區(qū)分投資監(jiān)控型、項目監(jiān)管型和項目操作型這3種組織類型，本文分別列舉了幾種典型房地產(chǎn)公司的組織架構進行對比、分析。

1.2.1 投資監(jiān)控型

投資監(jiān)控型，是運營管控+戰(zhàn)略管控模式的一種組織類型。該運營組織系統(tǒng)在以萬科為代表的房地產(chǎn)集團企業(yè)中運用較為廣泛。萬科的項目弱矩陣模式如圖3所示。從圖3中可以看出，項目經(jīng)理部（項目部）向開發(fā)價值鏈前端延伸較多，參與前期定位與設計方案評審，負責編制項目總體控制計劃并平衡、推動。這種組織模式定位比較清晰，將集團定位為戰(zhàn)略總部，區(qū)域管理總部定位為業(yè)務指導總部，城市公司格式定位為執(zhí)行一線；同時，重點以價值鏈的前后端控制為主，通過制訂程序并確定方法（例如戰(zhàn)略采購）控制前端，通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控，通過事后評估或考核實現(xiàn)事后控制（例如成本考核審計）。

圖3 萬科的項目運營管理平臺

1.2.2 項目監(jiān)管型

項目監(jiān)管型，即運營管控模式。該運營組織系統(tǒng)在以龍湖房地產(chǎn)公司為代表的房地產(chǎn)企業(yè)中運用較為廣泛。龍湖房地產(chǎn)公司對項目的管理采用的是矩陣式管理，如圖4所示，項目團隊所有成員都是虛擬派駐的（包括工程部人員）。由于公司層面基本無副總設置，因此，項目部負責人（項目總監(jiān)）的地位較高。項目一級、二級計劃的推動以項目總監(jiān)為主，運營負責人和PMO（地區(qū)公司項目運營決策機構）團隊負責協(xié)助推進并監(jiān)控。從職能上來說，項目總監(jiān)需要協(xié)調、推進土地交接后的開發(fā)報建、設計、施工、成本控制、采購、營銷、財務投資管理等工作；從考核上來說，項目總監(jiān)占40%的考核權，專業(yè)成果（龍湖稱其為“階段關鍵成果”）由專業(yè)部門把關后，需要項目總監(jiān)審核確認。該集團的定位是專家型+精英型總部，強調要以專業(yè)管理能力支持服務。

圖4 龍湖房地產(chǎn)公司的項目運營管理平臺

1.2.3 項目操作型

項目操作型，即傳統(tǒng)項目管控模式，如圖5所示。該運營組織系統(tǒng)是一種職能制的組織模式，由工程技術部抽調人員組成項目小組，負責項目現(xiàn)場的工程管理。職能制模式是工程項目建設的一種傳統(tǒng)而經(jīng)典的模式，目前，不少房地產(chǎn)企業(yè)還沿用該種模式，但要求組織的層級建設到位，特別是副總經(jīng)理必須兼具專業(yè)能力和協(xié)調能力。職能制的組織模式有利于工作人員專業(yè)能力的培養(yǎng)。

圖5 傳統(tǒng)項目管控模式

表1 3類典型運營管理組織模式的對比、分析

資料來源：本研究設計。

3種典型運營管理組織模式的對比、分析如表1所示。從表1中我們可以看出，管控思路決定了總部的功能和項目運營管理模式，項目運營管理模式?jīng)Q定了運營管理的職能和管理深度，職能和管理深度決定了各部門應承擔的職責。但無論運營管理職能如何設置，我們應該意識到運營管理部不是一個負責某一方面專職業(yè)務的職能部門（不是第二個工程管理部或第二個總經(jīng)理辦公室），而是公司決策層的參謀；是站在公司層面和戰(zhàn)略的高度，運用標準化運營管理體系，從全面經(jīng)營、管理的角度發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調相關職能部門或項目公司解決問題；是一個定規(guī)則、搭平臺、管計劃、促糾偏的工作團隊；是銜接宏觀戰(zhàn)略目標和微觀項目實施的紐帶。

2 房地產(chǎn)企業(yè)運營規(guī)范系統(tǒng)的構建

運營管理規(guī)范是企業(yè)運營管理體系的脈絡，是較為復雜的操作系統(tǒng)。運營管理規(guī)范的設計包括管理制度、管理規(guī)定、管理辦法的設計，如果說公司的組織模式設計是公司的骨架，那么運營管理規(guī)范就是公司運營的脈絡。

運營管理規(guī)范系統(tǒng)的設計過程，其實是尋求風險和效率最佳平衡點的過程，要求部門層級與部門職責配置能支持高效的運營環(huán)境，同時適度授權，以防范風險。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在制訂組織規(guī)范系統(tǒng)時，首先要明確戰(zhàn)略定位，包括開發(fā)地區(qū)的范圍、預期規(guī)模、經(jīng)營思想等，這是規(guī)范系統(tǒng)設計的靈魂；然后需要根據(jù)戰(zhàn)略定位設置管理模式、管理層級和組織架構，包括部門及其職能、崗位及其職責；最后劃分管理權限，即各項業(yè)務的審批授權。

運營管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過程也是企業(yè)自我診斷、持續(xù)改進的過程，具體如圖6所示。

圖6 運營管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過程

3 房地產(chǎn)企業(yè)運營流程系統(tǒng)的構建

房地產(chǎn)企業(yè)運營流程系統(tǒng)是整個企業(yè)運營管理體系的血液。房地產(chǎn)企業(yè)在進行流程管理時，要針對不同的項目特征，采用不同的流程管理模式。根據(jù)流程的不同特性，可以將其細分為戰(zhàn)略流程、管理流程和工程項目流程。戰(zhàn)略流程是最高級別的管理流程，它涉及到企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策流程，是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來制訂的；管理流程是企業(yè)具體的操作流程，是以提升顧客的滿意度、提升企業(yè)的市場競爭力、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化為目的的流程；工程項目流程是面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程，適用于工程項目現(xiàn)場。企業(yè)在設計運營流程系統(tǒng)時，應遵循“戰(zhàn)略導向、有效性、 高效性、持續(xù)性”的原則。

運營組織系統(tǒng)不同，運營流程系統(tǒng)設計最終形成的流程清單也不同。企業(yè)應根據(jù)實際情況梳理企業(yè)的業(yè)務流程，制訂關鍵指標并量化，制訂流程清單，最終形成流程文件。具體的設計機制可以分為如下幾方面。

3.1 流程系統(tǒng)的設計機制

流程系統(tǒng)的設計需要遵循以下三個原則：①“規(guī)范化”的原則。所謂“規(guī)范化”，就是要求流程的輸入與輸出過程要明確，過程節(jié)點要完整，還要有明確的活動規(guī)范，以便積累和推廣工作經(jīng)驗。另外，還要求有明確的流程圖、配套的流程說明和表格。②流程績效指標設計的“整合性”原則。流程設計的績效指標體系用來判斷流程的有效性，并從戰(zhàn)略角度確定關鍵績效指標。企業(yè)要從流程管理的角度設計績效指標，從而實現(xiàn)企業(yè)績效考核的激勵目標。③流程管理的“適應性”原則。流程的設計機制應以企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求為基礎。目前，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)的流程設計在體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求方面做的都不到位，在流程管理過程中未將戰(zhàn)略實施的關鍵要素融入進來，而是成為了員工的操作手冊。有的企業(yè)沒有隨戰(zhàn)略的改變而對流程進行相應的調整，從而導致新的關鍵節(jié)點和要素未在流程中體現(xiàn)。

3.2 流程系統(tǒng)的實施與評審機制

企業(yè)應結合業(yè)務現(xiàn)狀運行流程系統(tǒng)，具體步驟如表2所示。

表2 流程系統(tǒng)運行的步驟

3.3 流程系統(tǒng)的改進機制

流程系統(tǒng)的改進機制主要有以下作用：①為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供支撐。②促進管理瓶頸的消除。任何企業(yè)都會遇到管理和發(fā)展上的瓶頸，但是瓶頸的消除必須依靠流程的改進來實現(xiàn)。約束理論在房地產(chǎn)企業(yè)流程管理中的應用有利于企業(yè)識別發(fā)展中的資源瓶頸。③設立企業(yè)的標桿基準。企業(yè)要以標桿為基準設置流程績效考核目標和改進計劃，并對標桿基準進行定期跟蹤與研究。④促進系統(tǒng)的協(xié)調、平衡。在流程改進過程中，企業(yè)還應梳理、協(xié)調上下游的控制節(jié)點和接口流程，確保業(yè)務活動節(jié)點間的協(xié)調與平衡。

4 結束語

流程管理業(yè)務體系構建的完成并不意味著管理工作的結束，流程系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化是一個動態(tài)調整和管理的過程，需要持續(xù)的管理與提升。為此，企業(yè)要按照流程管理組織體系的要求，定期組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題及缺陷，并定期綜合評審流程系統(tǒng)，對問題流程或者操作性不強的流程進行改進和優(yōu)化，從而促進工作方法的優(yōu)化，達到解決管理瓶頸的目的。企業(yè)要想在運營效率上超越競爭對手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，就要不斷優(yōu)化運營流程。

〔編輯：王霞〕

運營管理規(guī)范是企業(yè)運營管理體系的脈絡，是較為復雜的操作系統(tǒng)。運營管理規(guī)范的設計包括管理制度、管理規(guī)定、管理辦法的設計，如果說公司的組織模式設計是公司的骨架，那么運營管理規(guī)范就是公司運營的脈絡。

運營管理規(guī)范系統(tǒng)的設計過程，其實是尋求風險和效率最佳平衡點的過程，要求部門層級與部門職責配置能支持高效的運營環(huán)境，同時適度授權，以防范風險。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在制訂組織規(guī)范系統(tǒng)時，首先要明確戰(zhàn)略定位，包括開發(fā)地區(qū)的范圍、預期規(guī)模、經(jīng)營思想等，這是規(guī)范系統(tǒng)設計的靈魂；然后需要根據(jù)戰(zhàn)略定位設置管理模式、管理層級和組織架構，包括部門及其職能、崗位及其職責；最后劃分管理權限，即各項業(yè)務的審批授權。

運營管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過程也是企業(yè)自我診斷、持續(xù)改進的過程，具體如圖6所示。

圖6 運營管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過程

3 房地產(chǎn)企業(yè)運營流程系統(tǒng)的構建

房地產(chǎn)企業(yè)運營流程系統(tǒng)是整個企業(yè)運營管理體系的血液。房地產(chǎn)企業(yè)在進行流程管理時，要針對不同的項目特征，采用不同的流程管理模式。根據(jù)流程的不同特性，可以將其細分為戰(zhàn)略流程、管理流程和工程項目流程。戰(zhàn)略流程是最高級別的管理流程，它涉及到企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策流程，是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來制訂的；管理流程是企業(yè)具體的操作流程，是以提升顧客的滿意度、提升企業(yè)的市場競爭力、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化為目的的流程；工程項目流程是面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程，適用于工程項目現(xiàn)場。企業(yè)在設計運營流程系統(tǒng)時，應遵循“戰(zhàn)略導向、有效性、 高效性、持續(xù)性”的原則。

運營組織系統(tǒng)不同，運營流程系統(tǒng)設計最終形成的流程清單也不同。企業(yè)應根據(jù)實際情況梳理企業(yè)的業(yè)務流程，制訂關鍵指標并量化，制訂流程清單，最終形成流程文件。具體的設計機制可以分為如下幾方面。

3.1 流程系統(tǒng)的設計機制

流程系統(tǒng)的設計需要遵循以下三個原則：①“規(guī)范化”的原則。所謂“規(guī)范化”，就是要求流程的輸入與輸出過程要明確，過程節(jié)點要完整，還要有明確的活動規(guī)范，以便積累和推廣工作經(jīng)驗。另外，還要求有明確的流程圖、配套的流程說明和表格。②流程績效指標設計的“整合性”原則。流程設計的績效指標體系用來判斷流程的有效性，并從戰(zhàn)略角度確定關鍵績效指標。企業(yè)要從流程管理的角度設計績效指標，從而實現(xiàn)企業(yè)績效考核的激勵目標。③流程管理的“適應性”原則。流程的設計機制應以企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求為基礎。目前，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)的流程設計在體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求方面做的都不到位，在流程管理過程中未將戰(zhàn)略實施的關鍵要素融入進來，而是成為了員工的操作手冊。有的企業(yè)沒有隨戰(zhàn)略的改變而對流程進行相應的調整，從而導致新的關鍵節(jié)點和要素未在流程中體現(xiàn)。

3.2 流程系統(tǒng)的實施與評審機制

企業(yè)應結合業(yè)務現(xiàn)狀運行流程系統(tǒng)，具體步驟如表2所示。

表2 流程系統(tǒng)運行的步驟

3.3 流程系統(tǒng)的改進機制

流程系統(tǒng)的改進機制主要有以下作用：①為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供支撐。②促進管理瓶頸的消除。任何企業(yè)都會遇到管理和發(fā)展上的瓶頸，但是瓶頸的消除必須依靠流程的改進來實現(xiàn)。約束理論在房地產(chǎn)企業(yè)流程管理中的應用有利于企業(yè)識別發(fā)展中的資源瓶頸。③設立企業(yè)的標桿基準。企業(yè)要以標桿為基準設置流程績效考核目標和改進計劃，并對標桿基準進行定期跟蹤與研究。④促進系統(tǒng)的協(xié)調、平衡。在流程改進過程中，企業(yè)還應梳理、協(xié)調上下游的控制節(jié)點和接口流程，確保業(yè)務活動節(jié)點間的協(xié)調與平衡。

4 結束語

流程管理業(yè)務體系構建的完成并不意味著管理工作的結束，流程系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化是一個動態(tài)調整和管理的過程，需要持續(xù)的管理與提升。為此，企業(yè)要按照流程管理組織體系的要求，定期組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題及缺陷，并定期綜合評審流程系統(tǒng)，對問題流程或者操作性不強的流程進行改進和優(yōu)化，從而促進工作方法的優(yōu)化，達到解決管理瓶頸的目的。企業(yè)要想在運營效率上超越競爭對手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，就要不斷優(yōu)化運營流程。

〔編輯：王霞〕

運營管理規(guī)范是企業(yè)運營管理體系的脈絡，是較為復雜的操作系統(tǒng)。運營管理規(guī)范的設計包括管理制度、管理規(guī)定、管理辦法的設計，如果說公司的組織模式設計是公司的骨架，那么運營管理規(guī)范就是公司運營的脈絡。

運營管理規(guī)范系統(tǒng)的設計過程，其實是尋求風險和效率最佳平衡點的過程，要求部門層級與部門職責配置能支持高效的運營環(huán)境，同時適度授權，以防范風險。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在制訂組織規(guī)范系統(tǒng)時，首先要明確戰(zhàn)略定位，包括開發(fā)地區(qū)的范圍、預期規(guī)模、經(jīng)營思想等，這是規(guī)范系統(tǒng)設計的靈魂；然后需要根據(jù)戰(zhàn)略定位設置管理模式、管理層級和組織架構，包括部門及其職能、崗位及其職責；最后劃分管理權限，即各項業(yè)務的審批授權。

運營管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過程也是企業(yè)自我診斷、持續(xù)改進的過程，具體如圖6所示。

圖6 運營管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過程

3 房地產(chǎn)企業(yè)運營流程系統(tǒng)的構建

房地產(chǎn)企業(yè)運營流程系統(tǒng)是整個企業(yè)運營管理體系的血液。房地產(chǎn)企業(yè)在進行流程管理時，要針對不同的項目特征，采用不同的流程管理模式。根據(jù)流程的不同特性，可以將其細分為戰(zhàn)略流程、管理流程和工程項目流程。戰(zhàn)略流程是最高級別的管理流程，它涉及到企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策流程，是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來制訂的；管理流程是企業(yè)具體的操作流程，是以提升顧客的滿意度、提升企業(yè)的市場競爭力、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化為目的的流程；工程項目流程是面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程，適用于工程項目現(xiàn)場。企業(yè)在設計運營流程系統(tǒng)時，應遵循“戰(zhàn)略導向、有效性、 高效性、持續(xù)性”的原則。

運營組織系統(tǒng)不同，運營流程系統(tǒng)設計最終形成的流程清單也不同。企業(yè)應根據(jù)實際情況梳理企業(yè)的業(yè)務流程，制訂關鍵指標并量化，制訂流程清單，最終形成流程文件。具體的設計機制可以分為如下幾方面。

3.1 流程系統(tǒng)的設計機制

流程系統(tǒng)的設計需要遵循以下三個原則：①“規(guī)范化”的原則。所謂“規(guī)范化”，就是要求流程的輸入與輸出過程要明確，過程節(jié)點要完整，還要有明確的活動規(guī)范，以便積累和推廣工作經(jīng)驗。另外，還要求有明確的流程圖、配套的流程說明和表格。②流程績效指標設計的“整合性”原則。流程設計的績效指標體系用來判斷流程的有效性，并從戰(zhàn)略角度確定關鍵績效指標。企業(yè)要從流程管理的角度設計績效指標，從而實現(xiàn)企業(yè)績效考核的激勵目標。③流程管理的“適應性”原則。流程的設計機制應以企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求為基礎。目前，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)的流程設計在體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求方面做的都不到位，在流程管理過程中未將戰(zhàn)略實施的關鍵要素融入進來，而是成為了員工的操作手冊。有的企業(yè)沒有隨戰(zhàn)略的改變而對流程進行相應的調整，從而導致新的關鍵節(jié)點和要素未在流程中體現(xiàn)。

3.2 流程系統(tǒng)的實施與評審機制

企業(yè)應結合業(yè)務現(xiàn)狀運行流程系統(tǒng)，具體步驟如表2所示。

表2 流程系統(tǒng)運行的步驟

3.3 流程系統(tǒng)的改進機制

流程系統(tǒng)的改進機制主要有以下作用：①為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供支撐。②促進管理瓶頸的消除。任何企業(yè)都會遇到管理和發(fā)展上的瓶頸，但是瓶頸的消除必須依靠流程的改進來實現(xiàn)。約束理論在房地產(chǎn)企業(yè)流程管理中的應用有利于企業(yè)識別發(fā)展中的資源瓶頸。③設立企業(yè)的標桿基準。企業(yè)要以標桿為基準設置流程績效考核目標和改進計劃，并對標桿基準進行定期跟蹤與研究。④促進系統(tǒng)的協(xié)調、平衡。在流程改進過程中，企業(yè)還應梳理、協(xié)調上下游的控制節(jié)點和接口流程，確保業(yè)務活動節(jié)點間的協(xié)調與平衡。

4 結束語

流程管理業(yè)務體系構建的完成并不意味著管理工作的結束，流程系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化是一個動態(tài)調整和管理的過程，需要持續(xù)的管理與提升。為此，企業(yè)要按照流程管理組織體系的要求，定期組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題及缺陷，并定期綜合評審流程系統(tǒng)，對問題流程或者操作性不強的流程進行改進和優(yōu)化，從而促進工作方法的優(yōu)化，達到解決管理瓶頸的目的。企業(yè)要想在運營效率上超越競爭對手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，就要不斷優(yōu)化運營流程。

〔編輯：王霞〕