基于平衡記分卡的企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系

王晶晶

摘要：隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、顧客需求等都在發(fā)生著深刻的變化，原有的績效管理已經(jīng)不能滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需求，平衡記分卡作為國際公認(rèn)的一種企業(yè)績效管理的方法，能夠結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略和下屬單位的行動計(jì)劃的對接，并連接戰(zhàn)略行動計(jì)劃與績效管理，確保公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡;戰(zhàn)略;績效管理

一、研究背景

2017年9月6日，COSO委員會正式發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險管理——與戰(zhàn)略和績效的整合》，簡稱ERM（2017）框架。相較于2004版的風(fēng)險管理框架，這次更新從公司治理的角度將風(fēng)險管理貫穿于公司戰(zhàn)略、績效管理和價值提升之中，可見，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與績效的整合是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，以平衡記分卡為主的績效管理工具恰好能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略與績效的整合。

二、平衡記分卡在戰(zhàn)略績效管理體系的運(yùn)用

與傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法相比，平衡記分卡不僅具有指標(biāo)評價體系的性質(zhì)，還具有戰(zhàn)略管理體系方面的性質(zhì)，它能夠?qū)⑵髽I(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略、績效管理這幾個因素結(jié)合在一起，將其轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和行動，使得企業(yè)在督促員工實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的同時，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略到員工行動的轉(zhuǎn)化。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化，要求企業(yè)對自身的發(fā)展戰(zhàn)略有明確的認(rèn)識，將企業(yè)戰(zhàn)略通過平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)與指標(biāo)，平衡記分卡主要從四個維度表述企業(yè)的目標(biāo)：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長。

三、平衡記分卡戰(zhàn)略績效評價的四個維度

平衡記分卡引入了企業(yè)價值創(chuàng)造的動因，除了財(cái)務(wù)維度外，還包括客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度，這四個指標(biāo)存在因果關(guān)系，財(cái)務(wù)和客戶指標(biāo)屬于結(jié)果指標(biāo)，業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)屬于動因指標(biāo)。

1.財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度的各項(xiàng)指標(biāo)通常是一些傳統(tǒng)的滯后指標(biāo)，如投資報酬率、權(quán)益凈利率、經(jīng)濟(jì)增加值、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率和總資產(chǎn)報酬率等指標(biāo)。值得注意的是，企業(yè)在對財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時，除了進(jìn)行企業(yè)的縱向分析之外，也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行橫向分析，通過對競爭對手及行業(yè)平均水平的分析來進(jìn)行本企業(yè)的績效評價。

2.客戶維度

客戶是企業(yè)獲利的來源，因此，滿足客戶的需求成為企業(yè)追求的目標(biāo)?？蛻艟S度的績效評價指標(biāo)包括：市場份額、顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。其中，顧客獲利率反映了企業(yè)在一定時間內(nèi)從客戶身上獲取盈利的數(shù)額，對客戶獲利率的分析使得企業(yè)找到能為其帶來較多利潤的客戶。因此，客戶維度的分析提高了企業(yè)的績效管理成果。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

傳統(tǒng)的績效評價僅僅改善單個部門績效，這并不能形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度制定指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，將舊的營運(yùn)流程改善以達(dá)到滿足財(cái)務(wù)及顧客層面的目標(biāo)。先對企業(yè)按內(nèi)部價值鏈分為研發(fā)、銷售、售后三個過程，再對它們分別設(shè)置不同的績效評價指標(biāo)。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

一支士氣高昂且訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)將有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期的價值創(chuàng)造，幫助企業(yè)獲得核心競爭力。這一維度同樣需要一些績效評價指標(biāo)，如：員工的勞動生產(chǎn)率、員工滿意程度、員工培訓(xùn)支出、員工素質(zhì)提升率等。員工是企業(yè)與客戶之間的橋梁，他們的素質(zhì)提升了，將會提升企業(yè)的形象，促使企業(yè)在留住老客戶的同時，獲得新客戶。

平衡記分卡的四個維度是相互聯(lián)系，相互促進(jìn)的，它將企業(yè)戰(zhàn)略分解成了一系列績效評價指標(biāo)，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的、可操作的具體目標(biāo)和行動。通過“自上而下”和“自下而上”的戰(zhàn)略目標(biāo)和評價方法在各個層次上的傳播、溝通和反饋，使企業(yè)各個層次都十分明確戰(zhàn)略，保證了戰(zhàn)略理解和戰(zhàn)略實(shí)施的一致性。

四、如何使平衡記分卡在戰(zhàn)略績效管理中發(fā)揮作用

雖然不少知名企業(yè)證明了平衡記分卡的有效性，但是也不乏應(yīng)用失敗的案例。若要使平衡記分卡在戰(zhàn)略績效管理中發(fā)揮作用，應(yīng)當(dāng)做到以下幾個方面：

1.不可照搬其他企業(yè)的現(xiàn)成模式

不同企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同， 采取的戰(zhàn)略也有所差異， 因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時， 各個企業(yè)都需要注重結(jié)合自身的實(shí)際對戰(zhàn)略績效管理體系進(jìn)行構(gòu)建， 各個企業(yè)的平衡計(jì)分卡四個維度的衡量指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)有所差異。

2.建立與績效管理相適應(yīng)的激勵體系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的激勵體系，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，合理分配激勵體系中各指標(biāo)的權(quán)重，激勵體系的評價主體應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的人力資源部門和戰(zhàn)略委員會共同完成。在具體評價時，應(yīng)當(dāng)將業(yè)績指標(biāo)與獎懲資源相結(jié)合。

3.注重績效管理系統(tǒng)的整合

將企業(yè)的高層、中層和基層運(yùn)用管理工具進(jìn)行整合以提高整體的效率，具體說來，在高層戰(zhàn)略傳達(dá)給中層管理者時，將績效棱柱和EVA等管理工具運(yùn)用其中，用戰(zhàn)略圖展示戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化過程，用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換。從中層傳達(dá)基層時，要實(shí)現(xiàn)平衡記分卡與預(yù)算的整合，把戰(zhàn)略計(jì)劃行動所需要的財(cái)務(wù)和人力資源需要納入年度預(yù)算。這樣就能夠結(jié)合戰(zhàn)略來動態(tài)衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并提供及時反饋。

4.根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作出適時調(diào)整

在確定了企業(yè)戰(zhàn)略并且完成了績效考核指標(biāo)之后，績效考核體系便形成了，但是僅僅進(jìn)行戰(zhàn)略的溝通和分解并不能形成企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理體系，只有將戰(zhàn)略、計(jì)劃、目標(biāo)付諸實(shí)施才能使得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在實(shí)施過程中，由于企業(yè)面臨的環(huán)境在發(fā)生變化，企業(yè)所處的階段不同，評價的重點(diǎn)也有所不同，處于生命周期各個階段的企業(yè)績效評價也各有側(cè)重。

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（河北大學(xué)）