從網(wǎng)飛到字節(jié)跳動(dòng)：高成長(zhǎng)企業(yè)是如何煉成的？
2021-06-11 03:32:10孫夢(mèng)遙
中歐商業(yè)評(píng)論 2021年5期
孫夢(mèng)遙
華語經(jīng)典電影《一一》里有句話“電影的發(fā)明使我們的人生延長(zhǎng)了三倍，因?yàn)槲覀冊(cè)诶锩娅@得了至少兩倍不同的人生經(jīng)驗(yàn)”。后疫情時(shí)代，這種體驗(yàn)正在從電影院轉(zhuǎn)移到流媒體。據(jù)透明度市場(chǎng)研究（TMR）預(yù)計(jì)，到2030年底全球在線流媒體平臺(tái)市場(chǎng)總價(jià)值將達(dá)到220億美元，折合人民幣近1 561億元。與此同時(shí)，穩(wěn)坐全球流媒體頭把交椅的仍是當(dāng)年那個(gè)“劍挑好萊塢”的網(wǎng)飛。
“顛覆式創(chuàng)新”的提出者克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）曾這樣評(píng)價(jià)網(wǎng)飛：“網(wǎng)飛是少有的幾家真正的顛覆式創(chuàng)新的公司，它既有顛覆式技術(shù)創(chuàng)新，又有顛覆式組織創(chuàng)新”。
網(wǎng)飛成立23年，從DVD租賃到版權(quán)訂購再到劇集自制，不斷找到企業(yè)的第二增長(zhǎng)曲線。除了戰(zhàn)略上始終如一地堅(jiān)持用戶增長(zhǎng)，其背后的組織創(chuàng)新管理術(shù)也不容小覷。
那么什么是網(wǎng)飛式的組織創(chuàng)新？
CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）給出的答案很簡(jiǎn)單，四個(gè)字——人才密度。
重視人才在知名企業(yè)中并不罕見。喬布斯在為蘋果搭建團(tuán)隊(duì)時(shí)就曾指出：“一流人才會(huì)為公司招來一流人才，二流人才會(huì)為公司招來三流和四流人才”。
在網(wǎng)飛，哈斯廷斯將這種理論推向了極致：給人才最大限度的自由，也賦予他們沉甸甸的責(zé)任，令組織內(nèi)每個(gè)個(gè)體既保持對(duì)創(chuàng)意的敏感度，但又不至于陷入創(chuàng)新者的窘境，從而在大的戰(zhàn)略上保持一致。
“我希望網(wǎng)飛的每一名經(jīng)理都能像職業(yè)球隊(duì)的明星教練那樣調(diào)兵遣將，在培養(yǎng)責(zé)任感、增強(qiáng)凝聚力、鑄造隊(duì)友情方面下大力氣。所有員工（隊(duì)員）既要個(gè)人能力突出，又要靈活配合。一名優(yōu)秀員工（隊(duì)員），不能僅僅個(gè)人表現(xiàn)卓越，還要將團(tuán)隊(duì)利益置于個(gè)人得失之上?！薄锏隆す雇⑺?/blockquote>聽起來，這不像是辦公室同事，倒更像是一支球隊(duì)。沒錯(cuò)，哈斯廷斯正是希望打造一支人才“夢(mèng)之隊(duì)”，用低管控度和高坦誠度來保證組織內(nèi)的人才密度，從而打造高績(jī)效的組織文化。
根據(jù)麥肯錫一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，全球大型組織機(jī)構(gòu)均將人才管理視為最大業(yè)績(jī)?nèi)笨?，超過經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、創(chuàng)新需求、組織轉(zhuǎn)型等其他挑戰(zhàn)。高質(zhì)量的人才管理是全球企業(yè)迫切需要解決的發(fā)展問題。
考慮到如今遍地紅海的商業(yè)環(huán)境和疫情引發(fā)的黑天鵝效應(yīng)，如何最大限度地利用、挖掘、激發(fā)這批人的潛能，不啻為管理者們最大的挑戰(zhàn)。誠如微軟CEO納德拉所言：文化不到位，組織戰(zhàn)略根本無法為繼（Culture eats strategy for breakfast）。這也是網(wǎng)飛文化近幾年頗受海內(nèi)外重視的原因之一。
2012年，網(wǎng)飛放出了一份長(zhǎng)達(dá)124頁的PPT，上面講述了所有關(guān)于網(wǎng)飛對(duì)企業(yè)文化的理解。Facebook的COO雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）稱其為硅谷流出來的最重要的一份文件。如今這種關(guān)注不再止步于硅谷，也擴(kuò)展到了中國。在國內(nèi)有不少專注創(chuàng)新領(lǐng)域的企業(yè)如字節(jié)跳動(dòng)、華為、心動(dòng)網(wǎng)絡(luò)等有意無意地將網(wǎng)飛的這套理論嫁接到中國這片土壤之上，將其延伸為自身人才戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。
沒有哪個(gè)企業(yè)不渴望基業(yè)長(zhǎng)青。但在快速變動(dòng)的當(dāng)下，輝煌片刻旋即隕落的煙花企業(yè)屢見不鮮。它們?cè)诙唐趦?nèi)憑借創(chuàng)始人的敏銳直覺和運(yùn)籌帷幄的能力迅速崛起，但因?yàn)槿狈υ鷮?shí)的組織、吸納人才的能力難以持續(xù)成功，從而難逃陷入內(nèi)耗走向衰敗的宿命。
德內(nèi)拉·梅多斯（Donella Meadows）在《增長(zhǎng)的極限》一書中指出，“真正深刻且不同尋常的洞察力，來自觀察系統(tǒng)如何塑造自己的行為方式”。從這個(gè)角度講，觀察并探索中外企業(yè)如何塑造高人才密度的組織文化，其意義絕不僅在于商業(yè)觀察，也是在展示組織管理作為一種博雅技藝（彼得·德魯克）的可行路徑。
人才吸納機(jī)的內(nèi)功心法
在總結(jié)公司發(fā)展歷程時(shí)，哈斯廷斯將今日的成功歸功于公司的三大戰(zhàn)役：第一次，利用會(huì)員制創(chuàng)新?lián)魯×司揞^百視達(dá)；第二次，拆分傳統(tǒng)DVD業(yè)務(wù)和流媒體業(yè)務(wù)；第三次，開創(chuàng)內(nèi)容原創(chuàng)業(yè)務(wù)。盡管每一步都走得驚心動(dòng)魄，但最后都成功實(shí)現(xiàn)了組織發(fā)展的第二曲線。
如果說是會(huì)員制創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拆分幫助網(wǎng)飛戰(zhàn)勝了百視達(dá)，是精品內(nèi)容幫網(wǎng)飛在最近一屆艾美獎(jiǎng)提名中打敗HBO，那么人才密度則是幫網(wǎng)飛打造出極具創(chuàng)新能力與內(nèi)容生產(chǎn)能力的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、推動(dòng)公司指數(shù)級(jí)發(fā)展的最終力量。
這種對(duì)保持人才密度的要求嚴(yán)苛到了什么程度呢？
在網(wǎng)飛的文化價(jià)值里有這么一句話：“追求完成目標(biāo)的人也可能會(huì)被要求領(lǐng)一筆補(bǔ)償金之后離開公司?！边@一點(diǎn)不僅限于下屬，也包括CEO在內(nèi)的各個(gè)高層。
的確，如若回溯網(wǎng)飛高層變動(dòng)，不難發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)飛的不同關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，權(quán)力更迭并不鮮見。
1997年到1999年，網(wǎng)飛創(chuàng)辦初期，負(fù)責(zé)招募、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)最初商業(yè)模式的是聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·蘭多夫（馬克·蘭多夫于2002年離開網(wǎng)飛）。
千禧年后，人力資源負(fù)責(zé)人帕蒂·麥考德在組織中有了舉足輕重的地位，她和哈斯廷斯一起確立了網(wǎng)飛“自由與責(zé)任”的文化（帕蒂·麥考德于2012年辭職）。
“為了提高員工隊(duì)伍的人才密度，在所有創(chuàng)造性的部門，我們寧愿聘用1名優(yōu)秀的員工，也不要聘用10名或更多普通的員工。如果你當(dāng)前的預(yù)算沒法給這些優(yōu)秀員工開出市場(chǎng)最高價(jià)，那就算解雇一些沒那么優(yōu)秀的員工，也一定要把他們的工資提上去。這樣，公司的人才密度才會(huì)更高。”——里德·哈斯廷斯不只高管離職頻繁，據(jù)Society for Human Resource（美國人力資源協(xié)會(huì)）統(tǒng)計(jì)，美國企業(yè)離職率在過去幾年平均為12%（主動(dòng)離職）、6%（被動(dòng)離職），總計(jì)18%。同一時(shí)間段，網(wǎng)飛主動(dòng)離職率是3～4%，被動(dòng)離職率高達(dá)8%，總離職率是12%（低于平均水平）。
盡管被辭退的風(fēng)險(xiǎn)顯著高于同類公司，但網(wǎng)飛仍是職場(chǎng)人的最佳選擇（主動(dòng)離職率超低）。2018年由hired.com進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，網(wǎng)飛被評(píng)為公司職員最想去的公司，擊敗了谷歌（排名第二）、特斯拉（排名第三）和蘋果（排名第六）。
是什么令一個(gè)離職風(fēng)險(xiǎn)率如此高的公司卻得到這么多人的歡迎？CEO哈斯廷斯稱這一切是因?yàn)榫W(wǎng)飛的組織管理建立在一個(gè)非常重要的基礎(chǔ)之上：人才重于流程，創(chuàng)新高于效率，自由多于管控。
的確，高速發(fā)展的公司需要與之相匹配的人才，這是組織自篩選的過程，也是人才主動(dòng)選擇的結(jié)果。創(chuàng)造力需要自由，但自由又不能被濫用。里德·哈斯廷斯將其稱為“在混亂的邊緣做管理”。
“偉大”的愿景和足夠多的錢
2019年，墨西哥導(dǎo)演阿方索·卡?。ˋlfonso Cuarón）在金球獎(jiǎng)后臺(tái)，第N遍被問及“為何委身網(wǎng)飛背離院線”時(shí)終于發(fā)飆：“你覺得一部講西班牙語又沒有明星的黑白劇情片（《羅馬》），能有多少影院愿意放？”同年，馬丁·斯科塞斯（Martin Scorsese）在《紐約時(shí)報(bào)》上也對(duì)網(wǎng)飛贊賞有加，“網(wǎng)飛，只有它，允許我們以需要的方式完成了《愛爾蘭人》，為此我永遠(yuǎn)心懷感激”。名導(dǎo)同網(wǎng)飛合作的原因大同小異——自身表達(dá)不閹割，增加預(yù)算不猶豫，團(tuán)隊(duì)人選不干涉。
網(wǎng)飛原創(chuàng)電影總監(jiān)斯科特·斯圖博（Scott Stuber）在2018年12月接受《紐約時(shí)報(bào)》專訪時(shí)披露網(wǎng)飛的造夢(mèng)計(jì)劃：預(yù)算上限2億美元的原創(chuàng)電影預(yù)算上限2億美元，獨(dú)立電影、動(dòng)畫片與紀(jì)錄片預(yù)算2 000萬美元，在此基礎(chǔ)上網(wǎng)飛每年會(huì)出產(chǎn)大約90部電影。除了網(wǎng)飛，傳統(tǒng)的影視制作公司中動(dòng)作最快的環(huán)球影院，一年也就發(fā)行30部。2020年，網(wǎng)飛在原創(chuàng)內(nèi)容上更是投入173億美元，超出第二名Prime Video（亞馬遜旗下）近100億美元。
在哈斯廷斯看來，優(yōu)秀人才的市場(chǎng)價(jià)格無論有多高，都要以市場(chǎng)最高價(jià)聘用他們。同時(shí)，為防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給他們開出更高的工資，每年至少給他們調(diào)一次工資。網(wǎng)飛不僅對(duì)名導(dǎo)慷慨，對(duì)員工也是如此。剛剛提到的這位斯科特·斯圖博是前環(huán)球高管。2017年網(wǎng)飛為大力開展原創(chuàng)電影，開出了七位數(shù)的年薪請(qǐng)來了這位指導(dǎo)過“速度與激情”“諜影重重”系列的知名制片人。
在哈斯廷斯看來，優(yōu)秀人才的市場(chǎng)價(jià)格無論有多高，都要以市場(chǎng)最高價(jià)聘用他們。同時(shí)，為防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給他們開出更高的工資，每年至少給他們調(diào)一次工資。
據(jù)美國財(cái)經(jīng)媒體Quartz報(bào)道，網(wǎng)飛2019年向其首席內(nèi)容官泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）支付了3 150萬美元，折合超2.1億元人民幣。
簡(jiǎn)單來說，就是對(duì)于真正的優(yōu)秀人才，給錢絕對(duì)不能手軟。
大多數(shù)公司是用“加薪池”和“工資等級(jí)”來決定工資的漲幅，而網(wǎng)飛選擇用市場(chǎng)價(jià)值來衡量員工年薪。哈斯廷斯認(rèn)為，在高績(jī)效的環(huán)境里，比起加薪池和績(jī)效管理，支付市場(chǎng)最高工資其實(shí)最能節(jié)約成本。
美國杜克大學(xué)的道格·阿里爾教授曾做過一項(xiàng)研究，表明任務(wù)只依靠機(jī)械技能，那么獎(jiǎng)金發(fā)揮的作用跟預(yù)想的是一樣的：獎(jiǎng)金越高，表現(xiàn)越好。但任務(wù)一旦需要某項(xiàng)認(rèn)知技能，結(jié)果卻是獎(jiǎng)金越高，表現(xiàn)越差。阿里爾教授解釋，如果你總想著要怎么做才能表現(xiàn)好，才能得到高額的獎(jiǎng)金，那么你就缺少開放的認(rèn)知空間，產(chǎn)生最好的想法和最好創(chuàng)意的可能性也微乎其微。結(jié)果你反倒做得更差。
作為一種人才激勵(lì)手段，網(wǎng)飛以此為始招攬人才。除了前面提到的原創(chuàng)電影總監(jiān)斯科特·斯圖博，擇主而事的還有21世紀(jì)福斯的萊恩·墨菲（Ryan Murphy）和迪士尼的珊達(dá)·萊梅斯（Shonda Rhimes）等金牌制作人，網(wǎng)飛自制劇《實(shí)習(xí)醫(yī)生格蕾》《逍遙法外》等均出自這些好萊塢老炮之手。
優(yōu)秀的同事和艱巨的挑戰(zhàn)也是吸引人才的最大因素。
網(wǎng)飛國際原創(chuàng)主管迭戈·阿瓦洛斯（Diego Avalos）2014年離開雅虎入職網(wǎng)飛，他跳槽的原因之一是在前公司什么事都不能自己做主。
“（在雅虎）就算我有了一個(gè)想法，準(zhǔn)備著手實(shí)施，但經(jīng)過一幫人的批準(zhǔn)之后，它已經(jīng)完全變樣了。在網(wǎng)飛，我可以對(duì)自己的決定負(fù)責(zé)，我的整個(gè)職業(yè)生涯都發(fā)生了改變。最近我剛簽署了一項(xiàng)價(jià)值1億美元的多層次交易，剛?cè)肼殨r(shí)，這對(duì)我來說是非常艱巨的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在它依然艱難，但我已完全適應(yīng)，并享受其中?！?/p>
職場(chǎng)是個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的重要途徑，《紐約時(shí)報(bào)》專欄作者丹尼爾·品克（Dan Pink）在《動(dòng)機(jī)，單純的力量》一書中提到，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，在解決生存和溫飽問題后，興趣和使命感是驅(qū)動(dòng)人們前行的終極動(dòng)力。而對(duì)于“A+”人才而言，工作的自主性、掌握度和使命感更為重要。這是全新企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)的基石。人才激勵(lì)的本質(zhì)是期望值管理，哈斯廷斯深諳這一點(diǎn)。
減少管控，流程極盡簡(jiǎn)化
那么怎樣實(shí)現(xiàn)人才密度之下的生產(chǎn)力？網(wǎng)飛用分散的決策機(jī)制和極盡簡(jiǎn)化的日常流程來保證組織內(nèi)的透明度和自由度，同時(shí)利用Keeper test（員工留任測(cè)試）這種工具來框定情景，防止自由在組織內(nèi)部被濫用。
2018年11月，特德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）的團(tuán)隊(duì)發(fā)行了由阿方索·卡隆自編自導(dǎo)的電影《羅馬》，該片斬獲了奧斯卡最佳導(dǎo)演和最佳外語片兩項(xiàng)大獎(jiǎng)，被譽(yù)為網(wǎng)飛有史以來最佳原創(chuàng)作品。僅僅幾周后，該團(tuán)隊(duì)又發(fā)行了驚悚片《蒙上你的眼》，上映7天瀏覽量就超過了4 500萬，取得了網(wǎng)飛原創(chuàng)電影首映周的最好成績(jī)。
內(nèi)容團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人薩蘭多斯稱，這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)上下所有人都作出了“正確的選擇”。哈斯廷斯選擇了薩蘭多斯，薩蘭多斯選擇了斯塔博擔(dān)任制片人，而他又把杰克和特里爾拉進(jìn)了團(tuán)隊(duì)，這兩位選擇了《羅馬》和《蒙上你的眼》兩部電影。
在網(wǎng)飛這樣追求高效和創(chuàng)新的公司里，管理者將重大問題的決策權(quán)分散在各個(gè)不同層次，而不是按等級(jí)進(jìn)行分配。通過分散決策的機(jī)制，讓決策者自行尋找最佳人選，而被選擇的人又繼續(xù)尋找他們認(rèn)可的最佳人選，以此類推，企業(yè)就得以良好地運(yùn)轉(zhuǎn)。哈斯廷斯將這種模式稱作“層級(jí)選擇”，從而確保建立在高人才密度基礎(chǔ)之上的生產(chǎn)力。
這種層級(jí)選擇帶來的生產(chǎn)力的解放，還表現(xiàn)在優(yōu)秀人才能夠真正獨(dú)當(dāng)一面，甚至發(fā)揮自己多面手的特長(zhǎng)。
員工馬特·特內(nèi)爾這樣回憶網(wǎng)飛自制劇《怪奇物語》的成功：“《怪奇物語》的成功是因?yàn)槲覀儓F(tuán)隊(duì)中的每一位成員都是一個(gè)人當(dāng)幾個(gè)人用。羅布是超級(jí)出色的談判專家。有影星不想簽連續(xù)幾年的合同，他就有辦法說服他們。勞倫斯是搞金融的，他本來只需要把錢管好就可以了，但他不僅包攬了所有的財(cái)務(wù)工作，還做了很多諸如為作者租借工作場(chǎng)所這一類的事情，工作量完全抵得上一個(gè)生產(chǎn)主管?？梢哉f，他們兩個(gè)人差不多干了20個(gè)人的活兒?！?/p>
哈斯廷斯把這種團(tuán)隊(duì)環(huán)境比作專業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)——員工夢(mèng)之隊(duì)。這個(gè)概念原本來自1992年巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)上那支舉世聞名的美國籃球隊(duì)。那是匯集了當(dāng)時(shí)美國職業(yè)籃球聯(lián)盟最頂級(jí)球員的一支球隊(duì)，隊(duì)中群星璀璨，包括喬丹、魔術(shù)師約翰遜等諸多進(jìn)入名人堂的球員，陣容堪稱前無古人后無來者。
哈斯廷斯充滿創(chuàng)意的比喻展現(xiàn)了組織內(nèi)部“聚是一團(tuán)火，散是滿天星”的特質(zhì)?！稑O度成功》的作者丹尼爾·科伊爾（Daniel Coyle）贊許員工夢(mèng)之隊(duì)是當(dāng)今社會(huì)最具安全感的組織環(huán)境之一。重要的不是個(gè)人的才華，而是團(tuán)隊(duì)匯集了卓越的有不同特點(diǎn)的人，產(chǎn)生了“1+1>2”的乘數(shù)效應(yīng)。
對(duì)于‘A+人才而言，工作的自主性、掌握度和使命感更為重要。這是全新企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)的基石。人才激勵(lì)的本質(zhì)是期望值管理，哈斯廷斯深諳這一點(diǎn)。除了工作事務(wù)上決策權(quán)的自由。在日常流程上，哈斯廷斯也極力保證其自由度。
休假不限時(shí)，員工的經(jīng)費(fèi)開銷有自由的決策權(quán)。完整的差旅和開支政策必須遵循六個(gè)字：網(wǎng)飛利益至上。公司首席財(cái)務(wù)官戴維·威爾斯（David Wells）估計(jì)，比起一套正式的審批制度，這種制度下差旅費(fèi)用的支出要高10%左右。但相對(duì)于隨之而來的巨大收益（自由、高效、節(jié)儉），哈斯廷斯認(rèn)為多付的10%不過是筆小錢。
對(duì)比國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍996，聽到網(wǎng)飛這樣的福利政策，大多數(shù)人的第一反應(yīng)是羨慕，但不要忘了這套“自由”制度背后有著管理者的“心機(jī)”。
精英員工自然可以拿著高薪在海灘上喝雞尾酒，但通不過Keeper test的員工就只能拿著一筆豐厚的遣散費(fèi)離開。簡(jiǎn)單來說，員工留任測(cè)試只是一個(gè)問題，被用來讓管理者評(píng)估自己的下屬是不是真正達(dá)到了公司的要求。你手下的哪個(gè)人，如果有一天和你說他要離開去加入一家和我們同行業(yè)的公司了，你愿意付出巨大的代價(jià)去挽留嗎？
每過一段時(shí)間，網(wǎng)飛的管理層就會(huì)聚在一起，按照這個(gè)員工留任測(cè)試的標(biāo)準(zhǔn)去衡量下屬，定期淘汰那些他們決定沒有必要保留的人。
通過高額的工資福利，快速持續(xù)性的同事間反饋以及嚴(yán)格的篩選，網(wǎng)飛保證留在公司里的人都是最適合自己的人。
絕對(duì)坦誠與積極反饋
員工留任測(cè)試提高了人才密度，但也可能導(dǎo)致了員工的焦慮?！吨芸瘓?bào)道》、《紐約時(shí)報(bào)》等外媒都曾發(fā)表文章質(zhì)疑網(wǎng)飛文化包含的是高密度的精英和持續(xù)不斷的恐懼。
如果你想激勵(lì)創(chuàng)新，你就需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓員工可以安心地放飛夢(mèng)想，大膽發(fā)言和勇于冒險(xiǎn)的環(huán)境。工作環(huán)境讓員工越來有安全感，就越能激發(fā)他們的創(chuàng)新意識(shí)。這也是埃德蒙森在《無畏的組織》一書中提出的心理安全原則。
網(wǎng)飛通過坦誠溝通和正面有效反饋來最大限度地保證員工的心理安全，以此減弱精英文化所帶來的組織風(fēng)險(xiǎn)。
這種極度的坦誠甚至體現(xiàn)在辭退員工上。
在《不拘一格》一書中，哈斯廷斯分享過這樣一段故事，有一個(gè)工程師被招進(jìn)來，負(fù)責(zé)給公司的產(chǎn)品做測(cè)試找bug。結(jié)果做了沒多久，大家就發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)工作完全能夠自動(dòng)化，不需要這么一個(gè)職位了。于是哈斯廷斯想炒掉他，然而HR說，為了避免出現(xiàn)勞務(wù)糾紛——應(yīng)該走一個(gè)正式的流程，比如讓他先做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，然后看表現(xiàn)如何，之后再慢慢把他請(qǐng)走，這樣能最大程度地保護(hù)公司利益。
但是哈斯廷斯說：“咱們其實(shí)都知道這出戲怎么演——我們先給他設(shè)立一個(gè)根本達(dá)不到的目標(biāo)，然后每?jī)芍芏家宜勔淮卧?，最后過幾個(gè)月還要炒掉他。這樣對(duì)員工和對(duì)網(wǎng)飛能有什么好處呢？我覺得不如直接告訴他，你的能力不符合公司的需要了。以我的經(jīng)驗(yàn)，只要你真誠地告訴對(duì)方實(shí)情，人們總是能理解和應(yīng)對(duì)的?！?/p>
后來這次裁員變得非常愉快。網(wǎng)飛給這名員工豐厚的離職補(bǔ)償金，而他拿著這筆離職費(fèi)重回校園進(jìn)修。
網(wǎng)飛的離職補(bǔ)償非常豐厚——最低也有四個(gè)月的工資，上不封頂。比如，哪怕一個(gè)人入職剛兩周，但是公司覺得他不是很合適，網(wǎng)飛也會(huì)給他發(fā)四個(gè)月離職補(bǔ)償金，然后讓他走人。哈斯廷斯的理念是，當(dāng)你給足離職的補(bǔ)償金之后，管理者就會(huì)敢于做出正確的決定——比如不會(huì)因?yàn)榇蠹谊P(guān)系好，相交多年，或者是因?yàn)閱T工需要還房貸等等問題，就把不合適的員工留在網(wǎng)飛。
取消固化的走流程的考評(píng)制度，代之以日常很簡(jiǎn)單、誠懇、頻度比較高的以雙方討論為主的評(píng)估方式，也促進(jìn)了員工自下而上提出異議。
2015年，網(wǎng)飛還未提供下載服務(wù)，哈斯廷斯和時(shí)任首席產(chǎn)品官的尼爾·亨特（Neil Hunt）都認(rèn)為下載服務(wù)會(huì)使得用戶體驗(yàn)更加復(fù)雜，不具實(shí)用性。但員工托德·耶林（Todd Yellin）卻對(duì)此表示懷疑，最后他用一項(xiàng)扎實(shí)的數(shù)據(jù)調(diào)查推翻了這一內(nèi)部結(jié)論。
值得注意的是，這種自下而上的反饋是因?yàn)榫W(wǎng)飛在組織內(nèi)部早已營(yíng)造了這種文化，即鼓勵(lì)反對(duì)聲音的出現(xiàn)。托德回憶說，正是因?yàn)榫W(wǎng)飛有很多事跡講的是基層員工不顧領(lǐng)導(dǎo)反對(duì)，堅(jiān)持自己的想法，最終取得了驚人的成就。考慮到這一點(diǎn)，他才決定深入研究。
哈斯廷斯在網(wǎng)飛內(nèi)外部的種種舉措看似稀松平常，甚至有些過于細(xì)節(jié)，但招招直指網(wǎng)飛文化的核心問題——人才密度。只有人對(duì)了，文化到位了，戰(zhàn)略才會(huì)順理成章。
重倉人才的中國式路徑
網(wǎng)飛關(guān)于人才密度的理論不僅馳名硅谷，而且也影響到了很多中國企業(yè)，無論從戰(zhàn)略高度還是執(zhí)行落地層面，當(dāng)今管理者都開始展露對(duì)人才、人才密度的重視。人才戰(zhàn)略先于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，成為組織驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新齒輪的不二法門。在國內(nèi)，如果說有哪家公司是人才戰(zhàn)略的絕佳踐行者，非字節(jié)跳動(dòng)莫屬。網(wǎng)飛文化對(duì)字節(jié)管理層的影響也早已草蛇灰線。
2016年，字節(jié)跳動(dòng)CEO張一鳴在一次行業(yè)演講中引用《網(wǎng)飛文化手冊(cè)》對(duì)公司發(fā)展與人才挑戰(zhàn)之間的關(guān)系做出了闡釋，提出了要讓人才密度大于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的理論。
網(wǎng)飛的企業(yè)文化里面有一條對(duì)企業(yè)內(nèi)部效率的思考：找到優(yōu)秀的人，提升內(nèi)部的信息效率，流程盡可能短，簡(jiǎn)單和透明。張一鳴也有類似觀點(diǎn)，他認(rèn)為建設(shè)一家公司要重視三個(gè)層面：文化（字節(jié)范兒）、管理機(jī)制、IT系統(tǒng)。保證透明和快速的信息流動(dòng)是公司非常重要的指標(biāo)，決定了公司的效率。
“我創(chuàng)業(yè)其實(shí)同時(shí)在做兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是為用戶提供服務(wù)的產(chǎn)品；另外一個(gè)產(chǎn)品就是公司，而CEO就是公司這個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理?！比缃駨V為人知的“develop a company as a product”是張一鳴在創(chuàng)業(yè)初期就確立的理念。
創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界是一個(gè)企業(yè)真正的邊界。字節(jié)和網(wǎng)飛都關(guān)注人才密度，但是在具體執(zhí)行層面卻展現(xiàn)出了CEO之間不盡相同的人格魅力。比起網(wǎng)飛那種風(fēng)格強(qiáng)烈的“自由與責(zé)任”，更加低調(diào)理性的張一鳴選擇利用工具（IT系統(tǒng)）來支撐其“人才密度>業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”的理論，搭建其稱之為“務(wù)實(shí)且浪漫”的極客組織。
高坦誠度：利用工具達(dá)成信息平權(quán)
荷蘭作家于爾根·阿佩羅（Jurgen Appelo）在《管理3.0：培養(yǎng)和提升敏捷領(lǐng)導(dǎo)力》一書中曾指出，在管理3.0時(shí)代，企業(yè)內(nèi)所面臨的絕大多數(shù)問題都是由于溝通不暢所造成的。在企業(yè)內(nèi)部，如果信息的產(chǎn)生和傳播只有自上而下這一種通道，其管理必然是僵直無效的，但如果毫無層級(jí)，真假信息亂飛，顯然也不利于團(tuán)隊(duì)做出決定。
如果提升組織內(nèi)信息流轉(zhuǎn)效率，并借助自驅(qū)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)，激發(fā)全員分布式?jīng)Q策的動(dòng)力，就能提升企業(yè)掌控不確定性、高速創(chuàng)新迭代的能力。
在哈斯廷斯的人才密度理論中，管理者越積極地收集意見，越倡導(dǎo)公開表達(dá)意見，公司做出的決策就越好。一名網(wǎng)飛員工想要實(shí)施方案，通常會(huì)先創(chuàng)建一個(gè)共享的備忘錄，闡述方案，然后分享給幾十位相關(guān)同事看。有時(shí)候，提出方案的員工會(huì)附上一張電子表格要求大家對(duì)該方案從-10分到10分進(jìn)行評(píng)分，并附上原因。
字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部一直以來也非常重視信息的溝通?！靶畔⒁呀?jīng)在那兒，如果沒有有效組織和分發(fā)，其實(shí)產(chǎn)生的價(jià)值很有限。我們公司內(nèi)部有一個(gè)效率工程部門（EE團(tuán)隊(duì)），專門優(yōu)化公司內(nèi)部的信息流動(dòng)，”張一鳴在接受采訪時(shí)曾這樣提道。
字節(jié)跳動(dòng)成立第三年，公司組建團(tuán)隊(duì)開發(fā)內(nèi)部辦公系統(tǒng)，演化出飛書。利用這款在線辦公套件衍生出的種種功能，字節(jié)構(gòu)建了一個(gè)高坦誠度的組織環(huán)境。
以熱點(diǎn)新聞組為例，傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站做熱點(diǎn)新聞會(huì)在獨(dú)立App內(nèi)push熱點(diǎn)內(nèi)容，然后再在各大平臺(tái)利用運(yùn)營(yíng)分發(fā)。但在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部，頭條、抖音、拍客三組聯(lián)動(dòng)，熱點(diǎn)從監(jiān)控到核實(shí)再到UGC側(cè)圖文、視頻內(nèi)容發(fā)布，完全是跨部門協(xié)作，但從信息生產(chǎn)角度卻順滑得如同流水線作業(yè)。大家各司其職，遇事則合，無事則分，確保這一關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)到位，就有可能在內(nèi)部打造一個(gè)生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置。
組織高效協(xié)同，信息在其中的重要性不言而喻。字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部采用飛書文檔收集信息，和哈斯廷斯提倡的備忘錄有異曲同工之妙。在線協(xié)同編輯幾乎是所有協(xié)作文檔的基礎(chǔ)標(biāo)配，做到這一點(diǎn)并不稀奇，但厲害的是，飛書文檔上千人同時(shí)進(jìn)入還能不卡。據(jù)官方壓測(cè)顯示，最多能夠支持2 000人同時(shí)在線不卡頓。文檔與IM（即時(shí)通信）的雙向聯(lián)動(dòng)，也提升了在線辦公的便捷性。
2020年字節(jié)跳動(dòng)全公司共在飛書上創(chuàng)建2 877萬份文檔，累計(jì)閱讀數(shù)量達(dá)到1.17億次。同時(shí)，這些文檔中大約有4萬份被收錄在“飛書知識(shí)庫”中，讓經(jīng)驗(yàn)得以被更廣泛的傳遞。
信息平權(quán)能夠極大地降低溝通成本，磨平不同層級(jí)之間信息鴻溝，非常適宜敏捷執(zhí)行，面對(duì)突發(fā)情況快速響應(yīng)。
2020年大年初一，疫情影響之下，春節(jié)檔電影院線全部取消，《囧媽》卻在字節(jié)系A(chǔ)pp上免費(fèi)播放。從除夕前一天確定想法，到聯(lián)系影業(yè)公司老板、談判價(jià)格到確定簽約，再到電影在字節(jié)系產(chǎn)品上線，整個(gè)過程不到兩天時(shí)間。2021年的春晚獨(dú)家紅包項(xiàng)目，拼多多下場(chǎng)，抖音匆忙補(bǔ)位。在兩周內(nèi)完成定制產(chǎn)品方案、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、發(fā)版等一系列流程。
這種流動(dòng)性一方面為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供了可能性，但也對(duì)導(dǎo)致信息及時(shí)同步提出了更高的要求。字節(jié)跳動(dòng)利用內(nèi)部對(duì)工具的擅長(zhǎng)，將OKR理念植入辦公協(xié)作工具之中。在字節(jié)特色的OKR里，OKR全員可見。員工一度可以看到公司所有人的 OKR，包括CEO張一鳴。
比如，在進(jìn)行跨部門協(xié)作時(shí)，在飛書上，點(diǎn)開一個(gè)人的頭像，就能夠進(jìn)入他的OKR頁面，查看、了解他的OKR及相關(guān)進(jìn)度。這樣，會(huì)議開始后，你就不會(huì)把那個(gè)咫尺之遙的同事當(dāng)作世界上最遙遠(yuǎn)的人，而是一個(gè)能夠進(jìn)行實(shí)際工作交流的業(yè)務(wù)伙伴。輔助的還有字節(jié)內(nèi)部的雙月CEO面對(duì)面，全員都可參加。對(duì)于普遍不喜歡被微觀管理的“A+”人才來說，這種對(duì)于企業(yè)方向的掌控感尤為重要。
哈斯廷斯認(rèn)為，向員工公開信息，不僅可以提升員工的責(zé)任感，還使得員工變得更加聰明。當(dāng)你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享給底層員工，他們就可以自己作判斷，完成更多的工作。由于不需要浪費(fèi)時(shí)間去尋求信息和獲得批準(zhǔn)，他們的工作效率會(huì)更高。沒有上級(jí)的指示，他們自己就可以作出更好的決策。有趣的是，張一鳴也提出過類似的觀點(diǎn)；他認(rèn)為有了Context，才有Control。
除了自上而下的信息開放，組織內(nèi)部的高坦誠度還體現(xiàn)在平級(jí)員工之間的交流。但東亞人多半性格內(nèi)斂，常常會(huì)對(duì)非正式場(chǎng)合的反饋感到壓力。字節(jié)跳動(dòng)在這方面又發(fā)揮了自己善于開發(fā)工具的能力，在內(nèi)部設(shè)置了飛閱會(huì)。
不管是哈斯廷斯還是張一鳴都在努力構(gòu)建一個(gè)高效且具有創(chuàng)造力的組織環(huán)境，讓不同背景的優(yōu)秀員工相互協(xié)作，以此驅(qū)動(dòng)組織創(chuàng)新。一般情況是，會(huì)議組織者花了很長(zhǎng)時(shí)間準(zhǔn)備了PPT，在開會(huì)時(shí)花20分鐘把PPT講一遍。這個(gè)時(shí)間利用率非常低。而飛閱會(huì)利用了在線工具多端協(xié)同的功能，讓組織者提前把材料發(fā)給大家，參與者根據(jù)PPT直接插入問題和建議。會(huì)議10分鐘后，就插入的問題和建議進(jìn)行討論，有效提高會(huì)議效率。
通過尊重與會(huì)者的平等參與權(quán)，飛閱會(huì)促進(jìn)了群智的涌現(xiàn)。即使是性格內(nèi)向的人，也可以在文檔評(píng)論里言之有物，輸出很好的觀點(diǎn)和想法。
不管是哈斯廷斯還是張一鳴都在努力構(gòu)建一個(gè)高效且具有創(chuàng)造力的組織環(huán)境，讓不同背景的優(yōu)秀員工相互協(xié)作，以此驅(qū)動(dòng)組織創(chuàng)新。
高人才密度：“服務(wù)”好優(yōu)秀人才
張一鳴非常重視招聘。從2010年開始，他就在QQ、微博、文件夾里列了個(gè)“可招對(duì)象”的分組，在行業(yè)內(nèi)對(duì)字節(jié)跳動(dòng)認(rèn)知最薄弱的時(shí)期，張一鳴已經(jīng)招到了未來字節(jié)跳動(dòng)核心高管團(tuán)隊(duì)——負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的張利東，HR負(fù)責(zé)人華巍，以及今日頭條CEO陳林，抖音CEO張楠。
從字節(jié)跳動(dòng)的發(fā)展來看，2015年核心團(tuán)隊(duì)成員就位后，字節(jié)的工作也開始走向快速發(fā)展的軌道。2016年，字節(jié)跳動(dòng)推出了抖音、火山等產(chǎn)品，UGC社區(qū)產(chǎn)品出身的張楠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了抖音從0到1的發(fā)展，也幫助字節(jié)跳動(dòng)找到了企業(yè)發(fā)展的第二曲線。
隨著公司業(yè)務(wù)線進(jìn)展，張一鳴的用人招人節(jié)奏也在調(diào)整。
哈斯廷斯認(rèn)為，一家公司能給到員工最佳的福利，不是團(tuán)建活動(dòng)也不是茶水間好喝的咖啡，而是招募比他還要優(yōu)秀的員工，讓員工可以和行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人一起工作，這才是最好的員工福利。
“如今我最多的夜歸也是去見候選人，有時(shí)候甚至從下午聊到凌晨。我相信并不是每個(gè)CEO都是好的HR，但我自己在努力做一個(gè)認(rèn)真誠懇的HR，披星戴月，穿過霧霾去見面試候選人。”——張一鳴負(fù)責(zé)全球化團(tuán)隊(duì)招聘的字節(jié)跳動(dòng)HR阿水（化名），提到企業(yè)內(nèi)部用UG（User Growth）的思路去招聘人才，管理績(jī)效。但在新的市場(chǎng)要招聘“A+”人才，只打開招聘渠道是不夠的，需要招聘到在當(dāng)?shù)赜腥瞬盘?hào)召力的關(guān)鍵人物，才能打開局面。為了招聘到一位日本本土的資深候選人，阿水和團(tuán)隊(duì)成員一起前前后后談了半年多，終于解決了日本職場(chǎng)文化中秩序感和穩(wěn)定性與這份職位要求之間的差異給應(yīng)聘者帶來的疑慮。關(guān)鍵人物陸續(xù)加入后，后面的人才對(duì)這個(gè)新團(tuán)隊(duì)更有信心，也陸續(xù)到位。
如果說字節(jié)跳動(dòng)早期的人才戰(zhàn)略是公司業(yè)務(wù)的根基，那么“pay top of the market”則成了吸引年輕人才的強(qiáng)力引擎。
Boss直聘曾做過一個(gè)調(diào)查，早在2017年，抖音尚未破圈時(shí)，計(jì)算機(jī)專業(yè)的大學(xué)生心中排名第一的雇主已經(jīng)是今日頭條，而不是BAT。在張一鳴看來，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是ROI（投入產(chǎn)出比）水平，而不是成本水平。公司應(yīng)該有好的ROI，而這個(gè)好的ROI需要通過讓員工收獲好的ROI來實(shí)現(xiàn)，而不是簡(jiǎn)單地控制人力成本。比如HR建議給通勤較遠(yuǎn)的員工提供班車，張一鳴認(rèn)為這不符合ROI，直接給員工發(fā)放每月1500元的房租補(bǔ)貼，讓員工在公司附近租房，才能從根本上解決問題。這和哈斯廷斯在《不拘一格》一書中提到的精英原則不謀而合，是從投資收益回報(bào)率的角度考慮員工福利。
圖1
細(xì)化到普通員工的日常工作，理想狀態(tài)下，沒有什么可以阻礙字節(jié)跳動(dòng)員工工作。
員工入職，收到字節(jié)跳動(dòng)人力系統(tǒng)People 發(fā)來的郵件，一步步指導(dǎo)完成入職流程。入職當(dāng)天，員工會(huì)被拉入所在部門的飛書大群，過往群聊清晰可見，工作內(nèi)容相關(guān)的在線文檔也基本上當(dāng)天就能收到，給足Context。
工作期間，字節(jié)跳動(dòng)的一切安排也都充滿實(shí)用主義：大部分部門實(shí)行大小周制度；除了居住在公司3公里內(nèi)的員工每月有1500元房租補(bǔ)貼外，還免費(fèi)提供早中晚三餐。如果加班很晚10點(diǎn)后回家，可以直接使用企業(yè)滴滴打車回家，不用自己墊付。
甚至到離職，基層員工的交接也是迅速而簡(jiǎn)單，大多步驟通過飛書文檔和群聊完成，絕不耽誤項(xiàng)目推進(jìn)，疫情期間更是可以全部線上完成。流程高效、簡(jiǎn)潔，不拖泥帶水。
正是張一鳴為優(yōu)秀人才所配置的公平透明的工作機(jī)制、行業(yè)頂級(jí)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)、完善的行政支持、龐大的產(chǎn)品流量、高自由度的產(chǎn)品空間，頂級(jí)人才才無法拒絕來自字節(jié)的邀請(qǐng)。
低管控度：知情指揮權(quán)
除了借助工具達(dá)成坦誠的信息溝通環(huán)境，借助高薪高愿景來匯聚人才，字節(jié)跳動(dòng)還善用知情指揮權(quán)來激勵(lì)人才。
經(jīng)營(yíng)之神杰克·韋爾奇（Jack Welch）曾說：“精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)兩者缺一不可，金錢和精神鼓勵(lì)應(yīng)雙管齊下?！蓖ǔ?duì)于有能力的人來說，做知情指揮意味著享有極大的自由。
哈斯廷斯在接受CNBC采訪時(shí)曾提到，自己曾連續(xù)一個(gè)月沒有作過重要決策，因?yàn)樵趦?nèi)部很多重要決策會(huì)有一位“知情指揮”，該負(fù)責(zé)人擁有完全的決策自由。他的項(xiàng)目不需要上司或同事來決定，只需收集意見然后自行決策。當(dāng)然他也需要對(duì)最終的結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。
如果說字節(jié)跳動(dòng)早期的人才戰(zhàn)略是公司業(yè)務(wù)的根基，那么pay top of the market則成了吸引年輕人才的強(qiáng)力引擎。但在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部，“知情指揮”的情況卻并不鮮見。
抖音的興趣電商總裁康澤宇于2017年加入字節(jié)跳動(dòng)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從0到1在印度推出了社交媒體平臺(tái)Helo。在加入抖音電商之前，北京字節(jié)跳動(dòng)董事長(zhǎng)張利東甚至建議他多去刷刷抖音來熟悉業(yè)務(wù)。2021年4月，康澤宇提出了“興趣電商”的概念，起因便是來自自己在抖音直播間一次購買小龍蝦的購物體驗(yàn)。
無獨(dú)有偶，如今互聯(lián)網(wǎng)公益尋人頭部平臺(tái)——頭條尋人緣起自一名叫曾華的頭條員工。2016年2月9日大年初二，一位老人在河北燕郊走失，曾華彈窗推送了這條尋人信息。5小時(shí)后，家屬根據(jù)頭條用戶提供的線索，找到了老人。如今，這名員工成為頭條尋人項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人——頭條尋人項(xiàng)目在5年里發(fā)布超過13萬條尋人消息，已幫助1萬多個(gè)家庭團(tuán)圓。
讓聽得見炮火聲的人做決策，用盡量開放的環(huán)境、慷慨的現(xiàn)實(shí)利益分享吸引頂尖人才，激勵(lì)人才，從而完成第二曲線的跨越。字節(jié)跳動(dòng)的管理理念可見一斑。
哈斯廷斯相信，重大問題的決策權(quán)應(yīng)當(dāng)分散在各個(gè)不同層次，而不是按等級(jí)進(jìn)行分配。只要你的團(tuán)隊(duì)具有足夠高的人才密度和組織透明度，那么決策過程就能夠更加迅速且更具有創(chuàng)新性。員工可以充分發(fā)揮想象，調(diào)查論證，最后實(shí)施計(jì)劃。這對(duì)追求高效和創(chuàng)新的公司非常有用。
當(dāng)然也可能會(huì)有失敗的時(shí)候，例如字節(jié)跳動(dòng)在社交戰(zhàn)場(chǎng)的諸多嘗試。
2018年年中，字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部孵化的多閃，主打“短視頻+社交”賣點(diǎn)，背靠當(dāng)紅的流量閥門抖音，曾被認(rèn)為是最有可能挑戰(zhàn)微信的社交App，但終究是雷聲大雨點(diǎn)小。高調(diào)發(fā)布多閃4個(gè)月后，字節(jié)跳動(dòng)第二款社交產(chǎn)品飛聊上線。其logo形似snapchat，以興趣愛好為社交起點(diǎn)，用戶可以憑個(gè)人興趣、小組在飛聊交友。2020年1月20日，飛聊決定解散團(tuán)隊(duì)，一部分研發(fā)團(tuán)隊(duì)在2019年年底并入教育產(chǎn)品線。
在社交戰(zhàn)場(chǎng)的折戟，并沒影響到管理層對(duì)創(chuàng)新者的評(píng)價(jià)。張一鳴在內(nèi)部講話時(shí)曾明確表態(tài)：“對(duì)社交產(chǎn)品的預(yù)期就是沒有預(yù)期。我們的預(yù)期就是不斷想，不斷試，想辦法突破?！?/p>
哈斯廷斯在人才密度理論中提到，失敗是創(chuàng)新過程中必不可少的階段，慶祝成功，正視失敗即可。網(wǎng)飛新員工加入團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)被告知他們每個(gè)人都有一把下注的籌碼。公司看重的是下注的總體結(jié)果，而不是單獨(dú)某一次下注。
“工作不是為了取悅你的上司”，這種層級(jí)管理、低管控度能夠極大地激發(fā)員工的自主權(quán)。但要想讓人才密度始終大于業(yè)務(wù)密度，除了不斷吸納人才，還要關(guān)心公司的業(yè)務(wù)邊界，增長(zhǎng)邊界在哪里？
在今年3月30日字節(jié)跳動(dòng)九周年演講中，張一鳴花了不小的篇幅展示了一段充斥著“深度共建、自然勢(shì)能、價(jià)值鏈路”的雙月匯報(bào)材料。他指出：“我們的很多重要決策并不需要那么復(fù)雜的描述?！本W(wǎng)絡(luò)上由此掀起了關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)黑話”的正反大討論。
但回歸到組織管理層面，字節(jié)跳動(dòng)一年時(shí)間員工總數(shù)從6萬躥到近10萬名。伴隨企業(yè)快速擴(kuò)張而來的大公司病，也很可能會(huì)出現(xiàn)。快速擴(kuò)張是否導(dǎo)致了組織內(nèi)部人才密度的下降，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長(zhǎng)陷入瓶頸？又或者對(duì)于一個(gè)務(wù)實(shí)且理性的CEO而言，這只是組織內(nèi)部的一次反??？一切尚需要時(shí)間來解答。
月之暗面：成功與反噬
絕大多數(shù)公司在談?wù)撟约旱钠髽I(yè)文化時(shí)，用的都是一些絕對(duì)積極的詞匯。比如，“我們看重誠信，更關(guān)注未來，崇尚長(zhǎng)期主義，希望員工之間團(tuán)結(jié)友愛等等”。但有趣的是，網(wǎng)飛和字節(jié)跳動(dòng)在描述自己的企業(yè)文化時(shí)，更強(qiáng)調(diào)兩難之間的取舍。
比如網(wǎng)飛官網(wǎng)上寫的是：A great workplace combines exceptional colleagues and hard problems（一個(gè)有優(yōu)秀同事和超凡挑戰(zhàn)的工作場(chǎng)所）；字節(jié)招聘官網(wǎng)上寫的是：和優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事。
當(dāng)一個(gè)公司成功時(shí)，人們很容易結(jié)果倒推，只關(guān)注其成功的一面，忘記任何戰(zhàn)略都自有其利弊。從2013年至今，網(wǎng)飛不惜舉債融資加碼內(nèi)容，每年在影視劇版權(quán)和原創(chuàng)內(nèi)容上投入數(shù)十億美元，累計(jì)發(fā)債融資超過150億美元。即使貴為硅谷四劍客之一，網(wǎng)飛也不斷有聲音對(duì)其發(fā)展表示擔(dān)憂，猜測(cè)其“收入跑贏支出”或“破產(chǎn)”哪一個(gè)會(huì)先到來。字節(jié)跳動(dòng)半年招聘人數(shù)的激增，隨之而來的關(guān)于“大廠內(nèi)卷”的討論不絕于耳。
人才密度理論能夠幫助對(duì)抗組織內(nèi)部惰性，適用于想要產(chǎn)生短時(shí)間或某個(gè)階段產(chǎn)生大量外部效應(yīng)的企業(yè)。但想要長(zhǎng)期保持邊際效應(yīng)遞增并不容易。理想終究是理想，增長(zhǎng)總有波峰和波谷。
更令人灰心的是，“面對(duì)復(fù)雜的組織系統(tǒng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中有你不滿意的地方，而且特別想去修補(bǔ)，但你不可以簡(jiǎn)單地介入其中，貿(mào)然展開行動(dòng)，因?yàn)槟菢涌赡懿粫?huì)有任何幫助。”
但也正因如此，了解人才密度理論以及推行該理論的企業(yè)所處的環(huán)境才顯得尤為重要。哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森認(rèn)為，頂級(jí)CEO有一項(xiàng)長(zhǎng)期責(zé)任，即領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)一項(xiàng)破壞性創(chuàng)新引擎，通過這個(gè)引擎可以反復(fù)成功地啟動(dòng)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)。這令組織戰(zhàn)略與人才發(fā)展不至于淪為格爾茨所說的內(nèi)卷（沒有外部擴(kuò)張，只是在內(nèi)部徒勞無功地“精細(xì)化”發(fā)展）。
人才密度理論只是這種破壞性創(chuàng)新引擎的一種，并非唯一答案。但我們?nèi)匀豢梢詮闹懈Q見解決組織內(nèi)卷化的一些有效舉措。內(nèi)部的精細(xì)化不足以支撐組織發(fā)展時(shí)，可以通過坦誠溝通、提升技術(shù)環(huán)境達(dá)成信息平權(quán)來解放生產(chǎn)力，或者通過人才開源引入新人，打開外部市場(chǎng)，改變內(nèi)部環(huán)境，將人才效益現(xiàn)象最大化。
當(dāng)下國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)存量競(jìng)爭(zhēng)中，出現(xiàn)零和博弈的思維，業(yè)務(wù)線不穩(wěn)定，組織內(nèi)外經(jīng)常彌漫起朝不保夕的不安定感。在萬物皆可內(nèi)卷化的時(shí)代，拿一些深?yuàn)W的詞匯去解構(gòu)一切，固然能得到片刻的情緒釋放，但要搭建意義，真正解決自身組織內(nèi)部的焦慮，才是每個(gè)管理者的英雄主義。
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