平衡計(jì)分卡在TS鍋爐制造公司中的應(yīng)用研究

張敏　楊守杰

【摘要】 ? ?進(jìn)入信息時(shí)代，隨著互聯(lián)網(wǎng)+的廣泛應(yīng)用企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代社會的要求，企業(yè)必須積極尋求并培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，因此改變原有傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系迫在眉睫。本文從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以TS鍋爐制造企業(yè)為研究對象，在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)大背景下，采用平衡計(jì)分卡為企業(yè)構(gòu)造公司層面的績效評價(jià)體系，以期能夠更有力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 ? ?平衡計(jì)分卡 ? ?績效評價(jià) ? ?層次分析法 ? ?互聯(lián)網(wǎng)+

平衡計(jì)分卡（BSC）是由哈佛大學(xué)教授Robert S. Kaplan與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁David P. Norton，以12家著名的公司的績效考核方式為研究對象進(jìn)行深入的研究，首次提出這一概念。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。

在互聯(lián)網(wǎng)+這種大環(huán)境下，TS鍋爐制造公司想要獲得持續(xù)的發(fā)展，穩(wěn)住自己的市場份額不斷開拓自己的市場就需要改變現(xiàn)有的績效評價(jià)體系，將信息化與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展結(jié)合起來，建立平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度以及學(xué)習(xí)與成長維度。

一、TS公司績效評價(jià)存在的問題

1.1績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)未來發(fā)展的方向是要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因而績效方法的選擇上也要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解體現(xiàn)在所應(yīng)用的績效評價(jià)體系上。TS公司目前制定的績效評價(jià)指標(biāo)總體上比較完善，但從深層次看指標(biāo)的設(shè)置還是從企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)出發(fā)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系。要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，除了關(guān)注有形資產(chǎn)外還要關(guān)注企業(yè)的無形資產(chǎn)，能準(zhǔn)確的衡量才能真正實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。關(guān)注財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括銷售凈利率和成本費(fèi)用利潤率這些利潤類指標(biāo)反映出來的只是企業(yè)過去發(fā)生的情況，無法為企業(yè)未來發(fā)展提供更多的支持。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置更多的是為了企業(yè)未來的發(fā)展，因而企業(yè)在立足實(shí)際的情況下也要挖掘自身的潛力，總結(jié)過去經(jīng)營中存在的問題，以企業(yè)持續(xù)經(jīng)營為目標(biāo)，既關(guān)注內(nèi)部因素又關(guān)注外部環(huán)境并將兩者有機(jī)的結(jié)合起來。公司的發(fā)展理念是想成為整個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人物，但從現(xiàn)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展看，各個(gè)企業(yè)之間的競爭不再只是打價(jià)格戰(zhàn)，而是轉(zhuǎn)向人才之間的競爭。

1.2績效指標(biāo)設(shè)置不合理

績效指標(biāo)的設(shè)置需要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，指標(biāo)的設(shè)置不僅需要包括定量的指標(biāo)還需要定性指標(biāo)，定量指標(biāo)可以通過公式或者數(shù)量定義得出精確地計(jì)算結(jié)果，可以直觀的反映績效評價(jià)在企業(yè)的實(shí)施情況。定量指標(biāo)的計(jì)算對于相關(guān)工作人員比較簡單而且對于公司管理層而言其數(shù)據(jù)也是有說服性的，在TS鍋爐制造公司的績效評價(jià)體系中定量指標(biāo)占81%，公司對定量指標(biāo)的依賴性過高，可能會造成企業(yè)的短視行為，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會影響定量指標(biāo)計(jì)算結(jié)果的準(zhǔn)確性，除此之外國家出臺的相關(guān)政策法規(guī)，行業(yè)的規(guī)章制度以及環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部的因素也會影響定量指標(biāo)的計(jì)算結(jié)果。

1.3績效評價(jià)溝通反饋程度低

TS鍋爐制造公司的績效評價(jià)模式呈現(xiàn)單向模式，整個(gè)績效評價(jià)的流程都是按照公司制定的績效評價(jià)的總體考核方法，根據(jù)本年度所需要實(shí)現(xiàn)的整體目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并將目標(biāo)分解到各個(gè)部門，再由各部門的負(fù)責(zé)人將更加細(xì)分的目標(biāo)分解到各個(gè)工作小組。這種績效指標(biāo)層層分解，壓力層層傳導(dǎo)的中央集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，員工只能被動的接受上級安排的工作任務(wù)，對于績效指標(biāo)為什么如此制定卻并不明白，只為了能夠獲得相應(yīng)的勞動報(bào)酬而機(jī)械的完成相應(yīng)的工作任務(wù)。大家只為了完成自己的績效目標(biāo)工作，缺少團(tuán)隊(duì)合作意識，對于未考核的任務(wù)很少有人愿意主動去完成。即使有人完成了自己的績效指標(biāo)但由于缺乏團(tuán)隊(duì)意識，其整個(gè)部門的績效目標(biāo)的完成情況也不盡人意。

1.4績效評價(jià)未形成完整的體系

組織建立績效評價(jià)的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜且專業(yè)的過程，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可以量化的小目標(biāo)，并對其賦上權(quán)值，在實(shí)施過程中需要密切關(guān)注防止出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的情況，對于實(shí)施的結(jié)果要及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)層與基層員工進(jìn)行溝通，不斷修訂績效評價(jià)的指標(biāo)，這都需要專業(yè)的人員進(jìn)行實(shí)施。企業(yè)的績效評價(jià)不是一個(gè)人可以完成的，需要專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行完成。對于總經(jīng)理和其他部門領(lǐng)導(dǎo)無法以全部精力投入到績效評價(jià)的實(shí)施過程中，這就容易造成雖制定了績效評價(jià)的體系但無法完全得以落實(shí)。

二、TS公司績效評價(jià)存在問題的原因分析

2.1管理層對績效評價(jià)重視不夠

企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施離不開管理層的支持，特別是高層管理者的參與與推動?？冃гu價(jià)不是一個(gè)人或者是一個(gè)部門就可以完成的，他要求企業(yè)的管理者要把公司的戰(zhàn)略放在運(yùn)營之上。中層管理者作為企業(yè)信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，在整個(gè)企業(yè)中都存在著承上啟下的作用。因此，不論是高層管理者還是中層管理者作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，把握著企業(yè)未來的發(fā)展方向，其對整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的認(rèn)識以及對企業(yè)自身的認(rèn)識都影響對公司績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)置。此外，管理人員對績效評價(jià)體系的了解程度，不但影響包括普通員工在內(nèi)的整個(gè)考評制度的順利進(jìn)行，而且也會阻礙企業(yè)整體績效的提高以及員工的發(fā)展?？冃гu價(jià)并不完全等同于經(jīng)營業(yè)績評價(jià)，這種對績效評價(jià)認(rèn)識的偏差，直接會影響基層員工對于公司目標(biāo)的執(zhí)行力度。

2.2基層員工對績效評價(jià)認(rèn)知不準(zhǔn)確

工業(yè)鍋爐在我國很多傳統(tǒng)制造業(yè)中都有很重要的應(yīng)用價(jià)值，作為TS公司，主要專注于生產(chǎn)大中型鍋爐，由于行業(yè)特性車間工作人員占了公司總?cè)丝诘?5.63%，車間中很多工作都是流水線，如一些工作如數(shù)控切割、焊接等工作更看重的是員工操作的熟練程度，相對于其他的一些工作崗位，車間工作人員的學(xué)歷要求普遍并不高?？冃гu價(jià)的制定與實(shí)施并不是管理層的事，而是需要整個(gè)公司的員工一起努力。要想真正實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，個(gè)人的制定的目標(biāo)也是需要服務(wù)于整體目標(biāo)的，基于目標(biāo)管理理論，公司也設(shè)置了個(gè)人的目標(biāo)，但是作為目標(biāo)管理理論，其更側(cè)重于功能性，這樣的目標(biāo)是短期的和財(cái)務(wù)有關(guān)的。

公司績效評價(jià)的制定是由管理層制定的，員工并沒有進(jìn)行參與，公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)包含了公司未來發(fā)展的方向，涉及到公司較多的核心機(jī)密，因而公司在制定時(shí)也考慮到了信息安全的問題。他們相信員工可能不是故意的泄露公司的機(jī)密，但若在閑談中無意的說出也會給公司造成一定的損失。由于員工沒有參與企業(yè)績效評價(jià)的制定，因此，很多指標(biāo)數(shù)值的設(shè)置與真正工作中存在一定的出入，員工對指標(biāo)的設(shè)置缺乏認(rèn)同性，甚至?xí)诠ぷ髦挟a(chǎn)生一定的抵觸情緒。

2.3信息溝通不暢

績效評價(jià)是一個(gè)不斷溝通反饋的過程，從績效評價(jià)的實(shí)施開始就需要各個(gè)部門以及上下級之間進(jìn)行溝通交流，這樣既可以保證績效評價(jià)可以發(fā)揮最大的效用，而且也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效評價(jià)中存在的問題便于及時(shí)修正。對于員工績效考核的成績，通過與員工的交流發(fā)現(xiàn)其對于打分的標(biāo)準(zhǔn)并不了解，這就使得員工對于考核結(jié)果持有懷疑的態(tài)度。對于公司而言，多樣化的溝通方式可以增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工的感情，使員工感受到被重視，積極主動地為公司服務(wù)。

由于TS公司是傳統(tǒng)的行業(yè)，整體的信息化水平并不高，公司部門之間工作的交流以及上級領(lǐng)導(dǎo)向下級傳達(dá)的工作指示及任務(wù)，更多的還是采用傳統(tǒng)辦公模式，這種采用紙質(zhì)形式進(jìn)行一級一級傳遞的辦公方式不僅效率低下而且會增加辦公的成本。在信息化水平飛速發(fā)展的今天，傳統(tǒng)的辦公方式的效率還是比較低的。

2.4績效評價(jià)體系未適應(yīng)市場需求

由于TS鍋爐制造公司是由國企改制后的企業(yè)，因此還保留了國企的一些特點(diǎn)對變化的反應(yīng)比較慢，體現(xiàn)在績效評價(jià)體系上就是還是采用傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。雖然TS公司是傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，但由于互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，也應(yīng)該積極地尋求新的改變，將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)的日常辦公中。對于TS公司而言，還體現(xiàn)在公司更看重的是資歷，公司高層的年齡普遍在50-60歲，國企的一些管理方法對其思想的影響較深，缺乏改革的動力。

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程的加快，對企業(yè)提出的要求也越來越嚴(yán)苛。TS鍋爐制造公司過于關(guān)注企業(yè)的盈利能力，這在短期之內(nèi)可以看出企業(yè)的發(fā)展很好，但企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)長期、持續(xù)的過程，要想在這個(gè)激烈的競爭環(huán)境中長期保持競爭優(yōu)勢，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)是不夠的。企業(yè)應(yīng)有長遠(yuǎn)的眼光加大科研力度、在分析企業(yè)現(xiàn)狀的情況下將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與先進(jìn)的管理理念結(jié)合起來，形成公司獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)+管理的新型績效評價(jià)模式。這些可能短期之內(nèi)無法體現(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上，但從長遠(yuǎn)來看這都將是企業(yè)未來的競爭力。

三、保障措施

3.1提高員工對績效評價(jià)的認(rèn)識

績效評價(jià)的建立和實(shí)施不是某個(gè)人，也不是某個(gè)團(tuán)隊(duì)可以獨(dú)立完成的，它需要整個(gè)公司的配合，要想保證績效評價(jià)體系可以最大限度的發(fā)揮其作用，除了公司管理層的積極推動，還離不開廣大員工的共同努力。首先就是要讓員工了解什么是績效評價(jià)，讓員工知道績效評價(jià)想要在公司推進(jìn)就需要大家貢獻(xiàn)自己的一份力，讓員工從思想上重視，要樹立自己也是績效評價(jià)實(shí)施過程中的重要一份子，自己也是績效評價(jià)的受益者。其次，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)更加清晰的傳達(dá)給員工，讓員工真正明確自己的目標(biāo)是什么，只有知道自己未來的工作方向是什么才能更好的開展下一步的工作。最后要摒除實(shí)施績效評價(jià)就是為了升職加薪這種固有的思維，避免員工之間為了升職加薪而互相不配合，不僅起不到績效評價(jià)應(yīng)有的作用，反而還會造成更加不好的后果，要讓員工形成只有大家通力合作，才會更有利于個(gè)人發(fā)展。

3.2完善信息溝通反饋機(jī)制

績效評價(jià)自制定開始溝通反饋也就開始了，在這個(gè)過程中，各部門之間以及上下級之間的有效溝通是保證績效評價(jià)能有效進(jìn)行的重要手段。隨著互聯(lián)網(wǎng)+這種新型辦公體系的出現(xiàn)，為傳統(tǒng)的辦公體系帶來了新的生機(jī)，同時(shí)也為績效評價(jià)的溝通和反饋提供了更多的方式，建立專門的績效溝通工作群方便大家進(jìn)行溝通，同時(shí)提出自己在工作中遇到的問題以便可以盡快得到解答，使用釘釘或者騰訊會議定時(shí)定期的開展績效評價(jià)的會議，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效評價(jià)在實(shí)施過程中存在的問題盡快修正。使用各種不同的方式進(jìn)行溝通和反饋，既可以保證管理層可以有效的傳達(dá)公司制定的關(guān)于公司目標(biāo)的分解情況，也可以保障管理層可以及時(shí)受到員工對于績效評價(jià)的反饋。公司要及時(shí)將績效評級的結(jié)果在工作群或是公告欄進(jìn)行展示，這樣可以保證績效評價(jià)結(jié)果的公開透明，這也是對公司績效評價(jià)結(jié)果的一種監(jiān)督。

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張敏（1994.07），女，漢族，佳木斯大學(xué)會計(jì)專業(yè)學(xué)生。通訊作者：楊守杰