基于?？四Ｊ降腗公司戰(zhàn)略成本管理研究

李璽 郭丹 黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)

引言

縫紉機(jī)作為一個歷史悠久的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，至今依舊在被廣泛地應(yīng)用。我國作為縫紉機(jī)生產(chǎn)大國，培育出了諸如標(biāo)準(zhǔn)、寶石、飛躍、上工等一批知名縫紉機(jī)企業(yè)。但同時也應(yīng)看到，在面對國外實(shí)力雄厚的縫紉企業(yè)時，我國同國際品牌之間的競爭力不足，因此縫紉企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)成本控制，才能保持企業(yè)競爭力。

我國大部分縫紉企業(yè)依舊采用傳統(tǒng)的成本管理模式，或者將目光局限于制造成本的控制，選取角度較為單一，或者通過降低產(chǎn)品價格與競爭對手打價格戰(zhàn)，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。因此，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)多元化的市場競爭，縫紉企業(yè)需要采取更為科學(xué)的成本管理模式。戰(zhàn)略成本管理常用的模式有?？四Ｊ健⒖颂m菲爾德模式和羅賓·庫珀模式。和其他兩種模式相比，?？四Ｊ浆F(xiàn)階段應(yīng)用范圍最廣，具有內(nèi)在邏輯性，更有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)現(xiàn)。因此，本文選擇?？四Ｊ綄公司進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理研究，對其戰(zhàn)略成本管理體系進(jìn)行分析并提出建議，希望提高該公司的競爭地位。

一、?？四Ｊ綉?zhàn)略成本管理內(nèi)容

（一）戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位分析是指對企業(yè)自身特點(diǎn)和所處外部環(huán)境進(jìn)行分析。一般企業(yè)通過SWOT分析法對自身的優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會與威脅進(jìn)行分析，進(jìn)而確定企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略定位的基本競爭戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也被稱為低成本戰(zhàn)略，是指在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，最大限度地減少研發(fā)、銷售等方面的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤，從而迅速占領(lǐng)市場。

差異化戰(zhàn)略也被稱為特色優(yōu)勢戰(zhàn)略，是指企業(yè)在客戶重視的領(lǐng)域和競爭對手形成了顯著差異，例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、人員服務(wù)和品牌形象等方面與競爭對手有著明顯區(qū)別。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是被全行業(yè)和顧客都視為是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)在本行業(yè)的一個狹小空間做出選擇，對本行業(yè)內(nèi)的一種或者一組細(xì)分市場進(jìn)行深耕，專門為這一細(xì)分市場的顧客服務(wù)。企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先和差異化兩種形式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略致力于尋求其目標(biāo)市場而非全面市場上的競爭優(yōu)勢。

（二）價值鏈分析

企業(yè)價值鏈分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈。企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵笍膽?zhàn)略的角度將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動分為基本活動和輔助活動，企業(yè)基本活動和輔助活動中的各個經(jīng)濟(jì)節(jié)點(diǎn)就組成了企業(yè)的內(nèi)部價值鏈。內(nèi)部價值鏈分析是指根據(jù)對企業(yè)最終價值賦值的大小來將企業(yè)的各個經(jīng)濟(jì)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析和歸類，識別出其中的增值作業(yè)和不增值作業(yè)，使高價值經(jīng)濟(jì)節(jié)點(diǎn)發(fā)揮其最大經(jīng)濟(jì)效益，對低價值經(jīng)濟(jì)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)甚至剔除。外部價值鏈?zhǔn)侵笇⑵髽I(yè)視為整個行業(yè)價值生產(chǎn)中的一個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的上游供應(yīng)商和客戶。外部價值鏈分析是指對企業(yè)與上下游供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行分析，進(jìn)而幫助企業(yè)更好地確定其發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）成本動因分析

成本動因是指導(dǎo)致企業(yè)成本發(fā)生的原因，它可以是一個事項(xiàng)、一項(xiàng)活動或作業(yè)。成本動因可以劃分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。成本動因分析在梳理明晰引發(fā)成本產(chǎn)生的因素的同時，明確了企業(yè)對成本動因的管控手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的目的，維持企業(yè)處于行業(yè)上游的競爭地位[1]。

二、基于桑克模式的M公司戰(zhàn)略成本管理研究

（一）戰(zhàn)略定位分析

優(yōu)勢：① 地域優(yōu)勢：該公司最大的縫紉機(jī)生產(chǎn)基地位于西安臨潼，地處聞名中外的秦始皇陵和兵馬俑風(fēng)景區(qū)。另外西安高校資源豐富，可以為公司源源不斷地提供高素質(zhì)人才。② 品牌優(yōu)勢：該品牌歷史悠久，具有優(yōu)質(zhì)的品牌形象。M公司的工業(yè)縫紉機(jī)是“中國名牌”“中國馳名商標(biāo)”，先后獲得“銀質(zhì)獎”等上百個省部級以上獎項(xiàng)。③ 技術(shù)優(yōu)勢：擁有國家級技術(shù)中心和博士后科研工作站并對多個大型縫紉企業(yè)占股，在縫紉設(shè)備的生產(chǎn)制造方面擁有核心競爭力。④ 文化優(yōu)勢：M公司擁有深厚的公司文化。公司以和諧作為文化根基，努力打造團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)、善于學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)班子；發(fā)揚(yáng)永不言棄，勇于創(chuàng)新的企業(yè)精神；培養(yǎng)有責(zé)任、敢擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)員工，最終將公司文化優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楣靖偁巸?yōu)勢。⑤ 成本優(yōu)勢。M公司雇傭的勞動力成本和主要競爭對手相比較低，公司人工成本優(yōu)勢比較大，另外M公司和當(dāng)?shù)氐慕鹨矸b有限公司、秦星服裝廠等企業(yè)有業(yè)務(wù)往來，運(yùn)輸成本較低。

劣勢：① M公司管理層成本管理水平落后，依然采用傳統(tǒng)的成本管理方法，沒有站在戰(zhàn)略的高度對成本進(jìn)行管理。② M公司目前主要的銷售方式還是在各個省市招聘代理商，通過代理商對廠家客戶進(jìn)行供貨，這種營銷模式具有可模仿性，難以對競爭對手形成差異化優(yōu)勢。③ 人才流失率較高。M公司技術(shù)人才受到浙江等沿海省份的大型縫紉企業(yè)的吸引，另外該公司對縫紉設(shè)備研發(fā)人員的科研經(jīng)費(fèi)落實(shí)不到位，導(dǎo)致該企業(yè)人才流動率較高。④ 營銷力度不夠強(qiáng)。高速平縫機(jī)系列、超高速繃縫機(jī)系列是M公司的尖端技術(shù)定位產(chǎn)品，但是未能利用網(wǎng)絡(luò)、報刊等平臺進(jìn)行大力宣傳，廣大群眾對其價值知之甚少。

機(jī)遇：① 科技創(chuàng)新帶來新的活力。縫紉機(jī)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)知識所占據(jù)的比重大，增長速度快。M公司擁有自己的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，對旗下的平縫機(jī)增加了電子后托設(shè)計(jì)，解決了人手工產(chǎn)生的失誤。② 人們在衣著服飾的質(zhì)量款式等方面有了更多的需求，間接刺激著縫紉機(jī)市場，行業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。③ 國家政策的支持。公司所在地西安是古“一帶一路”的重要節(jié)點(diǎn)城市。M公司可以借助西安處于“一帶一路”的地理優(yōu)勢將產(chǎn)品售往哈薩克斯坦、約旦、白俄羅斯等國家。

威脅：① M公司的競爭對手利用電商平臺、網(wǎng)絡(luò)直播等方式銷售產(chǎn)品，對M公司的市場份額有所擠壓。② 中美貿(mào)易戰(zhàn)以及西方國家對我國實(shí)行反補(bǔ)貼稅、反傾銷稅政策等因素對公司出口業(yè)務(wù)造成不利影響。③ 縫紉機(jī)市場競爭激烈。例如日本重機(jī)的工業(yè)縫紉設(shè)備在中國占據(jù)了50%以上的市場份額，勝家、兄弟等實(shí)力雄厚的國外企業(yè)憑借其值得信賴的產(chǎn)品質(zhì)量在中國市場也占有一席之地。國內(nèi)品牌諸如上工申貝、飛躍等縫紉機(jī)制造企業(yè)也是M公司強(qiáng)勁的競爭對手。

根據(jù)上文對M公司的戰(zhàn)略定位分析并結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況，可以得出M公司應(yīng)該遵循以下發(fā)展戰(zhàn)略。

1.差異化戰(zhàn)略

M公司應(yīng)實(shí)行產(chǎn)品差異化，對其縫紉機(jī)產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)和工作性能進(jìn)行創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的可靠性和耐用性；可以實(shí)施服務(wù)差異化，例如提高咨詢服務(wù)人員的專業(yè)度、熱情度，為顧客提供細(xì)致的上門安裝服務(wù)以及專業(yè)培訓(xùn)，免費(fèi)送貨等；還可以利用網(wǎng)絡(luò)、電視廣告等塑造高價值的品牌形象，形成品牌差異化。

2.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

M公司應(yīng)該著重對繃縫機(jī)、平縫機(jī)、包縫機(jī)這幾種產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)開發(fā)和研究，重點(diǎn)為這幾種機(jī)型的細(xì)分市場上的顧客服務(wù)，利用這幾種拳頭產(chǎn)品取得競爭優(yōu)勢。

（二）價值鏈分析

波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力[2]。企業(yè)在進(jìn)行價值鏈分析時，對內(nèi)需要創(chuàng)新價值鏈管理模式，提高增值作業(yè)的工作效率，減少對不增值作業(yè)的投入，分析企業(yè)的基本活動和輔助活動；對外應(yīng)重視與客戶和供應(yīng)商的溝通效率與合作關(guān)系，理解消費(fèi)者的需求，打造服務(wù)于客戶的價值型企業(yè)。

1.內(nèi)部價值鏈分析

企業(yè)創(chuàng)造價值的過程是通過一系列的各種各樣活動所構(gòu)成，這些企業(yè)活動可以被分為兩類，基本活動和輔助活動[3]。因此，本節(jié)主要對M公司的基本活動和輔助活動的分析。其中基本活動包括生產(chǎn)制造、市場營銷、售后服務(wù)。輔助活動包括采購管理、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)。

基本活動分析：公司2017—2019的制造費(fèi)用差異率分別為56.73%、35.41%和39.58%，說明制造費(fèi)用控制較好。但是原材料成本占據(jù)生產(chǎn)成本的比重相較于同行業(yè)平均水平較高。因此，公司需要對原材料采購成本進(jìn)行控制。公司門市部主要負(fù)責(zé)市場營銷環(huán)節(jié)，工作內(nèi)容是訂單處理、產(chǎn)品定價、市場開發(fā)與客戶維護(hù)等工作。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示2019年M公司的銷售費(fèi)用同比增長9.2%，但該公司2017至2019年各個系列產(chǎn)品產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)三年產(chǎn)量下降，分別為73652、67821、51810臺。因此門市部需要改進(jìn)銷售策略，合理分配有限的銷售資源，以低成本搶占更多市場。公司的售后服務(wù)部門主要負(fù)責(zé)信息反饋、退貨處理與產(chǎn)品維修。售后服務(wù)部門工作效率較高，服務(wù)完善，公司應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)售后服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)新售后服務(wù)方式，提高公司的競爭力。

輔助活動分析：采購環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)，M公司原材料供應(yīng)商較為穩(wěn)定，提供的原材料質(zhì)量符合要求但是價格相對偏高，雖然公司設(shè)立了供應(yīng)商管理系統(tǒng)，但是價格管控不到位。2017到2019年，M公司生產(chǎn)車間人數(shù)（含管理人員）持續(xù)下降，2019年和2018年相比，同比下降10.3%，2019年比2017年下降了24%，可見公司的一線生產(chǎn)員工流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。公司目前設(shè)立有國家級技術(shù)中心和科研工作站，技術(shù)開發(fā)水平處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

2.外部價值鏈分析

外部價值鏈分析主要對M公司的原材料供應(yīng)商和客戶進(jìn)行分析。公司建立的供應(yīng)商管理系統(tǒng)會了解供應(yīng)商的公司規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、供貨能力等信息，在進(jìn)行交易后會對訂單的金額、數(shù)量、時間等資料進(jìn)行記錄。M公司建立的客戶管理檔案會對記錄每次交易的信息，交易完成后會對客戶進(jìn)行信用評級，減少銷售款項(xiàng)回收風(fēng)險。2019年的全年銷售額中，M公司的前5名客戶的銷售額度總計(jì)占據(jù)全年銷售額的21%，但一般企業(yè)前5名銷售額的占比要達(dá)到40%以上，這反映出M公司的客戶以中小客戶為主，并且對客戶關(guān)系維護(hù)管理不到位。因此M公司需要深刻了解客戶需求，深耕客戶資源。

（三）成本動因分析

1.結(jié)構(gòu)性成本動因分析

M公司2019年主營業(yè)務(wù)收入相比上一年度有所下降，主要原因在于公司放棄了某些機(jī)型的市場份額和同行業(yè)對手的競爭加劇。M公司上游供應(yīng)商數(shù)量較少，彼此之間難以形成競爭關(guān)系，公司原材料成本費(fèi)用較高。公司近年改進(jìn)了產(chǎn)品工藝技術(shù)。例如對雙針高速平縫系列產(chǎn)品加裝了傳感器自動采集設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)、加裝了多功能USB插頭實(shí)施數(shù)據(jù)傳輸?shù)取公司選擇西安市臨潼區(qū)作為生產(chǎn)基地，該地區(qū)交通旅游業(yè)發(fā)達(dá)，有利于公司業(yè)務(wù)在西北地區(qū)乃至中東的開展。

2.執(zhí)行性成本動因分析

M公司重視質(zhì)量品牌建設(shè)，嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量，在客戶中形成了良好的口碑。但是M公司內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)如財(cái)務(wù)部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、門市部等環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)關(guān)系不強(qiáng)，這會額外增加公司的成本。另外前面分析到，M公司的生產(chǎn)部門人員的離職率較高，說明公司員工的凝聚力不夠，公司應(yīng)該通過相關(guān)措施加強(qiáng)企業(yè)員工的向心力，增強(qiáng)一線員工的歸屬感。

四、基于?？四Ｊ組公司戰(zhàn)略成本改進(jìn)建議

（一）強(qiáng)化戰(zhàn)略定位

① M公司應(yīng)該培養(yǎng)管理層的戰(zhàn)略成本管理思想，提升管理層的財(cái)務(wù)專業(yè)素養(yǎng)，以科學(xué)的戰(zhàn)略的思想進(jìn)行成本管理。② 創(chuàng)新銷售模式，除了在各個省市招收代理商之外，還可以考慮網(wǎng)絡(luò)直播賣貨、借助電商平臺等方式銷售。③ 通過網(wǎng)絡(luò)、報刊、電視廣告等多種宣傳方式打響公司知名度，塑造品牌效應(yīng)，進(jìn)而挖掘更多的優(yōu)質(zhì)客戶。

（二）整合內(nèi)外價值鏈

① M公司應(yīng)加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，改進(jìn)縫紉機(jī)生產(chǎn)工藝，形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品系列。② 整合上游供應(yīng)商價值鏈，尋找更多原材料供應(yīng)商，采用競標(biāo)方式選擇供應(yīng)商，使其形成競爭關(guān)系，擇優(yōu)選擇。③ 建立有效的薪酬激勵機(jī)制，改進(jìn)員工管理方式，通過培訓(xùn)班和知識講座等方式提升一線生產(chǎn)工人的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，舉辦業(yè)務(wù)技能大賽，提高生產(chǎn)人員的工作熱情和積極性。④ 公司門市部應(yīng)該改進(jìn)營銷策略，放棄不重要的、利潤微薄的業(yè)務(wù)方向，大力推廣公司的優(yōu)勢產(chǎn)品，合理分配有限的銷售資源。⑤ 強(qiáng)化供應(yīng)商管理系統(tǒng)的職能，并對供應(yīng)商相關(guān)信息進(jìn)行記錄，降低企業(yè)采購成本。

（三）優(yōu)化成本動因

① M公司應(yīng)設(shè)立質(zhì)量管理部，制定原材料、在制品、產(chǎn)成品的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，確保產(chǎn)品質(zhì)量符合市場需求。② 重視公司文化建設(shè)。公司文化作為公司軟實(shí)力，有助于增強(qiáng)公司員工的歸屬感和認(rèn)同感，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為公司的競爭力。③ 以客戶為主。M公司應(yīng)該真正理解客戶需求，以市場為導(dǎo)向，挖掘更多的優(yōu)質(zhì)客戶，打造以客戶為主的價值型公司。

結(jié)語

本文結(jié)合M公司實(shí)際情況，通過?？四Ｊ綄υ摴镜膽?zhàn)略定位、價值鏈和成本動因進(jìn)行分析并給出了相應(yīng)的建議，有利于該公司建立持久的成本優(yōu)勢，提高競爭力。在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，作為傳統(tǒng)制造企業(yè)，M公司更應(yīng)重視戰(zhàn)略成本管理，優(yōu)化成本管理模式，這樣才能在多元化的競爭格局中獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益。