Z公司財務(wù)管理成效分析

張洋

摘要：鑒于公司財務(wù)管理方面存在一定的缺陷，Z公司于2018年將財務(wù)共享服務(wù)管理模式應(yīng)用于公司財務(wù)管理中。經(jīng)過兩年的建設(shè)和運行，財務(wù)共享服務(wù)很大程度的提升了公司的業(yè)績，并且促進了公司的管理。文章介紹了Z公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建立情況，總結(jié)運行兩年以來財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)已獲得的成效，如企業(yè)標準化進程提高、財務(wù)管理的效率提升、管理成本持續(xù)降低、現(xiàn)金流運作效益提升等。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理;財務(wù)共享服務(wù);會計核算

一、Z公司財務(wù)管理存在的問題

Z公司的總部設(shè)在北京，作為天津地區(qū)的分支機構(gòu)，Z公司在市公司設(shè)有財務(wù)部，在各區(qū)縣均有獨立的分公司及財務(wù)人員。Z公司在經(jīng)營管理方面具備比較先進的理念和較強的創(chuàng)新能力，但依然存在著財務(wù)管理方面的一些缺陷。

一是財務(wù)管理職能發(fā)揮不足。成立財務(wù)共享服務(wù)中心前，全市財務(wù)部及分公司共有財務(wù)人員50人，其中負責(zé)基礎(chǔ)會計核算工作的會計人員36人，占總財務(wù)人員的72%。在全市財務(wù)人員配備不足的情況下，大量財務(wù)人員在進行基礎(chǔ)的、程序化的會計基礎(chǔ)核算工作，會計人員們整日忙于記賬、審核、比對、發(fā)票校驗等工作，很難從繁瑣的核算工作中抽出精力從事分析管理工作，財務(wù)管理崗位還要占用大量時間對統(tǒng)一報表取數(shù)口徑、數(shù)據(jù)傳遞方式等進行協(xié)調(diào)，而在關(guān)鍵的成本占收比分析、財稅風(fēng)險控制、前端新業(yè)務(wù)決策建議等需要發(fā)揮財務(wù)管理職能的領(lǐng)域，投入精力不足，不能有效的起到價值管理及財務(wù)支撐的作用。

二是會計信息質(zhì)量不高。Z公司定期印發(fā)統(tǒng)一的會計核算辦法，對會計信息質(zhì)量披露和會計核算要求進行統(tǒng)一規(guī)范，總部每年也會進行內(nèi)部檢查，但由于各分公司財務(wù)人員的能力和水平參差不齊、每個人對業(yè)務(wù)有不同的理解方式，各分公司管理習(xí)慣和營銷方式差別較大，造成會計核算標準很難高度統(tǒng)一。亂用成本費用科目、往來對賬差異過大等因素，嚴重影響了Z公司會計信息質(zhì)量。

三是前端市場營銷政策參與度欠缺。國內(nèi)市場競爭激烈，機會轉(zhuǎn)瞬即逝，Z公司市場份額占有率較低，所以搶占市場份額成為企業(yè)發(fā)展的重點，這要求市場前端業(yè)務(wù)部門制定的營銷政策既有前瞻性又有靈活性，而Z公司嚴格的考核和管理制度要求前端部門在制定營銷政策時有一定的固定性和可延續(xù)性。財務(wù)部門深入前端，參與營銷方案的制定，既可以提前把控財稅風(fēng)險，提升方案整體效益，又可以使業(yè)務(wù)流程前后連貫一致，更加符合公司實際管理需要。在財務(wù)共享服務(wù)中心成立前，Z公司財務(wù)人員對營銷業(yè)務(wù)的參與度不高，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理存在脫節(jié)的現(xiàn)象，效益分析滯后，通常都是在出現(xiàn)了風(fēng)險和問題后再被動解決，制約了主營業(yè)務(wù)發(fā)展。

這些因素都會拉高公司財務(wù)管理成本。2018年，Z公司開始試點財務(wù)共享服務(wù)模式的建設(shè)工作，以滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型和優(yōu)化管理的需要。在長達兩年的建設(shè)和運行之后，財務(wù)共享服務(wù)的成果得以明顯展現(xiàn)，不僅使公司的管理成本降低，而且還完善了公司的管理，提升了公司的整體效益，Z公司也積累了很多財務(wù)共享服務(wù)方面的成功經(jīng)驗。

二、Z公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建立

財務(wù)共享服務(wù)是一種極具創(chuàng)新特色的財務(wù)管理模式，該模式集中辦理各個業(yè)務(wù)區(qū)域的資金支付、會計作業(yè)和費用支出審批等工作，并全程動態(tài)監(jiān)控業(yè)績分析、預(yù)算以及核算的相關(guān)流程，從而達到均衡風(fēng)險、降低成本和促進企業(yè)發(fā)展運營的目的。這一財務(wù)管理模式如今已經(jīng)被各大集團以及跨國公司使用，成為現(xiàn)代企業(yè)的主流財務(wù)管理模式。有數(shù)據(jù)表明，全球五百強企業(yè)中已超過80%的企業(yè)應(yīng)用了財務(wù)共享模式。

在啟動財務(wù)集中的項目后，Z公司成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，為全公司提供財務(wù)共享服務(wù)。原財務(wù)部變更為財務(wù)管理部，專門負責(zé)制定財稅政策、進行財務(wù)分析。之前分散在各分公司的財務(wù)人員全部上收至財務(wù)共享服務(wù)中心。公司財務(wù)人員總數(shù)未發(fā)生變化，但人員結(jié)構(gòu)進行了相應(yīng)調(diào)整，劃分至財務(wù)管理部20人，劃分至財務(wù)共享服務(wù)中心30人，其中，基礎(chǔ)會計核算工作人員26人，占財務(wù)人員比例為52%。

財務(wù)共享服務(wù)中心以集約共享服務(wù)為核心，在會計核算、資金結(jié)算、會計檔案等會計服務(wù)的基礎(chǔ)上，進一步提供對各末梢經(jīng)營單元的財務(wù)支撐服務(wù)能力，加強數(shù)據(jù)集約管理，拓展數(shù)據(jù)管理中心，提升財務(wù)集約運營效率，強化財務(wù)的過程管理。Z公司財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職責(zé)包括以下幾點。

第一，負責(zé)公司的會計核算工作。具體包括負責(zé)制定、完善和優(yōu)化會計核算流程等。

第二，參與制定稅務(wù)政策。具體包括負責(zé)稅務(wù)工作的操作落實等。

第三，參與對前后端業(yè)務(wù)的支撐。具體包括負責(zé)對各末梢經(jīng)營單元財務(wù)服務(wù)支撐的一點接入等。

第四，負責(zé)與集團公司的資金往來撥付。具體包括負責(zé)往來賬款的清賬、核對及核算等。

第五，負責(zé)資產(chǎn)核算。具體包括負責(zé)在建工程、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的核算等。

第六，落實工程財務(wù)管理工作。具體包括統(tǒng)籌工程項目事前、事中和事后全過程的財務(wù)管理工作等。

第七，負責(zé)定期組織開展業(yè)財對賬工作。具體包括制定對賬方法并指導(dǎo)各單位完成對賬等。

第八，負責(zé)票據(jù)及檔案管理。具體包括負責(zé)會計票據(jù)的傳遞、交接、稽核匹配、查詢、調(diào)閱的管理等。

三、公司財務(wù)共享服務(wù)中心運行的成效

Z公司成立財務(wù)共享服務(wù)中心成立以來，依據(jù)其標準化、統(tǒng)一化、流程化的特點，給公司財務(wù)管理工作帶來巨大轉(zhuǎn)變。不僅提高了會計信息質(zhì)量，還利用了財務(wù)共享服務(wù)將會計核算和財務(wù)管理各自獨立出來，卻又密不可分，提高了財務(wù)人員的專業(yè)技能和工作效率，有效的發(fā)揮了財務(wù)專業(yè)在公司運營發(fā)展中的支撐作用。

（一）企業(yè)標準化進程提高

首先，Z公司設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心后，基礎(chǔ)的財務(wù)核算、制證、會計檔案管理都由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一完成。公司業(yè)務(wù)管理部門制定一系列規(guī)范，由財務(wù)共享服務(wù)中心在處理報賬操作時一并審核，使制度貫徹起來快速有效，之前由于各個部門對制度理解不同而造成的執(zhí)行偏差越來越少。除此之外，公司管理層能夠及時了解各分公司管理上的薄弱環(huán)節(jié)，便于業(yè)務(wù)管理部門及時調(diào)整制度和戰(zhàn)略措施，使之適應(yīng)公司實際發(fā)展。

其次，統(tǒng)一了會計核算標準。在設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，各分公司獨立進行會計核算，財務(wù)和業(yè)務(wù)流程未必能完全執(zhí)行公司制定的標準，例如，附件影像掃描方式、權(quán)限列表標準不盡相同，使公司面臨內(nèi)外部審計、財務(wù)檢查等諸多風(fēng)險。實施共享服務(wù)之后，Z公司制定了統(tǒng)一的操作流程和管理標準，編制了財輔報賬手冊，工作效率隨之提升。明確了制度標準和流程標準后，全市的經(jīng)濟事項的處理方式和記賬標準保持一致，財務(wù)報告信息有了更高的利用價值，降低了企業(yè)內(nèi)外部財稅審計風(fēng)險。

（二）財務(wù)管理的效率提升

首先，提高了報賬單處理效率。Z公司財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，面向全公司做出承諾，一般成本費用類報銷單據(jù)，在到達初核會計后兩天內(nèi)完成審核付款。從數(shù)量上看，2019年年底時，全市每月報賬單量約為48000單，平均每位初核會計每小時能完成8單，處理效率是財務(wù)共享服務(wù)中心成立前的3倍。除此之外，審批流程也有所縮短。以某分公司大額宣傳費報賬為例，經(jīng)辦人發(fā)起后，會經(jīng)過報賬人、部門負責(zé)人、分公司分管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)主管部門領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)負責(zé)人、市公司分管領(lǐng)導(dǎo)、會計初核、會計復(fù)核、出納付款共9個審批環(huán)節(jié)，才能將款項支付給供應(yīng)商，順利的話也需要一周的時間才能全部完成。在設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心后，由于人員集中，該流程在兩天內(nèi)即可結(jié)束。在2018～2019年全市報賬單量增長了近一倍的情況下，報單處理效率提高三倍，審批時長由7小時降至2小時，付款時長由3.5小時降至1.7小時。

（三）管理成本持續(xù)降低

管理成本尤其是人工管理成本持續(xù)降低。成立共享服務(wù)中心之前，各分公司都需要設(shè)置全套的財務(wù)核算人員，一些流程化崗位分散且會重復(fù)設(shè)置。而當所有財務(wù)人員被整合到共享服務(wù)中心之后，從事基礎(chǔ)核算工作的財務(wù)人員減少，有更多的財務(wù)人才員從事業(yè)財務(wù)管理工作，提供相應(yīng)的支撐和管理。與此同時，財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的分工更為細化，更為標準化。2018～2019年期間，公司規(guī)模取得了較大的發(fā)展，報賬量較2018年年初增長了近一倍，但財務(wù)人員總量并未增加。目前，財務(wù)共享服務(wù)中心共有員工30人，其中還包含專門做發(fā)票管理、檔案管理的支撐人員。盡管公司快速發(fā)展但并未需要更多的財務(wù)基礎(chǔ)核算人員。2019年Z公司年度財務(wù)報表顯示，支付給所有財務(wù)人員的人工成本總額，比整合之前下降10%。

（四）現(xiàn)金流運作效益提升

Z公司總部實行現(xiàn)金流“收支兩條線”管理，分支機構(gòu)現(xiàn)金流均為總部撥付，每日將余額上收，次日自動下?lián)?，日清月結(jié)，撥付金額按照收入流入的現(xiàn)金流一比一配比成本支出現(xiàn)金流，對于支出大于收入的部分，總部計列現(xiàn)金流成本。Z公司實施財務(wù)共享服務(wù)后，全市統(tǒng)一結(jié)算，能實時觀測各分公司的現(xiàn)金流情況，有結(jié)余的分公司可向資金不足的分公司劃款，避免浪費現(xiàn)金流，提高資金使用效率的同時降低了資金使用成本。

對于現(xiàn)金流收入大于成本的分支機構(gòu)，總部則會對其進行貼息補償獎勵，作為現(xiàn)金流運作收益，在年終考核時作為加分項。財務(wù)共享服務(wù)中心運行兩年來，Z公司共取得總部貼息補償3次，合計金額達34萬元，為利潤收益做出貢獻。

四、結(jié)語

隨著全球一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)通過資源的配置和整合，跨國家、跨地區(qū)的經(jīng)營逐漸增多。在這個前提下，大型企業(yè)采用財務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)成為必然的趨勢。本文重點研究了財務(wù)共享服務(wù)中心的成果和效應(yīng)，相信會對一些發(fā)展中的大型企業(yè)起到一定的借鑒作用。財務(wù)共享服務(wù)不是一成不變的，在不同的發(fā)展階段，財務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)職能應(yīng)隨著公司整體的發(fā)展以及財務(wù)工作內(nèi)容的發(fā)展而不斷的進行調(diào)整和優(yōu)化。

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（作者單位：中國電信股份有限公司天津分公司）