淺談房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理實踐

李明池

摘要：當(dāng)前，隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控政策持續(xù)收緊，房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，盈利水平也由高速增長進(jìn)入微利時代。在這種態(tài)勢下，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理水平高低決定了其是否能在激烈的企業(yè)競爭中脫穎而出。全面預(yù)算管理作為重要的企業(yè)管理工具，能夠有效提升房地產(chǎn)企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。但是，在房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中仍然存在很多問題，制約了其功能的充分發(fā)揮。文章在分析房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上，探討了當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，并提出了完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策建議。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算;預(yù)算管理

一、引言

全面預(yù)算管理是通過預(yù)算活動對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行有效分配、考核、控制，以達(dá)成高效的組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)內(nèi)部控制管理方法。全面預(yù)算管理能夠集合計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等多種功能為一體，是一種綜合性管理工具。因此，積極推行全面預(yù)算管理對房地產(chǎn)企業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義，既能促使企業(yè)提升自身戰(zhàn)略管理水平，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險能力;又能優(yōu)化企業(yè)資源配置，實現(xiàn)企業(yè)高效發(fā)展的目標(biāo)。目前，我國很多房地產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)引入了全面預(yù)算管理模式，但是在全面預(yù)算管理實踐中仍然存在一些問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法充分發(fā)揮其功能。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全

當(dāng)前，許多房地產(chǎn)企業(yè)由于缺乏健全的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)體系保障，導(dǎo)致企業(yè)未能實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)，發(fā)揮預(yù)算管理原有的作用。

一是未設(shè)立預(yù)算管理委員會或形同虛設(shè)。在實踐中，很多內(nèi)控建設(shè)不完善的單位根本就沒有設(shè)立預(yù)算管理委員會，或者僅在形式上成立預(yù)算管理委員會，但是不承擔(dān)預(yù)算管理和決策職能，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理工作不能得到有效協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排。

二是未組建獨立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。當(dāng)前，很多房地產(chǎn)企業(yè)都沒有組建專職的預(yù)算部門，而是將預(yù)算管理的職能放在財務(wù)部。首先，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理工作內(nèi)容復(fù)雜，并不僅僅是財務(wù)指標(biāo)一個維度，尤其是涉及工程、營銷策劃等專業(yè)性較強(qiáng)的模塊，需要具有相應(yīng)專業(yè)技能知識的人才來完成工作，僅由財務(wù)部承擔(dān)預(yù)算管理工作容易出現(xiàn)管理片面化，針對性較差等問題;其次，財務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門屬于平級，并無上下管轄關(guān)系，很難協(xié)調(diào)預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的各種問題;因此，組建專門的預(yù)算管理部門對于房地產(chǎn)企業(yè)而言刻不容緩。

三是預(yù)算管理職能人員資歷不足。不管是編制預(yù)算工作還是預(yù)算執(zhí)行分析工作，都需要對房地產(chǎn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)有足夠的了解才可以勝任。如果負(fù)責(zé)預(yù)算編制的員工專業(yè)水平不足，不能全面考慮各項成本費用，就會導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)失真，沒有可操作性，甚至脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);同樣，如果負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行分析的員工沒有相應(yīng)的專業(yè)知識，就會導(dǎo)致預(yù)算分析浮于表面，不深入不徹底，無法應(yīng)對企業(yè)面臨的管理風(fēng)險。

（二）全面預(yù)算編制統(tǒng)籌安排不合理

一是預(yù)算編制方式不合理。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對于預(yù)算編制的管理模式還是屬于粗放型，企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)與微觀層面具體實踐缺乏緊密的聯(lián)系，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算控制規(guī)劃缺少全局觀。房地產(chǎn)企業(yè)一般都是按年度編制預(yù)算，因為各期之間的預(yù)算銜接性較差，容易導(dǎo)致企業(yè)管理層過于關(guān)注短期的經(jīng)營活動指標(biāo)而忽視長期發(fā)展目標(biāo)，造成預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。

二是預(yù)算編制依據(jù)真實可靠性欠缺。由于預(yù)算編制人員的水平層次不齊，對房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)了解不夠深入，在編制預(yù)算時很難根據(jù)企業(yè)內(nèi)部制度流程的變化和外部政策及市場環(huán)境變化對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的預(yù)測。有的僅在本年的成本費用水平上增加一定比例作為預(yù)算數(shù)，無法靈活應(yīng)對瞬息外邊的市場環(huán)境變化;也有的為了完成預(yù)算指標(biāo)，脫離實際費用需求，編制出來的預(yù)算數(shù)據(jù)不具備可行性。

三是預(yù)算編制時間安排不充裕。一般來講，房地產(chǎn)企業(yè)通常選擇在每年的12月編制次年預(yù)算，并完成預(yù)算批復(fù)，時間非常緊迫。客觀上導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門不能針對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行反復(fù)充分的磋商和研討，無法做到有效溝通并及時解決預(yù)算編制出現(xiàn)的矛盾和沖突。更有甚者由于時間關(guān)系，預(yù)算編制人員直接簡單粗暴的照搬可研報告數(shù)據(jù)或者拍腦門定指標(biāo)，沒有翔實可靠的數(shù)據(jù)測算做支撐，導(dǎo)致預(yù)算質(zhì)量低下難以執(zhí)行。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行控制與考核機(jī)制不完善

一是預(yù)算執(zhí)行過程缺乏有效的控制。當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制職能大多分配給財務(wù)部，但是由于財務(wù)工作的局限性，只能從費用額度或者財務(wù)指標(biāo)層面來控制業(yè)務(wù)支出，很難對業(yè)務(wù)支出的真實合理性和必要性做出精準(zhǔn)的判斷，而且這種管理模式僅能控制預(yù)算支出不超限額，但是對于預(yù)算費用不及時列支的問題無能為力。定期統(tǒng)計預(yù)算數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況實時掌控，預(yù)算執(zhí)行反饋不及時，難以發(fā)現(xiàn)問題或為時已晚，無法為管理層提供科學(xué)合理的決策依據(jù)。

二是預(yù)算執(zhí)行分析流于形式。預(yù)算執(zhí)行情況分析基本由財務(wù)部負(fù)責(zé)，受專業(yè)知識限制，財務(wù)部出具的預(yù)算執(zhí)行分析僅限于統(tǒng)計數(shù)據(jù)，主要針對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行定量分析，不能全面考慮市場變動情況，政策變動情況，同行業(yè)競爭情況，預(yù)算分析過于片面，不能夠深入徹底的分析預(yù)算執(zhí)行存在的問題和原因。除此之外，還存在只分析無整改措施或者空有整改措施卻不認(rèn)真落實的情況，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行控制形同虛設(shè)。

三是預(yù)算考核機(jī)制欠缺。目前，很多房地產(chǎn)企業(yè)僅對預(yù)算執(zhí)行率進(jìn)行總體考核，重視可量化的財務(wù)指標(biāo)考核，而忽視不可量化的非財指標(biāo)考核;重視對預(yù)算執(zhí)行率的考核，而忽視預(yù)算編制是否及時準(zhǔn)確全面、執(zhí)行分析是否深入徹底和整改措施是否落實到位的考核;重視對企業(yè)和部門整體考核，忽視對員工個人的考核。這種舊的考核模式對預(yù)算管理信息利用程度很低，不能將預(yù)算管理與全員利益建立切實聯(lián)系，導(dǎo)致預(yù)算考核流于形式。

三、完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）建立健全企業(yè)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

一是成立預(yù)算管理委員會，由董事長及各個業(yè)務(wù)板塊分管副總擔(dān)任組員，主要負(fù)責(zé)召開預(yù)算會議，統(tǒng)籌安排預(yù)算編制方針和程序，審查各級預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的問題和矛盾。二是設(shè)立全面預(yù)算管理辦公室。人手寬裕的可以選擇成立單獨的預(yù)算管理部，專門負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行控制、執(zhí)行分析等職責(zé)，人手或經(jīng)費緊張的可以選擇成立預(yù)算管理虛擬組織，由財務(wù)部負(fù)責(zé)人牽頭總理預(yù)算管理事宜，各部門指派具有一定資歷的人員專門負(fù)責(zé)對接預(yù)算管理工作。三是樹立全面預(yù)算管理意識，提升預(yù)算管理人員專業(yè)水平。首先，房地產(chǎn)企業(yè)管理層要深刻認(rèn)識到全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略意義;其次，對于中層干部要強(qiáng)化其預(yù)算管理意識，定期舉辦預(yù)算管理相關(guān)培訓(xùn)，提升其預(yù)算管理水平;最后，對于普通員工要經(jīng)常開展預(yù)算管理文化的宣貫，增強(qiáng)其預(yù)算管理觀念，營造全員參與的預(yù)算管理氛圍。

（二）合理安排全面預(yù)算啟動時間與編制流程

一是完善預(yù)算編制方式，使全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都采取項目公司制管理模式，建議根據(jù)項目開發(fā)計劃編制全盤開發(fā)預(yù)算，并分解至各個開發(fā)年度。在編制年度預(yù)算時，不僅要參考全盤開發(fā)預(yù)算分解數(shù)據(jù)，更要根據(jù)企業(yè)實際運營情況和市場環(huán)境的變化對預(yù)算指標(biāo)予以修訂，只有這樣才能實現(xiàn)全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一。二是加強(qiáng)預(yù)算數(shù)據(jù)歸口管理，確保預(yù)算數(shù)據(jù)真實合理。預(yù)算數(shù)據(jù)講求真實、可靠、完整，對于每一筆收支都應(yīng)該以事實為基礎(chǔ)進(jìn)行認(rèn)真測算，有理有據(jù)，力求各項成本費用數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確，不重不漏，各項資金收支都符合個業(yè)務(wù)部門的實際情況，必要時甚至可以聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，務(wù)必保證預(yù)算數(shù)據(jù)翔實可靠。三是合理安排預(yù)算編制時間。建議可以在10月份就召開預(yù)算會議，啟動預(yù)算編制工作。首先，由營銷部根據(jù)現(xiàn)行的土地價格，市場行情等信息預(yù)估明年的銷售情況并編制銷售預(yù)算初稿;其次，由其他部門根據(jù)銷售預(yù)算編制其他預(yù)算，盡量在11月上旬完成全部預(yù)算方案初稿。11月中下旬在預(yù)算管理辦公室的協(xié)調(diào)下，各部門針對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行自上而下，自下而上的充分磋商和研討，最終確定各部門預(yù)算數(shù)據(jù)并提交預(yù)算管理辦公室匯總編制企業(yè)年度整體預(yù)算。12月份由預(yù)算管理辦公室將企業(yè)整體預(yù)算方案提交預(yù)算管理委員會審查，董事會審批后予以下達(dá)分解。

（三）完善全面預(yù)算執(zhí)行和考核機(jī)制

一是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程管控，建立預(yù)算執(zhí)行授權(quán)和監(jiān)督機(jī)制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對各項支出的真實性、合理性、必要性進(jìn)行把關(guān)，由財務(wù)部對是否超出預(yù)算額度進(jìn)行控制。每月或每季度召開預(yù)算執(zhí)行情況專題匯報會，對預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，不僅僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)預(yù)算的執(zhí)行率，也要關(guān)注報批報建情況，工程形象進(jìn)度，稅務(wù)及融資推進(jìn)情況等非量化指標(biāo)的完成情況，并與項目開發(fā)計劃進(jìn)行對照。二是認(rèn)真落實預(yù)算執(zhí)行分析制度，為實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)提供保障。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)歸口部門，由部門定期統(tǒng)計指標(biāo)，并與預(yù)算數(shù)據(jù)對比，深入分析差異原因及存在的問題，同時尋找應(yīng)對措施并提出下一步工作計劃，最后由預(yù)算管理辦公室匯總后向管理層進(jìn)行專題匯報，獲得批準(zhǔn)后再交由各歸口部門落實。三是完善預(yù)算考核機(jī)制，將預(yù)算管理與績效評價實現(xiàn)融合。不僅要考核預(yù)算執(zhí)行情況，也要考核預(yù)算編制情況和預(yù)算執(zhí)行分析和整改落實情況。除此之外，制定企業(yè)預(yù)算考核細(xì)則，對全員進(jìn)行預(yù)算考核，將年度預(yù)算指標(biāo)分解到部門，在由部門落實到每個員工，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎罰，避免出現(xiàn)“吃大鍋飯”、只獎不罰或者只罰不獎的情況發(fā)生，最大限度的激發(fā)全員預(yù)算管理的積極性，也為預(yù)算管理與業(yè)績評價融合提供動態(tài)管理支持。

四、結(jié)語

綜上，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理是將企業(yè)日常經(jīng)營過程與長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)性工程，是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)自身進(jìn)一步發(fā)展的戰(zhàn)略保障。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特性和自身實際特點，建立健全與企業(yè)未來發(fā)展相適應(yīng)的全面預(yù)算管理體系，幫助企業(yè)優(yōu)化整合資源配置，提升企業(yè)運營綜合實力，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]倪紅歌.加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理降低企業(yè)成本費用[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2018（25）：141-142.

[2]蘇明.房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制[J].財會研究，2019（07）：16-19.

[3]劉為.房地產(chǎn)企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2019（24）：170-171.

（作者單位：中國鐵建投資集團(tuán)有限公司）