姚祿仕 辛韞哲

【摘 要】 利潤是企業(yè)生存之本，利潤預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)達(dá)成利潤目標(biāo)的重要管理手段。預(yù)計(jì)利潤表綜合反映了企業(yè)在計(jì)劃期的預(yù)計(jì)經(jīng)營成果，是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中主要的預(yù)算表之一。文章以A集團(tuán)公司為例，在闡述大型民營集團(tuán)公司利潤預(yù)算管理運(yùn)作過程的基礎(chǔ)上，剖析了利潤預(yù)算管理存在的問題，并提出有效銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與利潤預(yù)算目標(biāo)、優(yōu)化預(yù)算編制流程、完善ERP利潤預(yù)算管理系統(tǒng)、規(guī)范利潤預(yù)算分析報(bào)告、完善預(yù)算考核指標(biāo)、全面建設(shè)戰(zhàn)略預(yù)算文化等相應(yīng)措施，使民營企業(yè)在提升利潤預(yù)算管理水平的同時(shí)，充分發(fā)揮預(yù)計(jì)利潤表管理對生產(chǎn)經(jīng)營的引導(dǎo)和控制作用，以便有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】 民營企業(yè); 預(yù)計(jì)利潤表; 預(yù)算管理; 實(shí)現(xiàn)路徑

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）11-0056-05

一、引言

《史記·高祖本紀(jì)》中說：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外?！北扔髟谛⌒〉能妿ぶ畠?nèi)做出正確的部署，能決定千里之外戰(zhàn)場上的勝負(fù)。事先的計(jì)劃是成功的前提，也是公司在競爭日益激烈的市場上生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著民營經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，越來越多的民營企業(yè)引入預(yù)算管理的理念。我國民營企業(yè)普遍存在自身管理基礎(chǔ)薄弱、可持續(xù)發(fā)展能力不足等問題，在推行利潤預(yù)算管理過程中遇到不少困境。為了降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)更高利潤并增強(qiáng)企業(yè)競爭力，企業(yè)預(yù)算管理顯得尤為重要。

我國預(yù)算管理的應(yīng)用和推廣首先在大型國企中展開，目前在大型民營企業(yè)中也得到廣泛應(yīng)用。在傳統(tǒng)預(yù)算模式下，預(yù)算既擔(dān)負(fù)著計(jì)劃、協(xié)調(diào)和資源分配等決策職能，又作為業(yè)績評價(jià)和薪酬激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，成為控制系統(tǒng)的一部分[ 1 ]。無論理論研究、咨詢培訓(xùn)、組織實(shí)踐還是政策制定，都將重點(diǎn)放在了解決預(yù)算目標(biāo)制定和編制中的技術(shù)和方法問題上，以確保預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性[ 2 ]。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)立足于戰(zhàn)略目標(biāo)和行業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，通過全面預(yù)算的實(shí)施，建立集團(tuán)總體目標(biāo)駕馭之下的目標(biāo)責(zé)任體系，推進(jìn)集團(tuán)各項(xiàng)資源優(yōu)化配置，促進(jìn)各項(xiàng)制度有效實(shí)施[ 3 ]。一個(gè)上下一致、重視預(yù)算的氛圍有助于降低預(yù)算的副作用[ 4 ]。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是預(yù)算管理中的重要一環(huán)，而預(yù)計(jì)利潤表是財(cái)務(wù)預(yù)算中主要的預(yù)算表之一。利潤表預(yù)算綜合反映了預(yù)算期的收入、成本、費(fèi)用及經(jīng)營成果，企業(yè)可以對這些要素進(jìn)行匯總與分析，找出利潤變動(dòng)的原因，判斷企業(yè)盈利狀況，同時(shí)有目的性地對經(jīng)營管理過程進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升[ 5 ]。本文以A集團(tuán)公司為例，闡述預(yù)計(jì)利潤表管理的運(yùn)作過程，分析其存在的問題，并提出相應(yīng)的對策，以期對提高預(yù)計(jì)利潤表管理效率、促進(jìn)民營企業(yè)發(fā)展有所裨益。

二、A集團(tuán)公司預(yù)計(jì)利潤表管理的運(yùn)作過程

A集團(tuán)公司是以室內(nèi)家庭裝飾為主的大型裝修公司。該公司以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以高效運(yùn)營的管理體系和強(qiáng)大的物流體系，近年來保持了持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的良好勢頭。A公司作為一家下設(shè)二十四家分公司的大型建安企業(yè)，各預(yù)算責(zé)任單位（分公司）遍布全國，區(qū)域跨度大。為便于管控，全集團(tuán)實(shí)行物資統(tǒng)一采購的制度，其項(xiàng)目成本均按集團(tuán)計(jì)劃成本核算，分公司費(fèi)用支出嚴(yán)格按照預(yù)算管理，因此，要想確保各分公司按期實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，營收預(yù)算的執(zhí)行與管控顯得尤其重要。A公司預(yù)計(jì)利潤表管理體系，由確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算實(shí)施與控制、預(yù)算調(diào)整與分析和預(yù)算考核五部分構(gòu)成一個(gè)首尾相連的閉環(huán)，如圖1所示。

（一）確定預(yù)算目標(biāo)

為確保集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，在完成集團(tuán)營收及利潤目標(biāo)的同時(shí)規(guī)范下屬公司經(jīng)營活動(dòng)，A集團(tuán)總公司董事會(huì)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，以及各分公司擁有的市場資源、環(huán)境資源等狀況，再結(jié)合其他因素規(guī)劃年度經(jīng)營目標(biāo)，明確各預(yù)算責(zé)任單位的努力方向，確定利潤預(yù)算，并經(jīng)董事會(huì)審定后下達(dá)各分公司。確定利潤預(yù)算目標(biāo)的過程，有助于明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，提高全體員工參與實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的積極性，使企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期經(jīng)營策略結(jié)合得更加緊密。

（二）預(yù)算編制

A集團(tuán)公司的預(yù)算編制采用自上而下的方式，在編制方法上采用零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算。（1）分公司負(fù)責(zé)人根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，按月分解至營銷部和設(shè)計(jì)部等一線業(yè)務(wù)部門;（2）業(yè)務(wù)部門將部門經(jīng)營目標(biāo)分解至部門內(nèi)每個(gè)崗位;（3）職能部門包括品牌部、產(chǎn)品部、人力資源與行政部和財(cái)務(wù)部等，編制各渠道年度投放預(yù)算支出，多維度支持一線業(yè)務(wù)部門按照預(yù)期達(dá)成營收預(yù)算目標(biāo);（4）財(cái)務(wù)部整合各預(yù)算責(zé)任單位數(shù)據(jù)，形成年度利潤預(yù)算報(bào)告初稿，提交分公司總經(jīng)理審核;（5）分公司總經(jīng)理對利潤預(yù)算報(bào)告初稿的所有投入產(chǎn)出進(jìn)行評估，并與所有業(yè)務(wù)及職能部門負(fù)責(zé)人逐一面談，確認(rèn)利潤預(yù)算目標(biāo);（6）各分公司將利潤預(yù)算報(bào)告提交集團(tuán)預(yù)算管委會(huì)審核;（7）經(jīng)預(yù)算管委會(huì)審核，董事會(huì)審批，集團(tuán)下達(dá)各分公司年度利潤預(yù)算指標(biāo)。

（三）預(yù)算實(shí)施與控制

各分公司負(fù)責(zé)人收到集團(tuán)下發(fā)的利潤預(yù)算指標(biāo)，再次落實(shí)至每個(gè)崗位，所有責(zé)任人均需簽字承諾并張榜公示，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，各分公司負(fù)責(zé)人需要按月甚至按周對業(yè)務(wù)部門營收預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行跟進(jìn)，把控每筆簽單業(yè)務(wù)的優(yōu)惠幅度，避免項(xiàng)目毛利率低于盈虧臨界值。同時(shí)，在預(yù)算額度內(nèi)，安排各項(xiàng)營銷渠道的分階段投放，以及期間費(fèi)用的支出。

隨著A集團(tuán)公司近幾年業(yè)務(wù)量不斷擴(kuò)大，集團(tuán)的運(yùn)營規(guī)模也在不斷壯大。集團(tuán)總部無法及時(shí)掌握分公司和部門的運(yùn)營與財(cái)務(wù)狀況，對分公司預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的突發(fā)事件不能在第一時(shí)間了解與掌控，給集團(tuán)運(yùn)營帶來較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)?？紤]到A集團(tuán)公司下設(shè)的分公司較多，部門繁雜，預(yù)算管理較為被動(dòng)，歷時(shí)兩年的研發(fā)，集團(tuán)公司推出業(yè)務(wù)一體化服務(wù)系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)共享費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)，該系統(tǒng)為集團(tuán)的利潤預(yù)算管控提供了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持。A集團(tuán)研發(fā)的業(yè)務(wù)一體化服務(wù)系統(tǒng)在提升客戶體驗(yàn)感的同時(shí)，也及時(shí)完整地收集了業(yè)務(wù)鏈的運(yùn)營數(shù)據(jù)，為后續(xù)營收預(yù)算分析提供了數(shù)據(jù)支持。而財(cái)務(wù)共享費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)的功能主要包括事前預(yù)算編制、合同簽訂審批、費(fèi)用報(bào)銷審核、借還款審核、影像采集、支付管理以及報(bào)表統(tǒng)計(jì)等模塊，為下屬分公司提供了標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)銷業(yè)務(wù)流程，解決了集團(tuán)對各預(yù)算責(zé)任單位跨區(qū)域管理的盲區(qū)，做到了費(fèi)用報(bào)銷有預(yù)算、有標(biāo)準(zhǔn)、能執(zhí)行、利審核，節(jié)約了管理成本，提升了財(cái)務(wù)人員工作效率，最重要的是規(guī)避了各預(yù)算單位以往費(fèi)用報(bào)銷混亂的狀況。

（四）預(yù)算調(diào)整與分析

利潤預(yù)算的執(zhí)行過程中不可避免地會(huì)受到內(nèi)外環(huán)境的影響，從而造成預(yù)算編制基礎(chǔ)與實(shí)際存在差異，分公司提出申請，經(jīng)過集團(tuán)預(yù)算管委會(huì)審批后方可調(diào)整預(yù)算。除非遇到外部環(huán)境出現(xiàn)的不可抗力，否則不得變更預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)本著“花錢必有預(yù)算，沒有預(yù)算不花錢”的原則，以預(yù)算作為控制成本費(fèi)用的依據(jù)，超預(yù)算支出必須通過集團(tuán)預(yù)算管委會(huì)審核后方可列支，確保預(yù)算落地執(zhí)行。

分公司總經(jīng)理按月定期組織各預(yù)算責(zé)任部門負(fù)責(zé)人，對利潤預(yù)算差異進(jìn)行分析，最終形成利潤預(yù)算差異分析報(bào)告，提交集團(tuán)預(yù)算管委會(huì)審核。各分公司的利潤預(yù)算分析根據(jù)重要性原則，圍繞營業(yè)收入、毛利率、投入產(chǎn)出比等指標(biāo)，在定量分析的基礎(chǔ)上，試圖通過定性分析，追溯利潤預(yù)算差異的本質(zhì)原因。比如：結(jié)合外部市場，分析公司品牌塑造的恰當(dāng)性，渠道投放的有效性，以及產(chǎn)品迭代的及時(shí)性，客戶對工地交付的滿意度;剖析公司內(nèi)部管理，針對員工的專業(yè)能力、成長性，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力，員工績效考核有效性等方面，盡量從更多維度找尋利潤預(yù)算差異存在的真正原因，以便突破簽單困難的瓶頸，改善下個(gè)周期的營收預(yù)算偏差。

（五）預(yù)算考核

預(yù)算考核針對的是企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)預(yù)算的各個(gè)單位，企業(yè)需要考核其利潤預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算考核在進(jìn)行預(yù)計(jì)利潤表管理工作中非常重要。A集團(tuán)公司的利潤預(yù)算考核由總部的人力資源與行政中心牽頭，將分公司各崗位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果體現(xiàn)在月度績效考核和年度績效考核中，直接影響員工的工資及獎(jiǎng)金。預(yù)算工作帶有很強(qiáng)的嚴(yán)肅性，所以要采取措施保證年度利潤預(yù)算順利達(dá)成，將預(yù)算的激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來。作為一次利潤預(yù)算管理循環(huán)的總結(jié)，預(yù)算考核有助于企業(yè)經(jīng)營管理者進(jìn)一步了解利潤預(yù)算目標(biāo)和總體戰(zhàn)略規(guī)劃，為下一次預(yù)算工作累積資料和經(jīng)驗(yàn)，是避免預(yù)計(jì)利潤表流于形式的重要保證。

三、預(yù)計(jì)利潤表管理存在的問題

（一）利潤預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

A集團(tuán)公司利潤預(yù)算目標(biāo)的制定，存在可行性低的問題?？尚行砸馕吨A(yù)算目標(biāo)在具有先進(jìn)性的同時(shí)，是可以通過努力實(shí)現(xiàn)的。A公司在預(yù)計(jì)利潤表的編制中采用自上而下的預(yù)算編制方式，各分公司預(yù)算責(zé)任單位其實(shí)沒有權(quán)利選擇要不要接受來自集團(tuán)上層的業(yè)績指標(biāo)，他們能做的就是將集團(tuán)布置的年度考核目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)來執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。總體來看，這種方式有效保證了集團(tuán)整體年度利潤預(yù)算目標(biāo)的順利下達(dá)，但是事實(shí)上卻對各分公司的實(shí)際情況考慮不足，也沒有兼顧各個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，這在無形中產(chǎn)生了隱患，利潤預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將大打折扣。假如管理層失策，那么集團(tuán)所面臨的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大增。

（二）沒有形成完整的利潤預(yù)算管控平臺

A集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)一體化服務(wù)系統(tǒng)，只用于記錄業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)的實(shí)際信息，沒有將與利潤相關(guān)的預(yù)算管控指標(biāo)納入系統(tǒng)，不能與實(shí)際完成數(shù)據(jù)形成無縫鏈接，導(dǎo)致有效客戶信息、客戶到店量、客戶回單量、客戶簽單量等與營收預(yù)算相關(guān)的指標(biāo)同實(shí)際業(yè)務(wù)存在偏差，不能及時(shí)形成量化比對信息，直接影響預(yù)算責(zé)任單位對市場的快速反應(yīng)，延誤公司決策層對公司經(jīng)營模式、營銷策略的調(diào)整，影響預(yù)算執(zhí)行的改善。

（三）缺乏有效考核與激勵(lì)措施

A集團(tuán)在預(yù)算考核的具體內(nèi)容和方法上存在以下問題：（1）預(yù)算考核過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)。將財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)成公司經(jīng)營的唯一指標(biāo)加以考核顯然有失偏頗，也越來越無法滿足企業(yè)管理的需要[ 6 ]。利潤預(yù)算的不達(dá)標(biāo)，往往是非財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有達(dá)成，比如新市場開拓不順利、產(chǎn)品研發(fā)速度緩慢、渠道利用不夠合理、信息平臺沒有及時(shí)搭建起來、員工總體素質(zhì)不高等。對財(cái)務(wù)指標(biāo)的過分依賴導(dǎo)致A公司在一定程度上忽視了自身所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭者等外部因素的影響。（2）獎(jiǎng)懲辦法單一。A公司對業(yè)務(wù)體系的簽單業(yè)績只有獎(jiǎng)勵(lì)，沒有處罰;對業(yè)務(wù)崗位的薪資定級，也僅僅依據(jù)業(yè)績完成比來考核，沒有和預(yù)算的過程指標(biāo)掛鉤，如表1所示。對分公司負(fù)責(zé)人的考核，亦是如此，沒有納入利潤預(yù)算執(zhí)行偏差的負(fù)激勵(lì)，導(dǎo)致利潤預(yù)算對經(jīng)營者的過程監(jiān)督和管理職能弱化。

（四）預(yù)算文化建設(shè)不到位

A公司雖然構(gòu)建了利潤預(yù)算管理體系，但在預(yù)算管理的文化建設(shè)上存在不足。公司全體員工中沒有形成對預(yù)算指標(biāo)管控運(yùn)營過程的認(rèn)知，實(shí)際運(yùn)營過程中員工沒有形成勢必達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的緊迫性，特別是在利潤預(yù)算系統(tǒng)中，最重要的營收預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行后勁不足，比如業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工對客戶服務(wù)不到位、對公司產(chǎn)品認(rèn)知不足，職能系統(tǒng)員工對一線部門工作支持力度不夠等，都直接或間接影響了預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

四、加強(qiáng)預(yù)計(jì)利潤表管理的對策

（一）有效銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與利潤預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)是公司在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，是預(yù)算編制工作的靈魂。利潤預(yù)算目標(biāo)必須與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為起點(diǎn)，避免出現(xiàn)追求短期利益最大化的短視行為。同樣，利潤預(yù)算管理目標(biāo)也應(yīng)與戰(zhàn)略管理目標(biāo)保持一致。預(yù)算目標(biāo)的編制人員應(yīng)對各分公司歷史經(jīng)營情況進(jìn)行準(zhǔn)確深入分析，了解各分公司預(yù)算年度的人力資源、信息資源、市場資源、環(huán)境資源以及同業(yè)競爭對手等方面的狀況，在收集大量可靠歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，運(yùn)用本量利分析方法，計(jì)算制定出各分公司的利潤預(yù)算目標(biāo)。利潤預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可行性，是可以通過預(yù)算單位的努力而實(shí)現(xiàn)的。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制流程

企業(yè)要想讓預(yù)計(jì)利潤表的編制更加高效科學(xué)，就必須在準(zhǔn)確把握外部環(huán)境的基礎(chǔ)上充分結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢、發(fā)展?jié)摿秃诵母偁幜Γ皇菫榱祟A(yù)算的編制而編制，否則利潤預(yù)算的指導(dǎo)性就會(huì)大打折扣，對企業(yè)未來發(fā)展的意義也無從談起。結(jié)合我國民營企業(yè)的實(shí)際情況，自上而下的編制方式更適合集權(quán)型管理的國企，而采用上下結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)計(jì)利潤表的編制是最可取的。董事會(huì)自上而下下達(dá)利潤目標(biāo)后，由各基層利潤預(yù)算單位編制預(yù)算，自下而上逐級編制，再匯總上報(bào)，經(jīng)過上上下下反復(fù)討論和修改后，匯總編制生成最終的預(yù)計(jì)利潤表。

（三）完善ERP利潤預(yù)算管理系統(tǒng)

目前，A集團(tuán)公司的ERP平臺只能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)際交易數(shù)據(jù)，沒有形成預(yù)算信息系統(tǒng)與實(shí)際業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，不能實(shí)時(shí)管控?zé)o預(yù)算或超預(yù)算支出業(yè)務(wù)，也極易導(dǎo)致運(yùn)營過程頻頻偏離預(yù)算目標(biāo)。A公司應(yīng)投入研發(fā)力量，建設(shè)涵蓋經(jīng)營全過程的預(yù)算信息系統(tǒng)，構(gòu)建多種業(yè)務(wù)預(yù)算模塊。在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)與公司銷售、成本、費(fèi)用等實(shí)際業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效對接，打造一條完整高效的利潤數(shù)據(jù)鏈。需要進(jìn)行交易時(shí)，子系統(tǒng)會(huì)將數(shù)據(jù)傳輸?shù)截?cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)中，這樣就能第一時(shí)間在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的共享，滿足不同層級的管理需要，為利潤預(yù)算的執(zhí)行提供真實(shí)有用的資料。而且，ERP系統(tǒng)還能夠有效監(jiān)控利潤預(yù)算。ERP系統(tǒng)可以將企業(yè)的管理過程分模塊進(jìn)行管理，通過這種精細(xì)化的管理方式，管理層可以隨時(shí)跟蹤與了解企業(yè)的發(fā)展情況。如果某項(xiàng)指標(biāo)超標(biāo)，那么系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，這是一種剛性的控制方式，能夠?qū)︻A(yù)算進(jìn)行有效控制。預(yù)算管理信息系統(tǒng)能夠?qū)︻A(yù)算目標(biāo)進(jìn)行多維度的管理與分析，這樣可以避免來自人工分析的誤差，預(yù)算管控的效率大幅提升。

（四）規(guī)范利潤預(yù)算分析報(bào)告

A集團(tuán)作為一家成熟型公司，應(yīng)推出統(tǒng)一的利潤預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告模板，模板的編制應(yīng)契合本集團(tuán)的業(yè)務(wù)性質(zhì)，圍繞本集團(tuán)業(yè)務(wù)需求，采用比較分析、因素分析、比率分析等多維度的分析方法，通過規(guī)范分公司預(yù)算差異分析行為，達(dá)到提升預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行率的目的。而根據(jù)A集團(tuán)自身的財(cái)務(wù)管控特點(diǎn)，公司應(yīng)重點(diǎn)聚焦?fàn)I業(yè)收入預(yù)算、凈利潤預(yù)算等核心指標(biāo)，進(jìn)行專項(xiàng)差異分析。營業(yè)收入是企業(yè)得以生存和發(fā)展的原動(dòng)力，也是企業(yè)所有利潤的最根本來源，例如：通過預(yù)算責(zé)任主體營收預(yù)算差異分析報(bào)告的深度剖析，找到提升營業(yè)收入品質(zhì)的思想和方法，為下一個(gè)營銷周期做好奮斗的準(zhǔn)備。

（五）完善預(yù)算考核指標(biāo)

現(xiàn)階段，A公司在利潤預(yù)算考評中對財(cái)務(wù)指標(biāo)給予了更多的關(guān)注，但是對非財(cái)務(wù)指標(biāo)較為忽視，導(dǎo)致利潤預(yù)算管理功能降低。A公司應(yīng)參考平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理模式。平衡計(jì)分卡是有別于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的一種高效績效評估方式，它可以將各種非財(cái)務(wù)指標(biāo)有效利用起來對財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足進(jìn)行彌補(bǔ)，這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長等層面?？蛻魧用娴湫椭笜?biāo)涵蓋了目標(biāo)市場份額、客戶獲得率、客戶滿意度等內(nèi)容，主要闡明客戶與公司之間的關(guān)系;內(nèi)部經(jīng)營流程典型指標(biāo)包含多項(xiàng)內(nèi)容，比如產(chǎn)品質(zhì)量、回單量、簽單率等，該指標(biāo)能夠?qū)ζ髽I(yè)最為擅長的關(guān)鍵流程進(jìn)行識別，突出企業(yè)的長處，為企業(yè)提供價(jià)值;學(xué)習(xí)與成長層面的典型指標(biāo)包括新產(chǎn)品面世時(shí)間、成熟時(shí)間等，該指標(biāo)可以對企業(yè)未來長期發(fā)展的持續(xù)能力進(jìn)行有效評估，并搭建軟實(shí)力框架。把平衡計(jì)分卡引入到利潤預(yù)算管理體系中，是從四個(gè)層面平衡好各方關(guān)系，以數(shù)據(jù)量化計(jì)分各個(gè)環(huán)節(jié)，每組指標(biāo)因果相連，如表2所示。這種評估方式其實(shí)建立在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)都涵蓋在內(nèi)，如此一來，考評結(jié)果的全面性就能得到有效保證。

（六）全面建設(shè)戰(zhàn)略預(yù)算文化

A集團(tuán)董事會(huì)應(yīng)在全集團(tuán)構(gòu)建濃厚的利潤預(yù)算管理氛圍，公司高層高度重視戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的構(gòu)建，培養(yǎng)員工預(yù)算管控運(yùn)營過程的意識，引導(dǎo)每位員工都參與到預(yù)算管理中去。A集團(tuán)應(yīng)聘請內(nèi)外部專業(yè)人士進(jìn)行預(yù)算知識培訓(xùn)，特別是讓分公司的管理人員了解什么是利潤預(yù)算管理，深刻理解從預(yù)算目標(biāo)的制定，到預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制、調(diào)整、考核的每個(gè)環(huán)節(jié)，都是促成利潤預(yù)算目標(biāo)達(dá)成不可或缺的過程，認(rèn)識到從銷售預(yù)算到成本費(fèi)用的控制等對利潤預(yù)算目標(biāo)的影響。集團(tuán)可以每年組織知識競賽，把利潤預(yù)算管理融入到知識競賽中，讓公司上下每一位員工都了解什么是利潤預(yù)算;將預(yù)算指標(biāo)分解至每位員工，管理層定期驗(yàn)收各級預(yù)算責(zé)任主體，并做績效溝通，提出改善要求。如果人人理解利潤預(yù)算管理思想，人人身上有指標(biāo)、有責(zé)任，集團(tuán)從下至上就能自動(dòng)自發(fā)執(zhí)行預(yù)算，保證利潤預(yù)算的執(zhí)行效果。

五、結(jié)語

如今，同行業(yè)同質(zhì)化產(chǎn)品和服務(wù)迭代更替，市場競爭激烈，加快了行業(yè)的洗牌速度，民營企業(yè)該如何在這樣的環(huán)境中謀求生存和發(fā)展？在良好的發(fā)展態(tài)勢下，我們應(yīng)清醒地認(rèn)識到管理問題已經(jīng)成為我國民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，那么企業(yè)又該如何借助預(yù)算管控工具去贏得更多的收入，管控不合理的支出，實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的利潤目標(biāo)？A集團(tuán)公司建立了預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制，協(xié)調(diào)平衡各方關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了資源的共享與優(yōu)化配置，降低了運(yùn)營成本，并提供了績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。本文結(jié)合案例總結(jié)分析了民營企業(yè)在預(yù)計(jì)利潤表管理中存在的問題，提出了加強(qiáng)預(yù)計(jì)利潤表管理的實(shí)現(xiàn)路徑。但是，要達(dá)成利潤預(yù)算管理的目標(biāo)，僅靠優(yōu)化利潤預(yù)算管理的路徑是不夠的，只有將提出的方法有效執(zhí)行并落到實(shí)處，才能建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，全員參與、全過程控制、全方位整合資源的預(yù)計(jì)利潤表管理系統(tǒng)。

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