目標(biāo)與關(guān)鍵成果管理模式的醫(yī)院績效考核

唐修威，朱金燕

(1.上海市胸科醫(yī)院/上海交通大學(xué)附屬胸科醫(yī)院，上海 200030;2.上海市胸科醫(yī)院黨辦/上海交通大學(xué)附屬胸科醫(yī)院黨辦，上海 200030)

1 OKR簡介

OKR(Objectives and Key Results)，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,由目標(biāo)(O)和關(guān)鍵結(jié)果(KR)組成。管理大師德魯克在《管理的實(shí)踐》中明確提出目標(biāo)管理MBO(Management by Objectives)。其后，英特爾CEO格魯夫在MBO基礎(chǔ)上提出OKR。此后，OKR在谷歌公司內(nèi)部得到推廣應(yīng)用。領(lǐng)英(LinkedIn)、推特(Twitter)等知名企業(yè)紛紛效法。2013年，OKR正式進(jìn)入中國，如今百度、知乎等企業(yè)都實(shí)施OKR，使工作效率與創(chuàng)新活力不斷提升[1]。

2 OKR與其他績效考核法的異同

目前，國內(nèi)公立醫(yī)院都已建立一套自己的考核體系，使用KPI、BSC和360度績效評估法等考核法來規(guī)范醫(yī)院考核流程。KPI(Key Performance Indicator——關(guān)鍵績效指標(biāo)法)，是一種傳統(tǒng)的，以績效為導(dǎo)向的，崇尚制度為主的考核指標(biāo)[2]。KPI指標(biāo)有明確的目標(biāo)，易于操作，但只檢查結(jié)果的績效，實(shí)施中無法對個人起到激勵作用[3]。BSC(The Balanced Score Card——平衡記分卡)，是一種以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，建立的多維管理體系。通過財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovation Learning)來實(shí)施策略管理。但是BSC實(shí)施難度大，操作及初期推動相對繁瑣，且無法有效考核個人。360度績效評估法是通過個人自己、上下級、同事、客戶等主體來了解工作績效。優(yōu)勢在于考評的維度。劣勢是相關(guān)人員眾多，缺乏定性考核數(shù)據(jù)支持，還存在考核的時間成本、溝通成本較高等問題。

OKR認(rèn)為批判性思維框架可促進(jìn)個人集中精力、相互協(xié)作并最終共同推動企業(yè)不斷前進(jìn)，所以O(shè)KR與傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有以下特點(diǎn)。

① OKR模式“自下而上”。OKR的目標(biāo)主張由個人提出。這與傳統(tǒng)的績效考核有本質(zhì)的區(qū)別，以往的績效考核直接由管理者下達(dá)目標(biāo)，個人無權(quán)協(xié)商與更改，而且必須限時完成[4]。

② 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。OKR的目標(biāo)雖由個人共同制定，但也要參考組織的發(fā)展需要，要求制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，唯有如此才能進(jìn)一步激發(fā)個人的積極性和創(chuàng)造性。

③ 目標(biāo)與工作的關(guān)系不同。OKR考核方式是先有目標(biāo)，才有工作。以往績效考核從工作入手來考量目標(biāo)，所以O(shè)KR更偏向于個人與組織目標(biāo)的統(tǒng)一性。

④ 關(guān)注內(nèi)部的溝通交流。個人制定的目標(biāo)要與上級充分溝通交流，每個人的OKR情況都必須是公開的。任何人都可以看到季度最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么。讓個人的思想和步伐緊跟企業(yè)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

⑤ 結(jié)果一般不作為考核標(biāo)準(zhǔn)。100分并不一定比70分優(yōu)秀，只在考核過程中列為參考依據(jù)。這樣可以讓個人不用背負(fù)考核指標(biāo)的壓力，從根本上杜絕設(shè)定目標(biāo)時將考核目標(biāo)故意壓低的現(xiàn)象發(fā)生。

3 基于OKR的醫(yī)院績效管理實(shí)踐研究

醫(yī)院職工具有高學(xué)歷知識型、自主型特點(diǎn)，OKR的核心是鼓勵發(fā)揮個人主觀能動性，自主設(shè)定更高的目標(biāo)，達(dá)到“站得更高，看得更遠(yuǎn)”的水平，把精力聚焦在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的愿景工作上。

3.1 前期準(zhǔn)備工作如何確保OKR的有效施行，醫(yī)院各級支持顯得尤為重要。分析存在的問題、OKR將如何幫助解決現(xiàn)有問題以及帶來的好處。不是單一模仿OKR制定的方法步驟，而是注重學(xué)習(xí)理解核心理念，并給予全面的支持。工作初期建議在科室層面試點(diǎn)實(shí)施OKR，并逐步推廣。

3.2 制定OKR的步驟個人的工作都應(yīng)為實(shí)現(xiàn)所期望達(dá)到的績效目標(biāo)起作用，制定OKR的步驟強(qiáng)調(diào)個人的自我管理，并以此來評估績效，而該績效評估方法須與目標(biāo)相關(guān)，并且簡單易衡量[5]。

3.2.1 設(shè)定目標(biāo)(O) 設(shè)定有效的目標(biāo)是工作的第一步，目標(biāo)設(shè)定必須基于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，本著少數(shù)重要目標(biāo)、目標(biāo)雙向互動設(shè)定、強(qiáng)挑戰(zhàn)性的“高產(chǎn)出管理”原則進(jìn)行實(shí)施。目標(biāo)設(shè)定必須與管理人員經(jīng)過充分討論后確定[6]。

3.2.2 設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果(KR) 關(guān)鍵結(jié)果是衡量設(shè)定目標(biāo)達(dá)成情況的定量描述，必須符合SMART原則，體現(xiàn)為具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時限的。一般每個目標(biāo)的KR不超過4個。

3.2.3 科室和個人OKR范例 所有的OKR制定后，將OKR放置于醫(yī)院的OA中進(jìn)行公示，保證OKR透明、公開。

3.3 推進(jìn)執(zhí)行科室圍繞OKR具體執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)，個人每周更新關(guān)鍵結(jié)果(KR)的完成情況，并及時識別風(fēng)險事項(xiàng)，每個月底可以依據(jù)實(shí)際調(diào)整關(guān)鍵結(jié)果[7]。

3.4 定期評估個人需要每季進(jìn)行自我評估，分?jǐn)?shù)范圍為0～100分之間，理想的分?jǐn)?shù)為60～70分。高分說明目標(biāo)設(shè)定的不具有挑戰(zhàn)性，需要提高目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，低分說明目標(biāo)制定可能有問題，需要分析并改進(jìn)[8]。建議醫(yī)院在月、季、年度講評會上對OKR執(zhí)行情況進(jìn)行公示，表彰績效優(yōu)秀者。

4 討 論

4.1 目標(biāo)必須由討論后決定個人設(shè)定符合自身能力的目標(biāo)，并與上級充分討論是否符合三大原則：首先是挑戰(zhàn)性原則。設(shè)定目標(biāo)時一定要有“野心”[9]。其次是聚焦性原則。必須關(guān)注關(guān)鍵方向，并將資源用于高優(yōu)先級目標(biāo)。最后是公開性原則。公開實(shí)施情況有助于溝通與監(jiān)督。

4.2 關(guān)鍵成果需要明確協(xié)商設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果需要遵循以下原則：首先是可衡量原則。KR必須是客觀的，外部可觀察的。其次是可調(diào)整性原則。當(dāng)內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生變化時，要求個人與上級充分溝通，及時調(diào)整KR。最后是數(shù)量時間限制性原則。每個目標(biāo)下最多可以設(shè)置4個KR。個人的KR和目標(biāo)周期應(yīng)該相互對應(yīng)。

4.3 可以結(jié)合PDCA循環(huán)來實(shí)施OKROKR需要持續(xù)長期的跟蹤過程，通過計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、持續(xù)改進(jìn)，能幫助OKR實(shí)施過程的全生命周期管理，從而形績效的閉環(huán)管理。

4.4 運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)+管理平臺功能可以開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)+管理平臺，作為實(shí)施OKR的重要載體，完成上下步調(diào)一致，實(shí)時保持公開透明，高效開展工作。