以治理現(xiàn)代化為突破口推動新教育集團一體化辦學

潘月春

摘要如何有效開啟集團化辦學之路，提升新辦教育集團辦學效益，是當前教育改革領(lǐng)域亟待深入探討的重要問題。北京市昌平區(qū)第一中學教育集團成立以來，以治理現(xiàn)代化為突破口，有效推動集團一體化辦學向縱深發(fā)展。其一，描繪共同愿景，明確治理原則，增強干部教師的認同感和使命感；其二，統(tǒng)一組織架構(gòu)，推動人員流動，實現(xiàn)各校區(qū)合作共治；其三，“輸血”“造血”并重，鼓勵校區(qū)自治與特色發(fā)展。

關(guān)鍵詞 現(xiàn)代學校治理；集團化辦學；治理現(xiàn)代化；多元共治；校區(qū)自治

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2021）04-0021-03

集團化辦學是以政府主導、名校引領(lǐng)和質(zhì)量提升為主要特征的教育改革措施，其目的在于充分發(fā)揮優(yōu)質(zhì)教育資源的“頭雁效應(yīng)”，促進區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，切實解決好人民群眾對“上好學”的迫切需要。2019年8月，北京市昌平區(qū)教委主導成立昌平一中教育集團，兩所薄弱學校昌平三中、中灘中學先后被納入一中教育集團。作為一所有著良好文化底蘊，在昌平區(qū)本土成長起來的北京市示范性普通高中，面對集團化辦學改革，我們始終守教育初心、擔時代使命，以學校治理現(xiàn)代化為突破口，推動集團“一體化”辦學向縱深發(fā)展。

一、從“集合”到“團隊”：用共同愿景凝心聚力

一個集團，三個法人單位，四個校區(qū)，500余名教職工，4000余名學生，一中集團能發(fā)展成什么樣、怎么發(fā)展？集團內(nèi)外各種聲音絡(luò)繹不絕，有猜測，有擔心，也有不舍，更有抵觸。給集團領(lǐng)導層壓力比較大的是兩種聲音。一種是來自集團外部的聲音：“集團化后，一中的優(yōu)質(zhì)資源會被稀釋，一中不但救不活那兩所學校，可能反而會被拉下水”；另一種是來自原昌平三中與中灘中學干部和教師的聲音：“我們被一中吞并了”“我們被一中化了”，一個“吞”字，一個“被”字，表達了教師們對原學校的愛與不舍，也流露出對加入一中集團會出現(xiàn)“大吃小”的憂慮與抵觸。把人聚在一起只能叫集合，把心聚在一起才是一個團隊。面對新成員校教師中的各種認識與說法，我們要做的是想辦法凝聚人心，引領(lǐng)大家關(guān)心學校，積極參與學校治理，“心往一處想，勁往一處使”。

1. 深度調(diào)研，把握成員校發(fā)展真實困境

集團化辦學之前，我們只知道這兩所學校比較薄弱，具體是哪些因素導致的薄弱并不清楚。對兩所學校情況進行全方位深度調(diào)研，是增進彼此了解、凝心聚力的需要，也是集團進行頂層設(shè)計、精準幫扶、協(xié)同發(fā)展的前提。于是，集團決策層通過問卷、訪談、座談等多種形式，對干部、教師、學生和家長進行全方位全員調(diào)研。雖然這兩所學校一個在昌平城區(qū)，一個在接壤北京市主城區(qū)的回天地區(qū)，有幾個問題的調(diào)研結(jié)果卻驚人的相似。比如：在對干部教師的訪談中，出現(xiàn)了幾乎雷同的問答閉環(huán)：“你認為教委為什么把原學校并入一中教育集團？因為教育教學質(zhì)量不行?！薄敖逃虒W質(zhì)量為什么不行？因為生源質(zhì)量不行?！薄吧促|(zhì)量為什么不行？家長不認可，生源流失嚴重?！薄凹议L為什么不認可？教育教學質(zhì)量不行?！痹俦热纾涸诿嫦蚪處?、學生、家長的問卷調(diào)查中，對于“你心目中的學?！?，同一維度教師的評分遠遠高于地區(qū)性常模分數(shù)，而家長和學生的評分卻遠遠低于常模分數(shù)，教師自認為工作做得好，可家長和學生并不認可。從對兩所學校的調(diào)研結(jié)果來看，成員校干部教師對原學校存在的問題認識不深刻，對新集團的認同也尚未形成。

學生是學校的主人，學校服務(wù)的對象是學生。學生喜不喜歡、家長滿不滿意是決定學校生存發(fā)展的關(guān)鍵。我們組織兩校干部和教師進行第二輪專題調(diào)研。對在校生及家長調(diào)研的主題是：加入一中集團后，你有什么樣的需求和期待？對于可以對口直升的小學五、六年級學生家長調(diào)研的主題是：在什么條件下，您的孩子會毫不猶豫地選擇直升？這次調(diào)研的結(jié)果又驚人的一致：在校生及家長覺得很榮幸成為一中集團人，希望和一中的學生一樣，在一中文化的浸潤下，共享一中的優(yōu)質(zhì)教育；小升初的學生家長則認為，只有在一中招生、一中培養(yǎng)、一中負責的條件下，他們才會毫不猶豫地選擇直升。

在兩輪調(diào)研結(jié)果面前，成員校干部教師感受到學生與家長對加入一中教育集團的態(tài)度，抵觸情緒沒有了，大家認識到學校要想有吸引力就必須強大，要想強大就必須以集團化辦學為契機，借勢揚帆，順勢遠航。

2. 共繪愿景，增強組織成員認同感和使命感

慢慢地，一中完整成熟的價值體系自下而上變成了一中集團共同的組織文化。在此基礎(chǔ)上，我們召開多輪全集團干部和教師代表的參與式研討會，聽取大家對一中教育集團未來長遠發(fā)展的建議，最后通過集團黨委會和校務(wù)會提出“六個一流”的集團發(fā)展共同愿景，即一流的教育理念、一流的師資隊伍、一流的課程教學、一流的環(huán)境設(shè)施、一流的教育質(zhì)量、一流的管理水平，獲得集團教師們的廣泛認同。另外，集團還制定《昌平一中教育集團章程》，明確了未來發(fā)展的“五共”治理原則，即文化共融、管理共通、課程共建、資源共享、發(fā)展共進，并決定在資源統(tǒng)籌、師資調(diào)配、教師培訓、學生培養(yǎng)、質(zhì)量評價、績效獎勵、管理機制七個領(lǐng)域推動集團一體化辦學。

集團成立后，我們通過一次又一次的干部會、全體教師會、學生會和家長會，對一中教育集團的愿景和價值體系進行宣傳，并在日常的教育教學中以各種各樣的方式體現(xiàn)和滲透，潛移默化中，說集團話、辦集團事、樹集團形象，已成為各校區(qū)師生和家長的行動自覺。昌平一中教育集團通過描繪共同愿景凝聚了人心，增強了每一個集團人的組織認同感和使命感，每個人都以主人翁意識積極投入工作，建言集團發(fā)展，參與集團治理。

二、從“校區(qū)人”到“集團人”：以機構(gòu)改革推動合作共治

1. 統(tǒng)一組織架構(gòu)，建立跨校區(qū)多元共治格局

在集團一體化發(fā)展中，最容易做到的是以集團文化統(tǒng)一各校區(qū)主要文化標識，如校名、校服、校內(nèi)物化標識等。比如：我們將一中教育集團四個校區(qū)的常用名分別簡稱為昌平一中東關(guān)校區(qū)、西關(guān)校區(qū)、天北校區(qū)和中灘校區(qū)，讓全體師生感受到無論在哪個校區(qū)都是一中集團人。當然這種外顯的集團文化并不能從根本上推動集團向內(nèi)涵發(fā)展，各部門如何實施落實更是關(guān)鍵。

三個獨立法人單位的部門設(shè)置名稱不同、職能不同，崗位設(shè)置和工作側(cè)重點也各不相同，這樣在工作中橫縱溝通容易發(fā)生混亂和矛盾，多元合作、多元共治很難落到實處。于是，我們對教育集團的組織架構(gòu)尤其是決策層做了整體設(shè)計和調(diào)整。首先，新成立的集團黨委和集團校務(wù)會由多個校區(qū)的代表組成，在集團中發(fā)揮決策層的領(lǐng)導職能，統(tǒng)籌和決定集團跨校區(qū)的重大事務(wù)。其次，我們在各校區(qū)調(diào)整部門設(shè)置、統(tǒng)一組織架構(gòu)，在各校區(qū)成立課程與教學中心、學生發(fā)展中心、服務(wù)保障中心、家長協(xié)同中心、黨建與行政辦公室，在集團層面成立網(wǎng)絡(luò)與信息中心、督導與評價中心。各部門的崗位設(shè)置、職責與權(quán)限明確了，關(guān)系捋順了，業(yè)務(wù)聯(lián)系暢通了，干部、教師、學生和家長等各種治理主體參與學校事務(wù)的渠道和流程初步建立起來，依托各個機構(gòu)、部門和人員的跨校區(qū)多元共治格局基本形成。

2. 推動交流輪崗，盤活集團教師人力資源

隨著機構(gòu)改革的推動，部門職能變多了，標準提高了，節(jié)奏變快了。誰來落實？人成為關(guān)鍵。為了使西關(guān)校區(qū)和中灘校區(qū)原有的干部教師從思想上、行動上進入新的狀態(tài)，我們通過集團內(nèi)干部教師交流輪崗優(yōu)化各校區(qū)干部教師隊伍。這樣就解決了結(jié)構(gòu)性缺編問題，更重要的是利用“鯰魚效應(yīng)”盤活人力資源，為各校區(qū)治理主體賦能。目前，集團有53名干部和骨干教師跨校區(qū)交流任職，除東關(guān)校區(qū)外，其余三個校區(qū)的執(zhí)行校長全部由一中選派，有12名干部跨校區(qū)或跨部門交流，有2名西關(guān)校區(qū)老同志主動辭去干部職務(wù)。

從“校區(qū)人”到“集團人”，人員流動起來統(tǒng)籌使用，說起來容易，做起來難。四個校區(qū)最遠的相距40公里，家校距離是影響干部教師交流輪崗的因素之一。為了讓干部教師交流輪崗成為新常態(tài)，我們只能從可改變的領(lǐng)域著手—績效工資改革。

由于集團內(nèi)四個校區(qū)性質(zhì)不同、學段不同、師生比不同，因此不同校區(qū)從教委獲得的人均績效工資額度存在很大差異。為推動干部教師交流輪崗制度持續(xù)深入，一中集團在績效工資方案制定過程中，本著同工同酬、多勞多酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、特勞特酬的原則，在集團內(nèi)二次統(tǒng)籌分配各校區(qū)績效額度，然后在各校區(qū)獨立發(fā)放。集團制定績效工資分配大方案，各校區(qū)遵循集團內(nèi)大同、校區(qū)間小異的原則，結(jié)合實際情況制定各校區(qū)績效工資分配方案，給集團共治和校區(qū)自治留有空間，讓每個校區(qū)都享受到集團化辦學改革帶來的紅利。這樣，干部和教師在哪個校區(qū)工作都能得到相應(yīng)的激勵，為人員流動提供了保障。

三、從“輸血”到“造血”：鼓勵校區(qū)自治與特色發(fā)展

1. 聚焦課程課堂，關(guān)注新校區(qū)核心競爭力提升

課程是學校育人的重要載體，課堂是課程育人的主陣地，課程和課堂共同造就學校的核心競爭力?！笆濉逼陂g，昌平一中以尊重生命、貼近生活、促進生長為課程建設(shè)理念，將國家課程、地方課程和校本課程納入學校“三生”素養(yǎng)課程體系；以培育學科思想、培養(yǎng)創(chuàng)新思維為課堂教學改革目標，建設(shè)“兩思”素養(yǎng)課堂，形成了較為成熟的聚焦德智體美勞“五育”并舉的“三生兩思”生本素養(yǎng)課程體系。

家長所關(guān)心的一中招生、一中培養(yǎng)、一中負責，就是希望孩子能夠享受到一中味道和一中質(zhì)量的師資、課程與課堂，讓孩子擁有一中孩子的獲得感、幸福感和自豪感。而這些僅靠跨校送課和干部教師交流輪崗帶動示范，作用都是有限的。因此，我們必須激活西關(guān)校區(qū)和中灘校區(qū)的原有資源，因地制宜，最大限度地催生其自身“造血”功能，使各校區(qū)在集團“三生兩思”生本素養(yǎng)課程體系框架下，根據(jù)校區(qū)實際和學段特點推動課程自治、教學自治和管理自治，并最終實現(xiàn)自主、可持續(xù)、有特色的發(fā)展。

2. 助力教師成長，催生新校區(qū)“造血”功能

課程建設(shè)、課堂改革關(guān)鍵在教師，“造血”的主力也是教師。最大限度地催生西關(guān)校區(qū)和中灘校區(qū)的造血功能，就是讓這兩個校區(qū)原有的教師動起來、強起來。因此，在前文所提到的“輸血”方式之外，集團還以課題引領(lǐng)、項目推動的“輸血”方式引領(lǐng)每位教師走上專業(yè)成長的快車道，讓教師們跳出原來的“舒適圈”，爭做學習型、研究型、反思型的實踐派教師。例如：集團依托民間教育研究機構(gòu)的專業(yè)力量，通過筆試、面試，在集團內(nèi)共遴選60名實驗教師進入“兩思”領(lǐng)航教師加速成長計劃，其中西關(guān)校區(qū)有11名教師、中灘校區(qū)有12名教師進入該計劃。再如：集團成立9個“兩思”名師教研工作室和8個“三生”骨干班主任工作室，西關(guān)校區(qū)和中灘校區(qū)共有7名教師成為負責人。這些“輸血”措施有效地催生了兩校區(qū)的“造血”功能，為校區(qū)自治奠定了良好的基礎(chǔ)。

“造血”機能有了，各校區(qū)的自主治理能力得到明顯提升。各校區(qū)深入推動“三生”課程建設(shè)和“兩思”課堂教學改革，并結(jié)合校區(qū)實際形成了各自的特色。目前，西關(guān)校區(qū)的“西希”舞團、乒乓球、四季綜合實踐課程，中灘校區(qū)的人工智能、乒乓球、“逐夢”舞團，天北校區(qū)的“天心”藝術(shù)團、足球、健美操等均成為校區(qū)的特色課程和明星課程，深受學生喜愛。

昌平一中教育集團成立一年半以來，以內(nèi)部治理現(xiàn)代化為突破口，以增強師生的獲得感和幸福感、促進集團整體高質(zhì)量發(fā)展、辦人民滿意的教育為出發(fā)點與落腳點，穩(wěn)步推進有關(guān)改革。2020年7月招生季，西關(guān)校區(qū)和中灘校區(qū)新初一招生人數(shù)均達到原來的2.5倍，生源回流現(xiàn)象凸顯。片區(qū)內(nèi)家長紛紛表示，不用再為擇校操心費力、輾轉(zhuǎn)奔跑，孩子們在家門口就可以上優(yōu)質(zhì)學校了。

（編輯 崔若峰）

注釋：

① 本文系北京市教育科學“十三五”規(guī)劃2020年度重點課題“中小學學校治理現(xiàn)代化：問題、原因分析與改進”（課題批準號：CCAA2020037）的研究成果之一。