美團(tuán)點(diǎn)評(píng)B端服務(wù)

如前所述，技術(shù)、產(chǎn)品、參與方、監(jiān)管政策等均會(huì)對(duì)B端服務(wù)產(chǎn)生影響，而隨著移動(dòng)支付的日趨完善，商戶對(duì)于B端服務(wù)的訴求主要可以歸納為支付結(jié)算、數(shù)據(jù)分析及運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷及會(huì)員引流、金融服務(wù)等幾個(gè)方面。本部分通過對(duì)美團(tuán)及其B端服務(wù)的梳理，進(jìn)一步分析B端服務(wù)的發(fā)展動(dòng)力。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的發(fā)展歷程

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)是由美團(tuán)網(wǎng)和大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)（以下簡(jiǎn)稱“大眾點(diǎn)評(píng)”）于2015年10月8日合并而來。其中，大眾點(diǎn)評(píng)成立于2003年4月，是全球最早建立的獨(dú)立第三方消費(fèi)點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站。美團(tuán)網(wǎng)（以下簡(jiǎn)稱“美團(tuán)”）成立于2010年3月，最初是借鑒美國(guó)網(wǎng)站Groupon的模式，主要為用戶提供團(tuán)購服務(wù)，是“時(shí)間機(jī)器理論”的成功案例。

美團(tuán)成立之初的2010年，是中國(guó)市場(chǎng)的團(tuán)購元年，各類團(tuán)購網(wǎng)站在一段時(shí)間內(nèi)快速涌現(xiàn)，2011年8月更是超過了5000家達(dá)到峰值，拉手網(wǎng)、糯米網(wǎng)、團(tuán)寶網(wǎng)、窩窩團(tuán)以及后期計(jì)入團(tuán)購領(lǐng)域的大眾點(diǎn)評(píng)均占據(jù)著團(tuán)購行業(yè)的一席之地。美團(tuán)憑借著自身與商戶的高效溝通，逐漸突出重圍，到了2013年，團(tuán)購市場(chǎng)上僅剩下美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)兩方，美團(tuán)在全國(guó)的市場(chǎng)占比略高于大眾點(diǎn)評(píng)。

2012年至2015年間，美團(tuán)陸續(xù)上線了電影票預(yù)訂、酒店預(yù)訂、餐飲外賣和旅游門票預(yù)訂等O2O交易服務(wù)。其中2013年11月上線的美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)，讓美團(tuán)進(jìn)入了繼“團(tuán)購大戰(zhàn)”后的“外賣大戰(zhàn)”。一方面美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)還在團(tuán)購“戰(zhàn)場(chǎng)”上爭(zhēng)奪份額，另一方面，美團(tuán)在外賣市場(chǎng)與占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)的餓了么、擁有資金優(yōu)勢(shì)的百度外賣開始了競(jìng)爭(zhēng)。

2015年，在資本的作用下，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)最終合并為“美團(tuán)點(diǎn)評(píng)”，美團(tuán)、餓了么、百度外賣三方的外賣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)入了白熱化階段。經(jīng)過數(shù)年，百度外賣錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇先是被餓了么收購，2018年，餓了么又成為阿里系一員，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)獲得騰訊戰(zhàn)略投資并成功上市。美團(tuán)也成功占據(jù)了外賣市場(chǎng)超六成交易，取得了外賣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勝利。

2016年到2019年，美團(tuán)在逐漸鞏固C端市場(chǎng)的同時(shí)，開始加大在B端服務(wù)和發(fā)展上的投入，面向商家推出云端ERP、聚合支付解決方案及供應(yīng)鏈解決方案等。2017年，推出生鮮超市“小象生鮮”和美團(tuán)打車，2018年收購摩拜單車，布局新零售、出行等領(lǐng)域。

當(dāng)前，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)以“吃”為核心構(gòu)建了全面的本地生活領(lǐng)域的功能，并占據(jù)市場(chǎng)主要位置。阿里在收購餓了么并重啟口碑業(yè)務(wù)后，也逐漸加重了生活服務(wù)領(lǐng)域，2020年3月10日，螞蟻金服（現(xiàn)為“螞蟻集團(tuán)”）CEO胡曉明在2020年支付寶合作伙伴大會(huì)上宣布，支付寶升級(jí)為數(shù)字生活開發(fā)平臺(tái)。升級(jí)后的支付寶首頁新增外賣到家、果蔬商超、醫(yī)藥等便民生活版塊，全面對(duì)標(biāo)美團(tuán)，這意味美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、支付寶將圍繞生活服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。

2020年5月19日美團(tuán)正式上線美團(tuán)月付，這意味著繼螞蟻花唄、京東白條、微信分付后，互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)信貸又加入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者（表2）。

對(duì)于剛剛度過成立11周年的美團(tuán)，其主要發(fā)展的模式是圍繞C端和B端兩方不斷擴(kuò)充自身生態(tài)圈，建立生態(tài)閉環(huán)。在用戶端，美團(tuán)將到家（外賣、買菜、跑腿、閃購、小象生鮮）和到店（團(tuán)購、點(diǎn)評(píng)、貓眼電影、酒店、景點(diǎn)）兩大業(yè)務(wù)版塊，通過美團(tuán)打車、單車交通出行領(lǐng)域串聯(lián)，形成閉環(huán)。在商戶端，美團(tuán)通過對(duì)商戶的運(yùn)營(yíng)、銷售、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)提供服務(wù)與支持形成閉環(huán)。

淺析美團(tuán)當(dāng)前的B端服務(wù)

2016年美團(tuán)逐漸在B端發(fā)力，先后上線了餐飲供應(yīng)鏈、SaaS收銀業(yè)務(wù)。在2018年10月的組織構(gòu)架調(diào)整中，分別成立快驢事業(yè)部和收銀業(yè)務(wù)部。商戶對(duì)于服務(wù)的核心訴求是引流，如何吸引更多的用戶到店，如何提升銷售額正是美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)所在?；诿缊F(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)兩個(gè)流量入口，用戶在經(jīng)歷與團(tuán)購、外賣的多年培養(yǎng)后，對(duì)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)平臺(tái)的信任度和依賴感逐漸提升，用戶自身的商戶評(píng)價(jià)體系以及美團(tuán)的搜索排名等都對(duì)商戶引流有著重要作用。以引流為核心，美團(tuán)圍繞B端的營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、銷售、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)不斷擴(kuò)充，逐漸構(gòu)建B端生態(tài)閉環(huán)。

一是餐飲行業(yè)現(xiàn)狀。雖然當(dāng)前業(yè)務(wù)覆蓋本地生活服務(wù)各領(lǐng)域，但美團(tuán)點(diǎn)評(píng)最主要的B端商戶的來源仍是餐飲行業(yè)。而當(dāng)前餐飲行業(yè)連鎖化和規(guī)模化經(jīng)營(yíng)仍處于低水平。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局定義年?duì)I業(yè)額在200萬元以上的餐飲企業(yè)為限額以上企業(yè)。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2020年限額以上餐飲企業(yè)收入為8232億元（圖4）。從營(yíng)業(yè)額集聚度來看，中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)給出的數(shù)據(jù)顯示，2019年中國(guó)餐飲百強(qiáng)企業(yè)營(yíng)收額3273.8億元（圖5）。我國(guó)百強(qiáng)餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)收入在全國(guó)餐飲營(yíng)業(yè)收入占比長(zhǎng)期低于7%，反映出國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者中小商戶居多的現(xiàn)狀。

同時(shí)，餐飲行業(yè)的人力、房租、原材料成本逐年遞增，居高不下，毛利率增長(zhǎng)極為困難。根據(jù)智研咨詢數(shù)據(jù)，近兩年倒閉餐廳平均運(yùn)營(yíng)周期僅為508天，關(guān)店數(shù)是新開店數(shù)的91.6%，全國(guó)有超過21萬家餐廳在一年內(nèi)“消失”。

雖然移動(dòng)支付已高速發(fā)展近10年，C端的互聯(lián)網(wǎng)化、移動(dòng)化率已經(jīng)處于高位，但相比而言，B端的數(shù)字化、智能化仍處于較低的水平。同時(shí)基于中小型餐飲處于長(zhǎng)尾、餐飲成本高利率低的現(xiàn)狀。美團(tuán)B端服務(wù)是要向商戶賦能，通過提升商戶智能化經(jīng)營(yíng)，控制成本、提升利潤(rùn)，結(jié)合對(duì)商戶的引流，創(chuàng)造商戶、用戶、平臺(tái)的三方平衡與共贏。

2020年的新冠肺炎疫情，使得餐飲行業(yè)受到了巨大沖擊，西貝莜面村、海底撈等全國(guó)大型連鎖餐飲先后有新聞報(bào)道了疫情對(duì)其客流量減少、經(jīng)營(yíng)成本增加的影響，疫情對(duì)餐飲影響可見一斑。但對(duì)于引流用戶到店消費(fèi)和增加外賣消費(fèi)占比，是疫情影響下餐飲商戶更為重視的方面。疫情也同時(shí)使得美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)與商戶利潤(rùn)分配的矛盾進(jìn)一步展現(xiàn)出來，當(dāng)前外賣市場(chǎng)處于寡頭競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，加之美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)方其實(shí)與商戶方是利益共同體，平臺(tái)與商戶的矛盾需通過約束、優(yōu)化等方式取得平衡。

二是餐廳管理服務(wù)。美團(tuán)的RMS系統(tǒng)（餐飲管理系統(tǒng)）是美團(tuán)B端服務(wù)的入口和基礎(chǔ)。收銀系統(tǒng)是商戶經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的基本入口，通過商戶的訂單和流水情況，可以和商戶經(jīng)營(yíng)中的進(jìn)銷存、翻臺(tái)率、客單價(jià)等數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)整合起來。因此B端的收銀服務(wù)對(duì)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)意義重大，是經(jīng)營(yíng)分析、營(yíng)銷引流、金融服務(wù)的基礎(chǔ)。

收銀系統(tǒng)經(jīng)過了數(shù)次技術(shù)升級(jí)，其中2010年-2016年左右，SaaS技術(shù)逐漸應(yīng)用于收銀系統(tǒng)，并對(duì)商戶服務(wù)進(jìn)一步進(jìn)行拓展，產(chǎn)生了如二維火、客如云等一批SaaS系統(tǒng)服務(wù)商。美團(tuán)在2015年前后投資多個(gè)收銀系統(tǒng)服務(wù)商，涉及軟件開發(fā)、營(yíng)銷、會(huì)員管理等多個(gè)方面，并于2016年，推出自己的智能收銀系統(tǒng)美團(tuán)收銀。商戶購買美團(tuán)收銀機(jī)實(shí)際上也是買了一整套餐飲服務(wù)管理系統(tǒng)。后來美團(tuán)收銀經(jīng)歷了一系列升級(jí)迭代，發(fā)展出餐飲、零售、茶飲等多款收銀服務(wù)產(chǎn)品，同時(shí)也涉及獨(dú)立的支付產(chǎn)品。

事實(shí)上，頭部的商戶收銀系統(tǒng)服務(wù)商服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，提供硬件和配套系統(tǒng)，涵蓋前臺(tái)收銀、排隊(duì)取號(hào)、訂單管理、評(píng)價(jià)管理、全渠道會(huì)員、營(yíng)銷方案等功能。而美團(tuán)依托在團(tuán)購、外賣領(lǐng)域多年積累下來的商戶資源，商戶黏性是其他收銀系統(tǒng)服務(wù)商所不具備的。商戶收銀服務(wù)本身進(jìn)入門檻并不高，但在“重資產(chǎn)”模式下，美團(tuán)才能最大限度地確保商戶對(duì)系統(tǒng)的依賴度，提升商戶活躍度。一方面，美團(tuán)借助SaaS、智能POS、掃碼盒子等多種產(chǎn)品形態(tài)滿足不同規(guī)模、不同細(xì)分行業(yè)商戶對(duì)收銀服務(wù)的需求。另一方面，美團(tuán)建立SaaS生態(tài)是本地生活領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)的延伸，美團(tuán)餐飲開放平臺(tái)顯示已有逾600家技術(shù)服務(wù)商加入美團(tuán)點(diǎn)評(píng)餐飲開放平臺(tái)。

三是商戶運(yùn)營(yíng)服務(wù)。依托于商戶的餐飲管理系統(tǒng)和美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)用戶端的引流，美團(tuán)對(duì)商戶運(yùn)營(yíng)的支持包括營(yíng)銷引流、經(jīng)營(yíng)分析、供應(yīng)鏈等多個(gè)方面。

首先是營(yíng)銷引流。通過用戶對(duì)商戶的評(píng)價(jià)、平臺(tái)推薦、商戶優(yōu)惠、商戶廣告等多種方式向商戶引流。如大眾點(diǎn)評(píng)上用戶對(duì)于商戶的評(píng)價(jià)和評(píng)分、通過大眾點(diǎn)評(píng)霸王餐對(duì)餐飲商戶或服務(wù)類商戶的評(píng)價(jià)積累，是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)用戶到店消費(fèi)的重要依據(jù)，多數(shù)用戶已形成根據(jù)商戶評(píng)分和評(píng)價(jià)選擇消費(fèi)的習(xí)慣。同時(shí)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)也為商戶提供了多種營(yíng)銷廣告方案，通過算法優(yōu)先向用戶展示商戶、服務(wù)等方式，促進(jìn)商戶到店消費(fèi)。類似的引流方式，也同樣適用于到家端的外賣消費(fèi)。實(shí)現(xiàn)用戶向到店、到家端的雙向引流（圖6）。

其次是經(jīng)營(yíng)分析。正如之前提到的，美團(tuán)依托商戶收銀系統(tǒng)，可以為商戶提供涵蓋前臺(tái)收銀、排隊(duì)取號(hào)、訂單管理、評(píng)價(jià)管理、全渠道會(huì)員、營(yíng)銷方案等功能。這些功能雖然與其他收銀系統(tǒng)服務(wù)商提供的內(nèi)容類似，但結(jié)合美團(tuán)點(diǎn)評(píng)為商戶提供的營(yíng)銷引流、金融服務(wù)、供應(yīng)鏈服務(wù)等，形成了B端需求的閉環(huán)。在海量的B端、C端用戶和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)下，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)能夠真正讓經(jīng)營(yíng)分析的相關(guān)功能轉(zhuǎn)化為控制商戶經(jīng)營(yíng)成本、提升商戶經(jīng)營(yíng)效率的有效手段，達(dá)到好用而不是僅僅停留在可用層面上。

再次是供應(yīng)鏈服務(wù)。2018年美團(tuán)成立快驢事業(yè)部，意味著美團(tuán)對(duì)快驢進(jìn)貨業(yè)務(wù)的再一次重視。對(duì)于餐飲商戶的供應(yīng)鏈端的服務(wù)，對(duì)于美團(tuán)而言，是進(jìn)一步掌握餐飲供應(yīng)鏈上游，通過集中中小商戶訂單需求形成規(guī)模效應(yīng)，降低供應(yīng)鏈采購的成本，同時(shí)為商戶提供衛(wèi)生、安全、標(biāo)準(zhǔn)化、成本相對(duì)較低的原材料，將產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)掌握在自身手中。

四是餐飲商戶貸款等金融服務(wù)?；贐、C兩端產(chǎn)生的巨大訂單數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)C端用戶畫像和B端經(jīng)營(yíng)狀況的準(zhǔn)確分析，美團(tuán)對(duì)開展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)具有先天的優(yōu)勢(shì)。2015年至2018年，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)先后獲得商業(yè)保理、支付、小額貸款、民營(yíng)銀行、保險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域的牌照，開展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的條件逐漸成熟（表3）。

取得相關(guān)資質(zhì)后，美團(tuán)先后開展了支付、貸款、網(wǎng)銀、理財(cái)?shù)认嚓P(guān)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)。其中在針對(duì)B、C端的小貸業(yè)務(wù)快速發(fā)展。根據(jù)美團(tuán)招股書數(shù)據(jù)顯示，金融業(yè)務(wù)支付和小貸發(fā)展迅速。

美團(tuán)為平臺(tái)商戶提供的“生意貸”，可為商戶最高提供100萬元，信貸期為6個(gè)月、12個(gè)月或18個(gè)月的貸款，在商戶貸款成本降低的前提下，報(bào)賬可先可控。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)通過大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等技術(shù)，通過大量的商戶交易信息，可以對(duì)商戶的還款能力進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，對(duì)于不同經(jīng)營(yíng)條件的商戶，可以選擇是否提供貸款，或者不同的定價(jià)利率發(fā)放貸款。一方面，美團(tuán)向商戶提供成本相對(duì)較低、風(fēng)險(xiǎn)可控的貸款服務(wù)，增加了商戶對(duì)平臺(tái)的黏性;另一方面，美團(tuán)可以通過貸款等金融業(yè)務(wù)獲得持續(xù)的收入，實(shí)現(xiàn)普惠金融。

五是外賣到家服務(wù)。美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)開始于2014年，而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外賣業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模最大的餓了么成立于2008年，美團(tuán)是在與大眾點(diǎn)評(píng)爭(zhēng)奪團(tuán)購市場(chǎng)的同時(shí)，開始了外賣業(yè)務(wù)，可謂是雙線作戰(zhàn)。2015年，由于百度、阿里進(jìn)入外賣領(lǐng)域，外賣市場(chǎng)進(jìn)入了競(jìng)爭(zhēng)白熱化。最終，美團(tuán)后來居上，不僅通過與大眾點(diǎn)評(píng)合并結(jié)束了團(tuán)購市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，也先后在外賣市場(chǎng)戰(zhàn)勝具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)餓了么和雄厚資本支撐的百度外賣，牢牢占據(jù)了外賣市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前美團(tuán)外賣市場(chǎng)份額占比超60%，合并入阿里體系的餓了么市場(chǎng)份額占比約30%。

根據(jù)三方機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)，在一、二線城市訂單量分布幾乎是美團(tuán)外賣和餓了么平分秋色，美團(tuán)外賣略高于餓了么市場(chǎng)份額，但二者差距不大。真正使得二者拉開距離、形成“631”結(jié)構(gòu)的是下沉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)Trustdata移動(dòng)大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)平臺(tái)顯示，三線及以下城市中雙方平臺(tái)商戶重合顯著少于一、二線城市，證明低線城市更多商戶為單平臺(tái)用戶，動(dòng)搖較少，黏性較強(qiáng)，在低線城市美團(tuán)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)更加明顯（圖7）。

外賣業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，需要可以掌握產(chǎn)業(yè)鏈上下游能形成完整的閉環(huán)，同時(shí)需要最大程度上實(shí)現(xiàn)了資源配置效率最優(yōu)。

單純的第三方配送平臺(tái)并不直接具備外賣用戶和商家，更不具備整合產(chǎn)業(yè)鏈、完成生態(tài)閉環(huán)的能力。美團(tuán)餐飲外賣結(jié)合非餐到家服務(wù)已經(jīng)形成資源配置效率最優(yōu)，可以預(yù)見，在未來幾年內(nèi)外賣市場(chǎng)會(huì)只有美團(tuán)和餓了么兩家主要參與者。

美團(tuán)的外賣市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入用戶、商家、平臺(tái)三方依賴階段，用戶數(shù)和商戶數(shù)互相依賴，但二者對(duì)平臺(tái)的依賴性也越來越強(qiáng)。尤其是2020年受到新冠肺炎疫情影響，外賣更是成為部分餐飲商戶度過困難時(shí)期的關(guān)鍵。但另一方面，商戶和平臺(tái)間也存在一定的矛盾。一是美團(tuán)外賣與商戶的傭金分成難以平衡，二是餐飲到家業(yè)務(wù)和到店業(yè)務(wù)，事實(shí)上存在隱形競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，部分餐飲仍依托消費(fèi)者到店消費(fèi)，從而獲得服務(wù)和體驗(yàn)上的差異化服務(wù)，提升消費(fèi)。這些是美團(tuán)對(duì)B端的外賣服務(wù)需長(zhǎng)期協(xié)調(diào)解決的問題。

通過梳理美團(tuán)及其B端服務(wù)發(fā)展可見，美團(tuán)抓住了移動(dòng)支付發(fā)展的契機(jī)，從微信、支付寶的線下二維碼競(jìng)爭(zhēng)中，以餐飲為核心，B端圍繞商家的獲客營(yíng)銷、配送、金融支付等需求，并幫助商家進(jìn)行數(shù)字化改造，差異化競(jìng)爭(zhēng)，形成了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。除了外賣市場(chǎng)存在門檻，其他B端服務(wù)具有一定的借鑒性。

產(chǎn)品和服務(wù)方面高度融合成關(guān)鍵

隨著新零售等概念的深入人心，產(chǎn)品和服務(wù)方面高度融合，線上、線下的邊界趨于模糊，“線上線下”之爭(zhēng)漸漸失去意義，為商戶提供全面統(tǒng)一的解決方案，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)方面高度融合，成為產(chǎn)業(yè)各方贏得下一輪移動(dòng)支付市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)品升級(jí)、市場(chǎng)主體、監(jiān)管環(huán)境是影響B(tài)端綜合服務(wù)發(fā)展的重要因素。雖然當(dāng)前商戶的訴求仍是以支付為基礎(chǔ)，但商戶對(duì)于數(shù)據(jù)分析及運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷及會(huì)員引流、金融服務(wù)等綜合服務(wù)需求日趨強(qiáng)烈。同時(shí)應(yīng)當(dāng)看到，當(dāng)前支付和訂單呈現(xiàn)了高度融合趨勢(shì)。例如餐飲店內(nèi)的掃碼點(diǎn)餐：掃碼收點(diǎn)菜生成訂單，就餐中間可以增加菜品，就餐完畢后支付。訂單與支付的融合，在訂單過程中B、C端的交互，確保了支付的黏性。換個(gè)角度講，支付如果脫離訂單，將被渠道化、邊緣化。

從中國(guó)銀聯(lián)、銀行的情況淺析行業(yè)影響

結(jié)合新冠肺炎疫情的影響，B端線上線下一體化服務(wù)的重要性凸顯，移動(dòng)支付的市場(chǎng)占有率進(jìn)一步提升，將有更多的C端用戶接納移動(dòng)支付。對(duì)于銀聯(lián)而言，應(yīng)充分擁抱和利用這些變化，快速反應(yīng)，通過產(chǎn)品完善、生態(tài)整合、數(shù)據(jù)運(yùn)用和輸出完善自身生態(tài)圈建設(shè)。各銀行在移動(dòng)支付端與銀聯(lián)利益在根本上仍然是一致的，應(yīng)與中國(guó)銀聯(lián)協(xié)同合作，輸出體驗(yàn)一致的C端產(chǎn)品和B端服務(wù)，以積極合作的態(tài)勢(shì)為移動(dòng)支付市場(chǎng)注入新動(dòng)能。

作者供職于中國(guó)銀聯(lián)重慶分公司