員工工作重塑提升組織績(jī)效的情境化研究

趙斌 段利利 宇衛(wèi)昕

摘 要：?jiǎn)T工工作重塑行為近年來(lái)已成為學(xué)界研究熱點(diǎn)，大量研究表明工作重塑能夠促進(jìn)組織績(jī)效的提升，但工作重塑并不是“靈丹妙藥”，只有在一定情境中才能轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效。本研究基于權(quán)變視角，運(yùn)用個(gè)體[KG-*5]-[KG-*5]環(huán)境匹配模型在員工個(gè)人情境、群體情境和組織情境三方面對(duì)員工工作重塑成功轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的情境展開(kāi)研究，并提煉出促進(jìn)焦點(diǎn)、悖論式領(lǐng)導(dǎo)和工作自主性3個(gè)關(guān)鍵情境因素。研究結(jié)果表明：促進(jìn)焦點(diǎn)、悖論式領(lǐng)導(dǎo)和工作自主性有利于工作重塑向組織績(jī)效的轉(zhuǎn)化;另外，個(gè)體內(nèi)部情境和外部情境的組合情境，即促進(jìn)焦點(diǎn)和悖論式領(lǐng)導(dǎo)的組合情境、促進(jìn)焦點(diǎn)和工作自主性的組合情境在這一轉(zhuǎn)化過(guò)程中起到正向交互作用。研究結(jié)果揭示了工作重塑成功轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的情境機(jī)理，為管理者有效管理和利用員工工作重塑提升組織績(jī)效提供了實(shí)踐指導(dǎo)。

關(guān) 鍵 詞：工作重塑;組織績(jī)效;促進(jìn)焦點(diǎn);悖論式領(lǐng)導(dǎo);工作自主性

DOI：10.16315/j.stm.2021.01.010

中圖分類號(hào)： F272;C936

文獻(xiàn)標(biāo)志碼： A

Abstract：In recent years， employee job crafting behavior has become a hot topic in academic circles. A large number of studies have shown that job crafting can promote the improvement of organizational performance， but job crafting is not a “panacea” and can only be transformed into organizational performance in a certain context. Based on contingency perspective， this study uses the individualenvironment matching model to study the situation in which employees job remolding is successfully transformed into organizational performance in three aspects of employees personal situation， group situation and organizational situation， and extracts three key situational factors of promoting focus， paradoxical leadership and job autonomy from three aspects. The results show that the promotion of focus， paradoxical leadership and job autonomy are conducive to transforming work remodeling into organizational performance. In addition， the combination of the individuals internal and external situations， that is， the combination of promoting focus and paradoxical leadership， and the combination of promoting focus and work autonomy play a positive interaction role in the transformation process. The research results reveal the situational mechanism of successful transformation from job crafting to organizational performance and provide practical guidance for managers to effectively manage and utilize employee job crafting to improve organizational performance.

Keywords：job remodeling; organizational performance; promoting focus; paradoxical leadership; job autonomy

當(dāng)今社會(huì)已進(jìn)入“烏卡時(shí)代”（VUCA），環(huán)境多變、復(fù)雜、不確定和模糊是時(shí)代的主旋律，組織依靠自上而下的工作設(shè)計(jì)很難設(shè)計(jì)出適用于員工的所有規(guī)范性工作描述而使得組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)，而且傳統(tǒng)的工作設(shè)計(jì)往往會(huì)給員工帶來(lái)工作壓力、降低組織績(jī)效等一系列問(wèn)題，組織需要依靠員工對(duì)工作的自主應(yīng)變來(lái)提升組織效率[1]。另一方面，當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展猛進(jìn)，員工自主性需求不斷提升，審視工作的價(jià)值判斷發(fā)生改變，員工開(kāi)始意識(shí)到可以重新審視和改變工作使其與自己興趣相匹配，渴望在工作上打下“個(gè)人烙印”。員工在工作中依據(jù)組織規(guī)則和個(gè)人特點(diǎn)對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整成為普遍現(xiàn)象。因此，Wrzesniewski等[2]首次提出工作重塑，即員工在工作中自發(fā)的，通過(guò)調(diào)整工作的任務(wù)、關(guān)系和認(rèn)知邊界，使其與自己的特質(zhì)和動(dòng)機(jī)相匹配的一系列主動(dòng)行為。

鑒于工作重塑具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義，以往研究針對(duì)這一行為進(jìn)行了大量的效果研究。研究發(fā)現(xiàn)工作重塑賦予人們表達(dá)自我、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，能夠賦予員工與工作相關(guān)的心理資源（如工作意義感、職業(yè)幸福感、積極情感等），滿足了人們對(duì)職業(yè)使命感的追求;工作重塑也可以激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)，進(jìn)而激發(fā)員工積極工作態(tài)度，降低員工工作倦怠感，提升員工工作績(jī)效[3];工作重塑還有助于發(fā)展員工的可持續(xù)工作能力，持續(xù)推進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展[4]。更為重要的是工作重塑可以提高組織績(jī)效，研究顯示工作重塑在一定程度上促進(jìn)工作交流和技術(shù)創(chuàng)新，提升員工個(gè)人和組織生產(chǎn)效率，使組織受益[5];工作重塑可以使員工適應(yīng)任務(wù)的多變復(fù)雜和環(huán)境的不確定性，成為組織激發(fā)組織活力、提升組織績(jī)效的重要方式[6-7]。但是，工作重塑的目的是滿足個(gè)體的興趣、偏好與能力，旨在利己，因此工作重塑對(duì)組織來(lái)說(shuō)并不是有利無(wú)害的“靈丹妙藥”。例如當(dāng)員工個(gè)人追求與組織期望背離，或者員工回避一些對(duì)己困難但對(duì)組織必要的工作時(shí)，員工工作重塑行為就可能給組織帶來(lái)消極作用[8];再如當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提供不了一個(gè)良好的環(huán)境（包容氛圍、自主氛圍等），員工工作重塑也很可能對(duì)個(gè)人及組織績(jī)效產(chǎn)生消極影響;此外，工作重塑行為使得個(gè)體間形成對(duì)比，工作重塑者成為了“出頭鳥(niǎo)”，加深同事之間嫉妒，造成組織沖突，進(jìn)而對(duì)組織造成傷害[9]?；谝陨涎芯?，本研究認(rèn)為工作重塑積極效果的產(chǎn)生是有邊界條件的，但以往研究鮮有對(duì)工作重塑邊界條件進(jìn)行驗(yàn)證。本研究聚焦于工作重塑有效性的情境因素，深入探討工作重塑行為促進(jìn)組織績(jī)效的系統(tǒng)化情境機(jī)制。

權(quán)變理論指出個(gè)體行為要想更有效率，那么個(gè)體行為要與環(huán)境相匹配，才會(huì)帶來(lái)高績(jī)效[10]。鑒于此，本研究基于權(quán)變視角，探討個(gè)體行為在不同情境中的具體表現(xiàn)，并從個(gè)體情境、群體情境和組織情境3個(gè)方面提煉出影響工作重塑成功轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的關(guān)鍵情境要素（即促進(jìn)焦點(diǎn)、悖論式領(lǐng)導(dǎo)和工作自主性），探討個(gè)體情境、群體情境與組織情景對(duì)工作重塑轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的情境效應(yīng)，以及個(gè)體情境分別與群體情境、組織情境的交互組合效應(yīng)。本研究的理論貢獻(xiàn)在于系統(tǒng)準(zhǔn)確地挖掘出影響工作重塑轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的關(guān)鍵情境要素，并對(duì)情境要素的交互效應(yīng)進(jìn)行了探索性研究，構(gòu)建了員工工作重塑轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的情境化模型。研究結(jié)論進(jìn)一步驗(yàn)證了工作重塑轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的情境依賴性，并揭示了這一轉(zhuǎn)化過(guò)程的復(fù)雜作用機(jī)理，對(duì)企業(yè)在管理實(shí)踐提升組織績(jī)效具有理論和指導(dǎo)意義。

1 理論分析與研究假設(shè)

1.1 工作重塑與組織績(jī)效的關(guān)系

工作重塑是傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)的變革，是一種從下至上的、員工主動(dòng)的行為。工作重塑對(duì)工作績(jī)效的積極影響是顯而易見(jiàn)的，它可通過(guò)改變員工工作態(tài)度，如工作投入、工作滿意度、低工作倦怠等，推動(dòng)員工個(gè)人和組織績(jī)效的正向發(fā)展;還可以通過(guò)塑造員工的積極行為，如低缺勤率、信息搜尋行為、工作修正行為等，進(jìn)而為組織發(fā)展做出貢獻(xiàn);此外，工作重塑能夠發(fā)掘員工可持續(xù)工作能力，進(jìn)而提高工作效率與工作質(zhì)量，使組織受益。綜上所述，提出假設(shè)：

H1：?jiǎn)T工工作重塑與組織績(jī)效呈現(xiàn)顯著正相關(guān)關(guān)系。

1.2 工作重塑與組織績(jī)效的情境化研究

員工個(gè)人情境是影響工作重塑行為效應(yīng)最主要的內(nèi)部情境因素，工作重塑是員工個(gè)人依據(jù)自身特點(diǎn)對(duì)工作進(jìn)行的主動(dòng)性改變，員工的個(gè)人特質(zhì)決定了員工如何調(diào)整工作。其次，員工個(gè)人行為脫離不開(kāi)外部情境（群體情境和組織情境），員工所處環(huán)境情境是其績(jī)效的重要影響因素，而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織工作特征是員工在工作中最為關(guān)鍵的情境要素[11]。內(nèi)部情境與外部情境是否匹配決定了組織績(jī)效的產(chǎn)出，其中個(gè)人[KG-*5]-[KG-*5]環(huán)境匹配理論指出員工個(gè)體與環(huán)境的交互作用最大程度的解釋了個(gè)體產(chǎn)出[12]，當(dāng)員工個(gè)人與環(huán)境達(dá)到匹配時(shí)，就會(huì)引發(fā)員工正向行為和態(tài)度，從而產(chǎn)生高工作績(jī)效。因此，本研究選取促進(jìn)焦點(diǎn)、悖論式領(lǐng)導(dǎo)和工作獨(dú)立性作為影響工作重塑轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的情境因素，并研究員工內(nèi)部情境（促進(jìn)焦點(diǎn)）與外部情境（悖論式領(lǐng)導(dǎo)和工作自主性）的交互情境效應(yīng)。

1.2.1 員工促進(jìn)焦點(diǎn)的情境效應(yīng)

Higgins[13]提出調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論認(rèn)為人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式不一樣，在這一過(guò)程中個(gè)體會(huì)表現(xiàn)出特定的自我調(diào)節(jié)心態(tài)來(lái)完成任務(wù)，即調(diào)節(jié)焦點(diǎn)，存在促進(jìn)型調(diào)節(jié)焦點(diǎn)和防御型調(diào)節(jié)焦點(diǎn)兩種。具有促進(jìn)焦點(diǎn)的個(gè)體強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)的需要、對(duì)收益的關(guān)注或?qū)崿F(xiàn)愿望，這是員工進(jìn)行工作重塑的關(guān)鍵因素。

具有促進(jìn)焦點(diǎn)的員工更關(guān)心成績(jī)與愿望，對(duì)工作重塑后積極結(jié)果的出現(xiàn)或缺失較為敏感，會(huì)主動(dòng)尋求達(dá)成目標(biāo)的促進(jìn)策略。另一方面，具有促進(jìn)焦點(diǎn)的員工在工作過(guò)程中，會(huì)積極參與組織學(xué)習(xí)活動(dòng)、具有冒險(xiǎn)精神、面對(duì)難題傾向于積極尋找解決方案[14]，其工作重塑行為會(huì)更富探索性和創(chuàng)造性，更容易達(dá)到正面的結(jié)果和想要的收益。因此，具有促進(jìn)焦點(diǎn)的員工的工作重塑行為更可能轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效。綜上所述，提出假設(shè)：

H2：?jiǎn)T工具有促進(jìn)焦點(diǎn)的情境下，其工作重塑行為與組織績(jī)效顯著正相關(guān)。

1.2.2 悖論式領(lǐng)導(dǎo)的情境效應(yīng)

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是員工行為的重要情境因素，促進(jìn)（或阻礙）個(gè)體的認(rèn)知、興趣等向特定行為或績(jī)效的轉(zhuǎn)化[15]。悖論式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者用看似矛盾實(shí)則統(tǒng)一互依的行事原則來(lái)滿足員工工作的不同需求[16]，其本質(zhì)在于在管理實(shí)踐過(guò)程中始終秉承辯證統(tǒng)一原則，但又不會(huì)僵硬呆板執(zhí)行組織的規(guī)章制度，悖論式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)下屬不同的個(gè)性需求靈活調(diào)整對(duì)其的管理方式[17]。當(dāng)員工處于悖論式領(lǐng)導(dǎo)管理情境中時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)員工的工作重塑行為時(shí)不會(huì)因其未嚴(yán)格遵守工作程序而貿(mào)然阻止，反而會(huì)基于其靈活的工作態(tài)度持觀望態(tài)度，并給予員工更多的自主空間，允許員工多元化工作方式。這種包容的領(lǐng)導(dǎo)方式滿足了員工工作重塑的自主需求，為工作重塑向組織績(jī)效的轉(zhuǎn)化提供了發(fā)展空間。綜上所述，提出假設(shè)：

H3：在悖論式領(lǐng)導(dǎo)下，員工的工作重塑行為與組織績(jī)效顯著正相關(guān)。

1.2.3 工作自主性的情境效應(yīng)

工作自主性是指員工在日常工作所具有的對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作方法、工作進(jìn)度以及努力程度的自主控制程度[18]。高工作自主性意味著員工有更多的工作自由空間，能更好的規(guī)避組織其他成員的影響，員工有更大的自由度和靈活性[19]。一方面，工作自主性為員工的工作重塑行為提供了有效調(diào)整和平衡個(gè)體所擁有的資源，充分拓寬了員工進(jìn)行工作重塑的空間，從而緩沖了員工工作受局限的消極態(tài)度[20]，滿足其自主需求，觸發(fā)其進(jìn)行積極的工作重塑。另一方面，工作自主性會(huì)使得員工打破工作常規(guī)，嘗試開(kāi)發(fā)新思路、新方法去進(jìn)行工作，使其融入到工作角色中去，并通過(guò)工作投入來(lái)展現(xiàn)其積極工作重塑結(jié)果[21]。綜上所述，提出假設(shè)：

H4：在高工作自主性的組織情境下，員工的工作重塑行為與組織績(jī)效顯著正相關(guān)。

1.2.4 員工促進(jìn)焦點(diǎn)與悖論式領(lǐng)導(dǎo)交互的情境效應(yīng)

具有高水平促進(jìn)焦點(diǎn)的員工在組織工作以更加積極主動(dòng)的方式隨時(shí)隨地改變工作，在這一過(guò)程中更加敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，表現(xiàn)出更多的探索性行為[22]。他們需要更加寬容的組織空間，具有更強(qiáng)的自主需要。而悖論式領(lǐng)導(dǎo)恰恰給員工提供了一個(gè)更加自主、寬容的工作氛圍，允許員工多元化工作方式，并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候會(huì)給予員工幫助，滿足了員工進(jìn)行工作重塑的需要，員工個(gè)人與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一致性匹配。個(gè)人[KG-*5]-[KG-*5]環(huán)境理論指出，當(dāng)個(gè)人-上級(jí)達(dá)匹配時(shí)員工會(huì)產(chǎn)生較強(qiáng)的自我效能感[23]，體驗(yàn)到更多的組織歸屬感、工作意義與價(jià)值，促使他們更加高度投入其工作重塑，從而有利于工作重塑向組織績(jī)效的轉(zhuǎn)化。綜上所述，提出假設(shè)：

H5：促進(jìn)焦點(diǎn)與悖論式領(lǐng)導(dǎo)的交互情境增強(qiáng)了員工工作重塑對(duì)組織績(jī)效的正向作用。

1.2.5 員工促進(jìn)焦點(diǎn)與工作自主性交互的情境效應(yīng)

具有高促進(jìn)焦點(diǎn)的員工有更強(qiáng)的工作愿望，在工作中更加積極主動(dòng)，更可能根據(jù)自身?xiàng)l件去合理地調(diào)整工作來(lái)獲得更多的滿足感和成就感，因此，高促進(jìn)焦點(diǎn)的員工具有很強(qiáng)的自主需要和勝任需要。當(dāng)員工在組織工作自主性較高的工作環(huán)境中時(shí)，員工就處在寬松的工作環(huán)境中，可自行安排工作進(jìn)度，尋找適合自己的工作方式，員工進(jìn)行工作重塑的自主空間較大;其次，較高的工作自主性使得員工依據(jù)個(gè)人特征自主調(diào)整工作，并因此會(huì)努力提高工作能力和解決問(wèn)題的責(zé)任心，提高工作的投入度，進(jìn)而提高工作重塑的成功幾率。因此，員工通過(guò)較高的工作自主性獲得更多的滿足感和成就感，更積極的追求理想的結(jié)果，滿足了員工的自主需要和勝任需要。個(gè)人[KG-*5]-[KG-*5]環(huán)境匹配理論指出，當(dāng)個(gè)人[KG-*5]-[KG-*5]工作匹配時(shí)會(huì)極大滿足員工的自主需要和勝任需要，激勵(lì)員工更加投入、更高效地完成其工作重塑，進(jìn)而有效地轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效。綜上所述，提出假設(shè)：

H6：促進(jìn)焦點(diǎn)與工作自主性的交互情境增強(qiáng)了員工工作重塑對(duì)組織績(jī)效的正向作用。

綜上所述，得出本研究的理論框架，如圖1所示。

2 理論分析與假設(shè)研究

2.1 研究程序與樣本描述

本研究在正式進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查前，對(duì)測(cè)試題進(jìn)行了合理修訂與預(yù)測(cè)試，并根據(jù)預(yù)測(cè)試對(duì)問(wèn)卷題項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整形成正式問(wèn)卷，此后正式進(jìn)入數(shù)據(jù)收集階段。研究數(shù)據(jù)取自北京、天津、蘇州和上海4個(gè)城市的26家企業(yè)，為避免自我報(bào)告導(dǎo)致的社會(huì)稱許性問(wèn)題和同源誤差，問(wèn)卷采取上下級(jí)配對(duì)調(diào)查法。首先，請(qǐng)被試者填寫(xiě)工作重塑、促進(jìn)焦點(diǎn)、悖論式領(lǐng)導(dǎo)、工作自主性和人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量的信息，問(wèn)卷發(fā)放500份，在回收的問(wèn)卷中剔除漏填、亂填的問(wèn)卷26份，最終保留有效問(wèn)卷420份;3個(gè)月后讓這420名被試者所在公司的領(lǐng)導(dǎo)填寫(xiě)其過(guò)去3個(gè)月組織績(jī)效，剔除無(wú)效問(wèn)卷后最終保留有效配對(duì)問(wèn)卷408份，問(wèn)卷有效回收率為81.6%。為檢驗(yàn)無(wú)反應(yīng)偏差（nonresponse bias），本研究將有效樣本按回收順序分為兩組，采用獨(dú)立樣本T檢驗(yàn)來(lái)檢測(cè)兩組樣本在性別、年齡、學(xué)歷、工作年限、組織規(guī)模等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)信息上的差異是否顯著，結(jié)果顯示t值在0.05水平上均不顯著，說(shuō)明本研究數(shù)據(jù)不存在此類偏差。本研究有效樣本的基本特征，如表1所示。

2.2 測(cè)量工具

研究采用的量表均來(lái)自國(guó)內(nèi)外成熟量表。其中，工作重塑、促進(jìn)焦點(diǎn)、悖論式領(lǐng)導(dǎo)、工作自主性、組織績(jī)效的測(cè)量均采用Likert7點(diǎn)量表，要求被試從1（非常不同意）～7（非常同意）對(duì)測(cè)量題項(xiàng)做出主觀評(píng)價(jià)。

1）工作重塑。研究采用Wrzesniewski和Dutton開(kāi)發(fā)的量表，從任務(wù)重塑、關(guān)系重塑和認(rèn)知重塑3個(gè)維度測(cè)量，共15個(gè)題項(xiàng)。示例題項(xiàng)如：“在工作中我會(huì)引入新的方法來(lái)改進(jìn)工作”“我在工作中會(huì)指導(dǎo)新員工”“我會(huì)思考工作給生活帶來(lái)的意義”等。該量表Cronbachs α值為0.90。

2）促進(jìn)焦點(diǎn)。研究采用Neubert等[24]開(kāi)發(fā)的量表，并結(jié)合研究的具體情境進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，形?個(gè)題項(xiàng)。示例題項(xiàng)如：“我在工作中會(huì)靈活改變工作方式，使自己工作起來(lái)更得心應(yīng)手”“在工作中，我的希望和抱負(fù)激勵(lì)著我”“為了得到好的工作結(jié)果，在工作中我愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”等。該量表Cronbachs α值為0.87。

3）悖論式領(lǐng)導(dǎo)。研究采用Zhang等開(kāi)發(fā)的量表，并結(jié)合本研究具體的情境進(jìn)行了適當(dāng)?shù)男薷?，形?個(gè)題項(xiàng)。示例題項(xiàng)如：“領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)下屬的特點(diǎn)和需求采用不同的溝通方式”“領(lǐng)導(dǎo)會(huì)為下屬指明工作方向，允許下屬靈活制定具體的工作計(jì)劃”“領(lǐng)導(dǎo)保持總體控制，但給予下屬適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)”等。該量表Cronbachs α值為0.88。

4）工作自主性。采用Morgeson和Humphrey的量表，并結(jié)合研究情境進(jìn)行調(diào)整，形成9個(gè)題目。示例題項(xiàng)如“工作時(shí)，我能自行安排工作時(shí)間”“工作時(shí)，我可以計(jì)劃自己的工作方式”“工作時(shí)，我能自行安排工作計(jì)劃”等。該量表Cronbachs α值為0.89。

5）組織績(jī)效。研究采用Wang等[25]設(shè)計(jì)的量表。量表從7個(gè)方面讓高管對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括利潤(rùn)水平、總銷售量、總銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、員工士氣、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。該量表Cronbachs α值為0.81。

6）控制變量。研究控制了可能影響變量間關(guān)系的其他變量，研究引入性別、年齡、學(xué)歷、工作年限以及所在組織規(guī)模作為控制變量。

3 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

3.1 共同方法變異問(wèn)題的檢驗(yàn)

研究采用了上下級(jí)配套問(wèn)卷的調(diào)研方式，參考Podsakoff等[26]的相關(guān)建議，利用單因素測(cè)試進(jìn)行檢驗(yàn)，由被試者完成的5個(gè)變量的未旋轉(zhuǎn)的探索性因子分析結(jié)果顯示，第一個(gè)未旋轉(zhuǎn)因子的方差解釋率為37.43%（小于總方差解釋率的一半），因此不存在共同方法偏差問(wèn)題。

3.2 效度檢驗(yàn)

在效度分析中，本研究所采用的量表均參照以往研究，并在后期與專家和被訪者進(jìn)行溝通，并根據(jù)其意見(jiàn)對(duì)量表進(jìn)行修正，研究使用的量表的內(nèi)容效度較好。本研究采用了AMOS22.0進(jìn)行了驗(yàn)證性因素分析，為驗(yàn)證性因素分析結(jié)果，如表2所示。由表2可知，相較于其他模型，五因素模型對(duì)實(shí)際數(shù)據(jù)的擬合效果比較理想。數(shù)據(jù)擬合指標(biāo)為：X2/df=1.57，RMSEA=0.038，GFI=0.94，RFI=0.92，NFI=0.94，IFI=0.98，這說(shuō)明五因素模型具有較好的區(qū)分效度。

3.3 相關(guān)性分析

各變量的描述性和相關(guān)性統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，如表3所示。由表3可知，工作重塑與組織績(jī)效之間呈現(xiàn)顯著正相關(guān)（r=0.386，P<0.01）。此外，促進(jìn)焦點(diǎn)（r=0.408，P<0.01）、悖論式領(lǐng)導(dǎo)（r=0.318，P<0.01）、工作自主性（r=0.372，P<0.01）均與組織績(jī)效呈現(xiàn)顯著正相關(guān)。

3.4 假設(shè)檢驗(yàn)

本研究采用多層回歸分析來(lái)檢驗(yàn)研究假設(shè)的交互效應(yīng)，分析過(guò)程中對(duì)除因變量之外的變量進(jìn)行了中心化處理，降低可能存在的多重共線性問(wèn)題。分析結(jié)果，如表4所示。由表4可知，各模型變量的VIF最大值均小于臨界值10，排除了多重共線性問(wèn)題。另外，在加入交互項(xiàng)后模型的ΔF和ΔR2是顯著的，表明加入的交互項(xiàng)對(duì)解釋員工創(chuàng)新績(jī)效的方差有顯著作用，證明了交互效應(yīng)的存在。

模型2的直接回歸結(jié)果表明工作重塑與組織績(jī)效呈現(xiàn)顯著正相關(guān)關(guān)系（β=0.257，P<0.001），H1得以驗(yàn)證。模型3的回歸結(jié)果表明在促進(jìn)焦點(diǎn)、悖論式領(lǐng)導(dǎo)和工作自主性的情境下，工作重塑與組織績(jī)效呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系（β=0.113，P<0.01;β=0.146，P<0.01;β=0.128，P<0.01），H2、H3、H4得以驗(yàn)證。模型4的回歸結(jié)果表明工作重塑、促進(jìn)焦點(diǎn)和悖論式領(lǐng)導(dǎo)之間存在著顯著的三重交互作用（β=0.114，P<0.001），工作重塑、促進(jìn)焦點(diǎn)和工作自主性之間存在著顯著的三重交互作用（β=0.138，P<0.01），H5、H6得以驗(yàn)證。為了更加清晰地說(shuō)明交互項(xiàng)的調(diào)節(jié)作用效果，本研究繪制了交互效應(yīng)圖，并做了簡(jiǎn)斜率分析和配對(duì)斜率分析，如圖2、3與表5所示。

當(dāng)員工具有高促進(jìn)焦點(diǎn)的特征并且其領(lǐng)導(dǎo)具有高悖論式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的情境時(shí)，員工的工作重塑行為與組織績(jī)效呈現(xiàn)顯著正相關(guān)關(guān)系（線（4），t=13.80，b=0.08，P<0.000 1）;而當(dāng)其中任一變量水平較低時(shí)，這種顯著正向影響便不會(huì)存在（線（1），t=-1.78，b=0.08 P>0.05;線（2），t=2.01，b=0.10，P>0.05;線（3），t=1.75，b=0.11，P>0.05）。促進(jìn)焦點(diǎn)和悖論式領(lǐng)導(dǎo)的配對(duì)斜率檢驗(yàn)表明線（4）與其他3條線的斜率均存在顯著差異，H5進(jìn)一步得到驗(yàn)證。

當(dāng)員工具有高促進(jìn)焦點(diǎn)的特征并且其工作中的工作自主性水平較高時(shí)，員工的工作重塑行為與組織績(jī)效呈現(xiàn)顯著正相關(guān)關(guān)系（線（4），t=10.80，b=0.08，P<0.000 1）;而當(dāng)其中任一變量發(fā)生改變（促進(jìn)焦點(diǎn)變低或工作自主性變低）時(shí)，這種顯著正向影響便會(huì)不存在（線（1），b=0.08，t=-1.68，P>0.05;線（2），b=0.10，t=0.72，P>0.05;線（3），t=-1.34，b=0.07，P>0.05）。促進(jìn)焦點(diǎn)和工作自主性的配對(duì)斜率檢驗(yàn)表明線（4）與其他三條線的斜率均存在顯著差異，H6進(jìn)一步得到驗(yàn)證。

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

本研究基于權(quán)變理論探究了工作重塑成功轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的關(guān)鍵情境因素及其作用機(jī)理，得出如下結(jié)論：第一，員工的個(gè)人特質(zhì)（促進(jìn)焦點(diǎn)）是工作重塑轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的關(guān)鍵內(nèi)部情境要素，即高促進(jìn)焦點(diǎn)員工的工作重塑行為更能轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效。當(dāng)員工定位理想自我、懷揣積極工作態(tài)度（促進(jìn)焦點(diǎn)），員工就會(huì)更加追求積極結(jié)果并且采取“熱切”的策略方式，為自己 “量身定做”利于自身成長(zhǎng)和發(fā)展的工作，即進(jìn)行積極的工作重塑，以爭(zhēng)取收益最大化。因此，具有促進(jìn)焦點(diǎn)的員工進(jìn)行工作重塑行為時(shí)更易將其轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效。第二，員工所處的環(huán)境特征包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織工作特征（悖論式領(lǐng)導(dǎo)和工作自主性）是工作重塑轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的重要外部情境要素，即悖論式領(lǐng)導(dǎo)和工作自主性有利于員工工作重塑行為轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效。工作重塑具有行動(dòng)自主性和目的利己性，領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度對(duì)其命運(yùn)具有決定性作用，領(lǐng)導(dǎo)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度對(duì)待員工工作重塑行為最終會(huì)產(chǎn)生不同的組織績(jī)效。而悖論式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)員工的特征進(jìn)行多元化管理，授予員工進(jìn)行工作重塑的“通關(guān)文牒”，給工作重塑向組織績(jī)效轉(zhuǎn)化提供一個(gè)包容的生存環(huán)境。另外，組織分配給員工的工作任務(wù)特征是判斷員工工作重塑好壞無(wú)法回避的問(wèn)題，工作自主性較高的工作給予員工充足的工作重塑機(jī)會(huì)和空間，大大滿足員工自主需要，大大提高工作重塑成功的機(jī)會(huì);因此，在悖論式領(lǐng)導(dǎo)或工作自主性較高的工作情境中，員工工作重塑更易轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效。第三，研究顯示，員工個(gè)人特征與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的交互對(duì)工作重塑轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效同樣具有重要的交互影響效應(yīng)，即促進(jìn)焦點(diǎn)與悖論式領(lǐng)導(dǎo)的交互組合情境下，員工工作重塑行為與組織績(jī)效具有正相關(guān)關(guān)系。具有高水平促進(jìn)焦點(diǎn)的員工在進(jìn)行工作重塑時(shí)偏向于采用“熱切”的策略方式，即使承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)迅速采取行動(dòng)，這時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)默許“放手去做”，手持“通關(guān)文牒”（悖論式領(lǐng)導(dǎo)），就會(huì)產(chǎn)生交互效應(yīng)，員工以更加積極的情緒投入到工作重塑中，此時(shí)工作重塑會(huì)有更高的組織績(jī)效產(chǎn)出;因此，悖論式領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)增強(qiáng)員工工作重塑的效果，進(jìn)而對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生正向效應(yīng)。第四，員工個(gè)人特質(zhì)與組織工作特征的交互對(duì)工作重塑轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效具有重要的交互影響效應(yīng)，即促進(jìn)焦點(diǎn)與工作自主性的交互組合情境下，員工工作重塑行為與組織績(jī)效之間具有正向關(guān)系。具體而言，促進(jìn)焦點(diǎn)的員工更多的會(huì)積極主動(dòng)的為自己“量身定做”工作，具有強(qiáng)烈的發(fā)展空間和工作自治需要，這時(shí)員工擁有對(duì)工作較高的自由裁量權(quán)（高工作自主性）時(shí)，員工會(huì)依據(jù)自己特征和能力自由靈活調(diào)整工作，滿足其自主需求并激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)機(jī)，會(huì)通過(guò)提高工作投入度來(lái)使其工作獲得滿意結(jié)果，這與追求積極結(jié)果的促進(jìn)焦點(diǎn)的員工的意圖不謀而合，員工工作重塑行為成功轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的幾率大大提高;因此，高工作自主性的組織工作環(huán)境會(huì)增強(qiáng)促進(jìn)型焦點(diǎn)的員工的工作重塑轉(zhuǎn)化效果，故兩者交互對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生正向效應(yīng)。

深度挖掘不難發(fā)現(xiàn)員工個(gè)人情境（即促進(jìn)焦點(diǎn)）是員工工作重塑的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，為工作重塑提供了內(nèi)部支持;而外部情境中，悖論式領(lǐng)導(dǎo)為員工工作重塑提供了相對(duì)適宜的“生存土壤”，工作自主性為員工工作重塑提供了相對(duì)適宜的“生存空間”，可見(jiàn)悖論式領(lǐng)導(dǎo)和工作自主性是員工工作重塑的“東風(fēng)”，成為工作重塑強(qiáng)有力的外部支持。本研究結(jié)論表明“內(nèi)部”與“外部”的互補(bǔ)組合情境下（促進(jìn)焦點(diǎn)×悖論式領(lǐng)導(dǎo)、促進(jìn)焦點(diǎn)×工作自主性），工作重塑更有可能轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效。

4.2 理論貢獻(xiàn)

本研究基于權(quán)變理論視角系統(tǒng)挖掘了員工工作重塑向組織績(jī)效轉(zhuǎn)化的情境影響因素，揭示了其復(fù)雜作用機(jī)理，理論貢獻(xiàn)具體如下：系統(tǒng)挖掘了工作重塑向組織績(jī)效轉(zhuǎn)化過(guò)程中的關(guān)鍵情境因素，研究發(fā)現(xiàn)促進(jìn)焦點(diǎn)、悖論式領(lǐng)導(dǎo)與工作自主性分別是該過(guò)程中員工個(gè)人情境群體情境和組織情境3方面的關(guān)鍵情境因素，進(jìn)而拓展了工作重塑和組織績(jī)效的權(quán)變關(guān)系模型;研究突破傳統(tǒng)研究局限于某一類情境因素的邊界效應(yīng)研究，探究了員工在內(nèi)部情境和外部情境因素的交互作用，研究發(fā)現(xiàn)員工促進(jìn)焦點(diǎn)和工作自主性、促進(jìn)焦點(diǎn)和悖論式領(lǐng)導(dǎo)的組合情境才能達(dá)到更好的轉(zhuǎn)化效果，從而進(jìn)一步證明了工作重塑成功的高度情境依賴性，并揭示了情境對(duì)工作重塑行為向績(jī)效轉(zhuǎn)化的復(fù)雜情境作用機(jī)理。

4.3 管理實(shí)踐啟示

本研究結(jié)論同樣為組織實(shí)踐提供重要參考價(jià)值。工作重塑是企業(yè)工作中不可避免的現(xiàn)象，組織要承認(rèn)這種現(xiàn)象的合理性，成功的工作重塑行為能夠加快組織運(yùn)行效率，提高組織運(yùn)行質(zhì)量。但一味的放縱員工工作重塑行為不利于企業(yè)目標(biāo)達(dá)成，并且會(huì)有損組織的管理，因此，組織如何進(jìn)行管理將員工的利己行為轉(zhuǎn)化為同樣對(duì)組織有益是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

本研究結(jié)論為企業(yè)提供以下參考意見(jiàn)：第一，判斷員工進(jìn)行工作重塑時(shí)是否主動(dòng)尋求達(dá)成工作目標(biāo)的促進(jìn)策略，并能夠敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不斷積極尋求解決問(wèn)題的多種策略，以積極的態(tài)度在改變工作;第二，如若員工具備以上進(jìn)行積極工作重塑的個(gè)人特質(zhì)，所屬領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為其塑造一個(gè)有利的工作環(huán)境，即為員工這一特質(zhì)行為提供“產(chǎn)房”，采取合理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（悖論式領(lǐng)導(dǎo)），不干預(yù)、不遏制、適時(shí)指導(dǎo)，為員工營(yíng)造自主寬容的氛圍。這樣通過(guò)員工工作重塑行為，組織可能以較小成本獲得巨大收益。第三，如若員工具備進(jìn)行積極工作重塑的個(gè)人特質(zhì)，組織還可以通過(guò)為員工提供自主調(diào)整程度較高的工作，為員工提供足夠的空間和機(jī)會(huì)進(jìn)行工作重塑，大大提高工作重塑成功轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的幾率;若安排員工的工作與他人緊密較為聯(lián)系，那么員工進(jìn)行調(diào)整就可能會(huì)帶來(lái)工作“混亂”，這時(shí)進(jìn)行工作重塑很可能會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生消極影響，管理者應(yīng)提高警惕，規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。

4.4 研究局限與展望

首先，本研究基于權(quán)變理論視角系統(tǒng)分析了員工工作重塑成功轉(zhuǎn)化組織績(jī)效轉(zhuǎn)化情境化效果，未來(lái)研究可以基于其他視角來(lái)分析工作重塑的情境化效果，如動(dòng)機(jī)視角等。其次，本研究只驗(yàn)證了在什么情境下調(diào)節(jié)作用存在但未能對(duì)調(diào)節(jié)的機(jī)理進(jìn)行深入研究，即這些情境因素通過(guò)何種作用產(chǎn)生了正向調(diào)節(jié)作用，未來(lái)研究可以就其調(diào)節(jié)機(jī)理進(jìn)行更為深入地挖掘。

參考文獻(xiàn)：

[1] OLDHAM G R，HACKMAN J R.Not what it was and not what it will be：The future of job design research[J].Journal of Organizational Behavior，31（23）：463.

[2] WRZESNIEWSKI A，DUTTON J E.Crafting a job：Revisioning employees as active crafters of their work[J].Academy of Management Journal，2001（2）：179.

[3] 田喜洲，彭小平，郭新宇.工作重塑干預(yù)：概念、設(shè)計(jì)與影響[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2017（12）：112.

[4] KIRA M，VAN EIJNATTEN F M，BALKIN D B.Crafting sustainable work：development of personal resources[J]. Journal of Organizational Change Management，2010，5（23）：616.

[5] LEANA C，APPLBAUM E，SHEVCHUK I.Work process and quality of care in early childhood education：The role of job crafting[C].Academy of Management Journal.2009，52（6）：1169.

[6] HARRIS T B，KIRKMAN B L.Teams and proactivity[C]//PARKER S K，BINDL U K.Proactivity at work：Making things happen in organizations[M].New York：Routledge，2017：530.

[7] 王楨.團(tuán)隊(duì)工作重塑的形成與影響機(jī)制[J].心理科學(xué)進(jìn)展，2020（3）：390.

[8] PETROU P，DEMEROUTIi E，PEETERS M C W，et al.Crafting a job on a daily basis：Contextual correlates and the link to work engagement[J].Journal of Organizational Behavior，2012，33（8）：1120.

[9] 蔣昀潔，孫甫麗，蔣春燕.為什么槍打出頭鳥(niǎo)：和諧型激情、個(gè)體工作重塑對(duì)職場(chǎng)排斥的作用機(jī)制[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2019（10）：105.

[10] DONALDSON L.Strategy and structural adjustment to regain fit and performance：Indefence of contingency theory[J]. Journal of Management Studies，1987，24（1）：1.

[11] 朱天樂(lè)，魯虹.精神型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)知識(shí)型員工工作重塑的影響[J].科技與管理，2020（4）：74.

[12] 王雁飛，朱瑜.組織社會(huì)化與員工績(jī)效：基于個(gè)人[KG-*5]-[KG-*5]組織匹配視角的縱向?qū)嵶C研究[J].管理世界，2012（5）：109.

[13] HIGGINS E T. Promotion and prevention：Regulatory focus as a motivational principle[J].Advances in Experimental Social Psychology，1998，30：1.

[14] LIBERMAN N，Idson L C，CAMACHO C J，et al.Promotion and prevention choices between stability and change[J].Journal of Personality and Social Psychology，1999，77（6）：1135.

[15] MEYER R D，DALAL R S，Hermida A R.Review and synthesis of situational strength in the organizational sciences[J].Journal of Management，2010，36（1）：121.

[16] ZHANG Y， WALDMAN D A， HAN Y L，et al. Paradoxical leader behaviors in people management： Antecedents and consequences[J]. Academy of Management Journal，2015，58（2）：538.

[17] 羅瑾璉，胡文安，鐘競(jìng).悖論式領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)活力對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的影響機(jī)制研究[J].管理評(píng)論，2017，29（7）：122.

[18] HACKMAN J R，OLDHAM G R.Motivation through the design of work：Test of a theory[J].organizational Behavior & Human Performance，1976，16（2）：250.

[19] MORGESON F P，HUMPHREY S E.The work design questionnaire （WDQ）：Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work[J].Journal of Applied Psychology，2006，91（6）：1321.

[20] 孫永波，胡曉鵑，丁沂昕.員工培訓(xùn)、工作重塑與主動(dòng)性行為：任務(wù)情境的調(diào)節(jié)作用[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2020（1）：70.

[21] 胡睿玲，田喜洲.重構(gòu)工作身份與意義：工作重塑研究述評(píng)[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2015，（10）：69.

[22] 李磊，尚玉釩.基于調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬創(chuàng)造力影響機(jī)理研究[J]. 南開(kāi)管理評(píng)論，2011（5）：4.

[23] 趙慧娟，龍立榮.基于多理論視角的個(gè)人：環(huán)境匹配、自我決定感與情感承諾研究[J].管理學(xué)報(bào)，2016（6）：836.

[24] NEUBERT M J，KACMAR K M，CARLSON D S，et al.Regulatory focus as a mediator of the influence of initiating structure and servant leadership on employee behavior[J].Journal of Applied Psychology，2008，93（6）：1220.

[25] WANG D，TSUI A E，ZHANG Y，et al.Employment relationships and firm performance：Evidence from an emerging economy[J].journal of Organizational Behavior，2003，24（5）：511.

[26] PODSAKOFF P M，ORGAN D W.Selfreports in organizational research：Problems and prospects[J].Journal of Management，2016，12（4）：531.

[編輯：厲艷飛]