轉(zhuǎn)制科研院所薪酬變革的合適路徑
——以河南省Y研究所為例

蔣 明 河南省冶金研究所有限責(zé)任公司

一、引言

轉(zhuǎn)制科研院所由于之前長期處于體制內(nèi)，管理者對與人力資源的設(shè)計(jì)思路常常會沿用基于原先事業(yè)單位管理模式而衍生的一系列工具和方法論。隨著企業(yè)性質(zhì)和內(nèi)外部關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理者已經(jīng)逐漸意識到需要改變原先站位，更多的從市場角度去考慮企業(yè)管理模式的符合性和有效性，在這個過程中，薪酬管理作為直接影響企業(yè)人才忠誠度和企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在，其體系搭建工作被Y 研究所的高層人員提上日程。

二、研究思路

河南省Y 研究所的薪酬變革思路如下：1.通過觀察分析企業(yè)近5 年薪酬數(shù)據(jù)以及分層級、有針對性的薪酬訪談，首先對Y 研究所進(jìn)行必要的薪酬管理體系診斷，使目前存在的問題得到充分暴露；2.從外部競爭性出發(fā)，在薪酬市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)后續(xù)參照的薪酬策略和薪酬分位；3.選擇匹配的職位評估工具(如：海氏評估系統(tǒng)、美世IPE、翰威特職位評估系統(tǒng)等)，依靠薪酬數(shù)據(jù)分析得出參考薪酬，保證企業(yè)的內(nèi)部公平性；4.在外部競爭性和內(nèi)部公平性得到保障的前提下，得出企業(yè)的薪酬總額，明確企業(yè)的付薪原則后進(jìn)而結(jié)合部門和職位劃分企業(yè)不同人員的薪酬架構(gòu)；5.最終輸出一整套符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求的薪酬管理體系。(如圖1 河南省Y 研究所的薪酬變革思路)

三、現(xiàn)狀分析

Y 研究所當(dāng)下采用由崗位工資、技能工資、工齡工資、年終獎以及福利構(gòu)成的結(jié)構(gòu)化薪酬。崗位工資主要參照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合個人職務(wù)制定相應(yīng)工資額；技能工資主要按照助理工程師、工程師、副高級工程師和教授級高級工程師等專業(yè)技能水平制定；績效工資由不同部門月度經(jīng)營情況進(jìn)行浮動；工齡工資按照員工工作年限并結(jié)合內(nèi)外部實(shí)際情況制定，上限為500 元；年終獎金是根據(jù)企業(yè)和部門年度經(jīng)營狀況和個人綜合表現(xiàn)，通過考核確定；企業(yè)福利主要構(gòu)成部分是年度體檢、傳統(tǒng)節(jié)日福利、結(jié)婚賀儀、冬暖補(bǔ)貼等一些現(xiàn)金或非現(xiàn)金報(bào)酬。

圖1 河南省Y 研究所的薪酬變革思路

四、目前存在的問題

為了充分暴露Y 研究所現(xiàn)有薪酬體系在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行過程中存在的問題，以便有針對性地提出解決方案，促進(jìn)企業(yè)更加快速高效運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展規(guī)劃，首先設(shè)計(jì)了一整套《企業(yè)薪酬滿意度調(diào)查問卷》并進(jìn)行了一對一訪談。通過了解，發(fā)現(xiàn)Y 研究所目前的薪酬主要存在如下問題：

(一)薪酬缺乏內(nèi)部公平性

通過訪談了解，由于該研究所轉(zhuǎn)制后一直沿用之前傳統(tǒng)的薪酬制定思路，同時(shí)存在按資排輩或因人設(shè)崗的情況，導(dǎo)致某些崗位上人員工作效率較低，工作結(jié)果較差，但薪酬與同崗位績效優(yōu)秀人員并無差別，這種干多干少一個樣，干好干壞一個樣的情況造成了企業(yè)內(nèi)部的不公平感。

(二)部分崗位薪酬缺乏外部競爭性

企業(yè)目前的薪酬設(shè)置方式中，不同職級間薪酬帶寬普遍較窄，而較多的非現(xiàn)金性福利又導(dǎo)致Y 研究所整體薪酬費(fèi)用較高，通過外部薪酬調(diào)查發(fā)現(xiàn)，校園招聘人員在Y 研究所的月度薪酬部分整體處于50 分位左右，而涵蓋社保、福利等開支后，薪酬水平又會大大提升，所以就會出現(xiàn)企業(yè)整體薪酬費(fèi)用開支較高，而在應(yīng)屆生招聘上又處于劣勢地位的尷尬局面。隨著畢業(yè)生對薪酬的期望不斷提高，企業(yè)在校園招聘的過程中愈發(fā)被動。

五、基于當(dāng)前問題的對策研究

(一)外部薪酬調(diào)研

外部薪酬調(diào)研是確定薪酬外部競爭性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是相對棘手的一項(xiàng)工作。只有對收集到的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀準(zhǔn)確的分析并加以有效利用，才能保障后續(xù)確定的薪酬總額的合理性。Y 研究所在薪酬調(diào)查時(shí)主要考慮以下幾個環(huán)節(jié)：1.對職工的學(xué)歷、職稱、工齡、職位等要素進(jìn)行精細(xì)化分類的同時(shí)，有針對性地進(jìn)行同行業(yè)、同地區(qū)、多層面的數(shù)據(jù)采集，以充分掌握外部競爭者狀況；2.盡管政府機(jī)構(gòu)出具的市場工資指導(dǎo)價(jià)總體上能夠真實(shí)客觀反映所在地區(qū)薪酬水平現(xiàn)狀，但由于政府?dāng)?shù)據(jù)來源相對單一，不排除部分薪酬存在失真的情況，鑒于此，嘗試通過其他商業(yè)薪酬調(diào)查渠道引入糾偏系數(shù)，使政府?dāng)?shù)據(jù)更加準(zhǔn)確。

(二)確定薪酬策略和薪酬分位

Y 研究所成立于20 世紀(jì)70 年代，在2006 年進(jìn)行體制改革，經(jīng)過十余年的發(fā)展創(chuàng)新，已經(jīng)在省內(nèi)所屬技工貿(mào)行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了較高的知名度和影響力，但是公司的科研基礎(chǔ)條件卻依然薄弱，科技領(lǐng)軍人才缺乏，懂技術(shù)、懂經(jīng)營、懂管理的復(fù)合型科技服務(wù)高端人才不足。為了吸引相關(guān)專業(yè)人才，結(jié)合企業(yè)“十四五”發(fā)展規(guī)劃，公司管理層提出了混合型的薪酬策略，即：對于高層管理人員和企業(yè)未來科研發(fā)展急需的領(lǐng)軍人才和部分關(guān)鍵崗位人員，采用領(lǐng)先型的薪酬策略，增加企業(yè)自身吸引人才的優(yōu)勢，薪酬設(shè)定在90 分位以上；對于基層管理人員、中高級職稱的業(yè)務(wù)人員和普通職工，采用跟隨型的薪酬策略，保障他們的收入在同類行業(yè)中處于中上游水平，薪酬設(shè)置在75 分位左右；對于市場人員，采用跟隨型底薪和領(lǐng)先型提成比例的混合型薪酬策略，這種薪酬策略既使職工低層次的需求無后顧之憂，又滿足其在提成上的心理預(yù)期，通過更加靈活的薪酬激發(fā)其工作積極性；對于校園招聘人員，根據(jù)學(xué)校、專業(yè)、在校成績、面試表現(xiàn)等設(shè)置較同類競爭企業(yè)稍高的薪酬額度。

(三)職位評估

職位評估的首要目的是通過一系列手段和方法，將組織中每個職位的價(jià)值通過數(shù)字的形式進(jìn)行量化，從而為后續(xù)的人崗匹配奠定基礎(chǔ)。Y 研究所是典型的智力密集型小企業(yè)，而“海氏三要素評估系統(tǒng)”的評估邏輯正是通過投入知識技能解決問題，完成對應(yīng)崗位職責(zé)的角度進(jìn)行分析評估，所以此次評估選擇了較為合適的“海氏三要素評估系統(tǒng)”，從“知識技能水平”、“解決問題的能力”和“承擔(dān)的崗位職責(zé)”三個維度對Y 研究所所有職位“知識創(chuàng)造價(jià)值”的能力進(jìn)行了數(shù)據(jù)量化。

(四)確定企業(yè)薪酬架構(gòu)

按照職位評估結(jié)果劃分三條不同的職業(yè)發(fā)展通道：管理類(M 類)通道、專業(yè)類(P 類)通道和銷售類(S 類)通道。對于管理類人員，合并原先的崗位工資和技能工資，引入月度績效工資，并根據(jù)員工的級別不同，承擔(dān)責(zé)任和所得利益不同，將該類人員的月度績效考核占月度工資比例由高到低確定為50%、40%、30%和20%；對于專業(yè)類人員，除了對例行性和臨時(shí)性工作按照月度績效考核指標(biāo)外，結(jié)合科研項(xiàng)目的周期性和項(xiàng)目性，又加入了對項(xiàng)目績效結(jié)果的考核，即在項(xiàng)目進(jìn)行中和結(jié)束后分別對完成情況進(jìn)行測量和評估，實(shí)現(xiàn)全過程監(jiān)控；最后，對于銷售序列人員的薪酬架構(gòu)更多考慮基本工資和業(yè)務(wù)提成，并且適當(dāng)降低目前的底薪，加大提成比例，使他們有充足的動力去完成目標(biāo)，爭取到客戶，同時(shí)制定適合銷售人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，來對銷售人員的績效結(jié)果進(jìn)行把控。

(五)輸出薪酬管理體系

上述各個分項(xiàng)步驟完成后，需要由整套薪酬管理體系將其進(jìn)行串聯(lián)，使這些分散的管理點(diǎn)能夠有效運(yùn)行，進(jìn)而保障企業(yè)在后續(xù)的職級職檔變化、崗位調(diào)整、薪酬優(yōu)化的順利開展，盡可能降低由于管理混亂導(dǎo)致人為操控的可能性，同時(shí)，也便于薪酬方案能夠隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整完善。在這里，主要需要關(guān)注兩方面內(nèi)容：第一，薪酬體系需要充分結(jié)合Y 研究所現(xiàn)有其他管理體系的運(yùn)行狀況，實(shí)現(xiàn)薪酬和黨務(wù)、績效、財(cái)務(wù)、行政等政策的銜接和匹配；第二，需要建立定期的薪酬調(diào)研和分析機(jī)制，尤其對于重點(diǎn)關(guān)鍵職位更需及時(shí)維護(hù)相關(guān)信息。

六、結(jié)語

薪酬管理體系作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，在實(shí)際搭建過程中一方面應(yīng)該充分體現(xiàn)薪酬的價(jià)值導(dǎo)向和激勵作用，在相對公平、合法合規(guī)和經(jīng)濟(jì)有效的前提下，使企業(yè)的薪酬有足夠的吸引力；另一方面，對于非現(xiàn)金形式的福利也應(yīng)該充分考慮在職人員實(shí)際情況，結(jié)合不同年齡、不同職位、不同性別的職工制定個性化需求方案。例如：對于剛剛步入社會的新職工，由于薪酬有限，單身宿舍、免費(fèi)用餐等與衣食住行緊密相關(guān)的福利成為了他們的首要需求；隨著適婚年齡的到來和二胎政策的放開，80、90 后職工集體進(jìn)入婚育期，各類與親子相關(guān)的福利項(xiàng)目得到了大家的認(rèn)同。只有柔性化滿足了職工的該類需求，才能夠最大程度地發(fā)揮薪酬體系的作用，實(shí)現(xiàn)促進(jìn)Y 研究所科研和產(chǎn)業(yè)雙發(fā)展的目的。